Đối với bất kỳ công ty nào có kinh nghiệm cung cấp đa dạng sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng, điều quan trọng là khả năng triển khai chiến lược hậu cần của doanh nghiệp đó nhằm giúp duy trì dịch vụ khách hàng ở mức cao nhất mọi thời điểm, dù có thay đổi nào xảy ra trong các khu vực khác của tổ chức đi nữa. Đây thậm chí còn là một yêu cầu lớn hơn đối với các công ty có cấu trúc phức tạp hơn hoặc có thể có một chuỗi cung ứng rất biến động, dễ thay đổi hoặc có các dòng sản phẩm cụ thể, các quốc gia cụ thể hoặc khách hàng cụ thể để phục vụ.
Nhưng những chuyên gia logistics cần phải tập trung vào việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của họ như thế nào? Bạn có nên dành nhiều thời gian để xác định những cải tiến cơ cấu để tăng tốc độ sản xuất? Bạn nên tập trung chủ yếu vào việc giảm thiểu chi phí? Hoặc trước tiên bạn nên dành nhiều thời gian hơn để tập trung vào việc xác định các mục tiêu tổ chức cấp cao nhất và xác định xem chiến lược logistics tổng thể của bạn có góp phần vào mục tiêu đó không? Chiến thuật nào phù hợp với doanh nghiệp của bạn và trong hoàn cảnh nào?
Để giúp bạn đánh giá các lựa chọn của mình và thậm chí đưa ra một số ý tưởng mới, Camcode đã hỏi 19 chuyên gia về chiến lược hậu cần câu hỏi sau:
“Lời khuyên hàng đầu của quý vị dành cho một doanh nghiệp mới (hoặc thậm chí lâu đời) đang mong muốn tạo ra một chiến lược logistics hiệu quả là gì?”
Trong loạt những bài tiếp theo, Smartlog xin giới thiệu đến các bạn những ý kiến của 19 chuyên gia trong lĩnh vực logistics về câu hỏi này.
SHAWN CASEMORE
Shawn Casemore là nhà sáng lập và là chủ tịch của Casemore and Co, Inc. Shawn đã trải qua gần hai thập kỷ lãnh đạo, quản lý và tạo động lực cho các đội nhóm trong một nhiều ngành công nghiệp và lĩnh vực khác nhau. Ông đã làm việc với hàng chục tổ chức năng động và đa dạng bao gồm Magna International, Arvin Meritor và Bruce Power LP. Shawn được công nhận là nhà lãnh đạo tư tưởng trong lĩnh vực vận hành xuất sắc và quan điểm của ông thường được xuất bản trong các ấn bản ngành công nghiệp bao gồm Globe and Mail, CFO Magazine, Enterprise Apps today, purchasing B2B và nhiều ấn bản khác. Shawn cũng là một giảng viên thỉnh giảng tại Humber College Institute of T echnology and Advanced Learning trong hai năm qua.
Lời khuyên đầu tiên về chiến lược logistics của tôi là …
Tận dụng sản lượng dự báo của bạn để giảm giá thành.
Tôi đã làm việc với nhiều tổ chức để phát triển một mạng lưới logistics (FTL, LTL, chuyển phát nhanh) trong thời gian khởi đầu kinh doanh. Tìm các nhà cung cấp các mức dịch vụ như mong muốn ở một mức giá cạnh tranh là một thử thách khi mà bạn không có sản lượng lịch sử nào để dựa vào. Đây là lúc sản lượng dự báo phát huy tác dụng. Sản lượng dự kiến cho logistics của bạn trong LTL hoặc chuyển phát nhanh trong năm đầu tiên là gì? Định vị chính xác điều này có thể mang lại nhiều chiết khấu đáng kể trong chi phí vận chuyển hàng hóa, kết quả giúp cải thiện dòng tiền và lợi thế cạnh tranh.
Tôi đã giúp một nhà phân phối gạch lát rất nhỏ thương lượng giá chuyển phát nhanh của họ. Kết quả là chúng tôi đã sử dụng một công ty chuyển phát nhanh quốc tế hàng đầu với mức giảm giá đáng kể. Khách hàng của tôi hài lòng, nhưng không bao giờ nhận ra mức chiết khấu cực kỳ tốt này cho đến một ngày nhà cung cấp của họ (một nhà sản xuất ngói lớn hơn) đề nghị họ vận chuyển bằng tài khoản riêng của công ty này (với cùng một công ty chuyển phát nhanh). Tôi đã so sánh giá đó với giá mà khách hàng của tôi thương lượng được và thấy sự khác biệt 20% (giá của khách hàng của tôi rẻ hơn).
Trong chiến lược mạng lưới logistics, nói về xác định đối tác là nói tất cả về đòn bẩy, thực tế hoặc dự đoán.
KEITH BIONDO
Là nhà xuất bản của tạp chí Inbound Logistics – một ấn phẩm đa phương tiện phục vụ cho nhu cầu thông tin của các nhà quản lý logistics và chuỗi cung ứng trên toàn cầu từ năm 1981 – Keith Biondo được coi là một người có tầm nhìn trong lĩnh vực chuỗi cung ứng. Ngay từ đầu sự nghiệp của mình, Biondo đã nhận ra tầm quan trọng của việc giúp các nhà sản xuất Mỹ đáp ứng nhu cầu cung ứng tốt hơn, và niềm đam mê của ông về ý tưởng đó đã thúc đẩy nhiều thành tựu của Inbound Logistics. Dưới sự lãnh đạo của Biondo, Inbound Logistics đã giúp phát triển phân khúc logistics bên thứ ba (third-party logistics – 3PL) và dạy cho người gửi hàng tầm quan trọng của việc đánh giá các nhà cung cấp dịch vụ 3PL của họ. Ông cũng ủng hộ khái niệm áp dụng công nghệ logistics cho tất cả các khía cạnh của quản lý chuỗi cung ứng, từ các hệ thống ERP lớn nhất đến các giải pháp SaaS nhỏ nhất. Biondo hiện là nhà tư vấn cho Hiệp hội vận tải và logistics Hoa Kỳ (American Society of Transportation and Logistics). Biondo có bằng Cử nhân về Lịch sử và Tiếng Anh của Đại học St. John’s, New York.
Khi nói đến chiến lược logistics hiệu quả …
Bí quyết của tôi là bắt đầu tiến hành logistics theo nhu cầu (demand-driven) nếu bạn chưa làm thực hiện điều này.
Tầm quan trọng của việc kết hợp tốt hơn nhu cầu cho sản phẩm của bạn với nguồn cung của bạn không chỉ có giảm chi phí vận chuyển.
Khi một công ty bắt đầu tiến hành inbound logistics hay logistics theo nhu cầu, chi phí vận chuyển sẽ giảm nhưng tiết kiệm chi phí nhờ vào thay thế hàng tồn kho bằng thông tin và cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn cho khách hàng thậm chí còn quan trọng hơn.
Ngoài kết quả quan trọng này, việc điều chỉnh doanh nghiệp của bạn phù hợp với hoạt động logistics theo nhu cầu sẽ giúp đưaquản lý logistics thoát khỏi các rào cản quản lý và mang lại lợi ích chiến lược cho toàn bộ doanh nghiệp.
STEVE MURRAY
Steve Murray giữ vai trò đặc biệt của cả nhà tư vấn chính và là nhà nghiên cứu chính cho Supply Chain Visions. Là người đúng đầu bộ phận nghiên cứu tại Supply Chain Visions, Steve luôn theo dõi các động thái xung quanh ngành chuỗi cung ứng để tìm kiếm những xu hướng cạnh hàng đầu và các thực hành tốt nhất mà Supply Chain Visions có thể mang đến cho khách hàng.
Steve phụ trách duy trì chuyên mục các “Catalog of Processes and Best Practices” của SC Visions – đó là nền tảng cho các Hướng dẫn về quy trình quản trị chuỗi cung ứng chuẩn của Hội đồng quản lý chuỗi cung ứng (Council of Supply Chain Management’s Supply Chain Management Process Standards) và Hướng dẫn Thực hành Tốt nhất của Hội đồng Giáo dục và Đào tạo quản lý kho (Warehousing Education and Research Council’s Best Practice Guides) và ông cũng quản lý SC Visions / CSCMP Thuật ngữ về quản lý chuỗi cung ứng và các thuật ngữ về logistics (CSCMP Glossary of Supply Chain Management and Logistics terms) . Steve cũng là thành viên của nhóm thực hiện Nghiên cứu hàng năm (WERC / DC Velocity Study) của DC Metrics và là diễn giả thường xuyên về các chủ đề cải tiến quy trình và sử dụng các chỉ số.
Bí quyết quan trọng nhất tôi có thể chia sẻ với các chuyên gia kinh doanh muốn tạo một chiến lược logistics hiệu quả đó là …
Những kinh nghiệm đến từ nhiều năm làm tư vấn cho các công ty trong lĩnh vực kho bãi và chuỗi cung ứng của tôi. Nó là một cách tiếp cận khá đơn giản và hiệu quả mà rất thường hay bị bỏ qua, hiểu lầm, hoặc đơn giản là không thực hiện tốt.
Các công ty hiện tại hoặc mới gia nhập ngành cần dành thời gian để hiểu bản chất của Kế hoạch bán hàng và vận hành (Sales and Operations Plan) hay còn gọi là S&OP. Nhiều lần tôi nhận thấy các công ty “nghĩ” rằng họ biết S&OP, và một số công ty cũng đang áp dụng một dạng của S&OP mà không thực sự gọi tên nó. Nhưng tôi không thấy nhiều công ty thực hiện nó hiệu quả.
S&OP được định nghĩa đơn giản là một chiến lược mà tất cả các chức năng chính (Bán hàng, Tiếp thị, Quản lý Sản phẩm, Sản xuất, Kho bãi, Mua sắm, Tài chính, Vận chuyển) của doanh nghiệp cùng làm việc với nhau như một đội (trực tiếp hoặc thông qua liên kết truyền thông) để xem xét, thảo luận và lên kế hoạch hoạt động kinh doanh. Lưu ý ở đây không chỉ bao gồm Bán hàng và Vận hành mà phải bao gồm tất cả các bên mà có tác động, hoặc bị ảnh hưởng bởi các hoạt động thường xuyên của doanh nghiệp.
Hoạt động này phải được xem như một nỗ lực “nhóm”, với tất cả các bên đều hiểu về một chuỗi các mục tiêu chung (sự hài lòng của khách hàng, lợi nhuận, doanh thu được cải thiện, v.v) và đều đồng thuận cùng nhau làm việc để đạt được những mục tiêu đó. Cuộc họp nên được tổ chức thường xuyên theo nhu cầu thực tế, và nhóm nên có một bộ công cụ, KPIs và báo cáo để hỗ trợ kiểm tra thường xuyên và thông báo. Các cuộc họp cần tập trung và ngắn gọn, cần hợp tác và tránh sự đối đầu. Vâng, chúng ta sẽ thảo luận về những gì đã sai, nhưng với trọng tâm là “tại sao” và “làm thế nào” để cải tiến và loại bỏ vấn đề. Cần phải tập trung nhiều hơn vào lập kế hoạch trong ngắn và dài hạn, và nhóm sẽ tiếp cận nó như thế nào.
Cần phải có cam kết của tất cả các bên để vượt qua các rào cản chức năng (functional silos: rào cản gây ra bởi từng phòng ban chức năng chạy theo thành tích của mình mà thiếu hợp tác với các phòng ban khác) mà hiện còn đang tiếp tục ám ảnh các công ty. Theo thời gian, nó phải trở thành một thành phần ăn sâu vào văn hoá của công ty.
Nếu được thực hiện đúng, một quy trình S&OP vững chắc có thể đem lại hiệu quả nhiều hơn bất kỳ chiến lược logistics nào khác để cải thiện tỷ lệ thành công. Khi nhóm được “đồng bộ”, từng phòng ban chức năng có thể tập trung vào làm thế nào để giải quyết một cách hiệu quả nhất phần của họ trong toàn bộ quy trình, với việc hiểu rõ ràng mục tiêu chung là gì.
Nếu không có S&OP, thực tế đã chứng minh rằng hầu hết các bộ phận chức năng sẽ tạo ra mục tiêu riêng của mình, nhưng chúng có thể sẽ không liên kết với các bộ phận còn lại của doanh nghiệp. Ví dụ; một trung tâm phân phối (DC) đạt được tỷ lệ đáp ứng cao cho các đơn hàng của khách hàng (fill rate) có thể không tốt cho doanh nghiệp nếu như nó đi kèm với chi phí cao đối với các bộ phận còn lại của doanh nghiệp. S&OP có thể giúp đảm bảo rằng tất cả các hoạt động liên quan đến logistics được điều chỉnh để đạt được tỷ lệ đáp ứng đơn hàng cao nhất theo cách kinh tế và hiệu quả nhất.
RICK BLASGEN
Rick D. Blasgen hiện đang giữ chức vụ Chủ tịch và Giám đốc điều hành của Hội đồng các chuyên gia quản lý chuỗi cung ứng (CSCMP) tại Lombard, Illinois, Hoa Kỳ. Ông bắt đầu sự nghiệp của mình với Nabisco, nơi ông giữ các vị trí logistics khác nhau với trách nhiệm tăng dần trong quản lý hàng tồn kho, xử lý đơn đặt hàng và vận tải, và quản lý vận hành trung tâm phân phối. Ông trở thành phó chủ tịch chuỗi cung ứng, ở Nabisco năm 1998, sau đó là phó chủ tịch chuỗi cung ứng cho Kraft vào năm 2002. Từ năm 2003 đến năm 2005, ông làm phó chủ tịch cấp cao logistics tích hợp tại ConAgra Foods. Ông tốt nghiệp bằng quản trị kinh doanh từ Governors State University.
Khi nói đến kế hoạch logistics cho bất kỳ doanh nghiệp nào…
Bí quyết hàng đầu của tôi là có được một chuyên gia logistics có kinh nghiệm, có kỹ năng giao tiếp tuyệt vời, kết nối tốt với thế giới chuỗi cung ứng, logistics (tất nhiên là một thành viên của CSCMP), là một nhà lãnh đạo đã được chứng minh và có năng lực tài chính vững vàng.
RICHARD WILDING
Richard Wilding là Giáo sư về Chiến Lược Chuỗi Cung ứng tại Cranfield School of Management. Với tư cách là Chủ tịch (Giáo sư chính thức) Chiến Lược Chuỗi Cung ứng tại Trung Tâm Quản Lý Chuỗi Cung ứng và Logistics, Cranfield School of Management, Anh, Richard làm việc với nhiều công ty châu Âu và quốc tế về các dự án Logistics và chuỗi cung ứng trong tất cả các lĩnh vực bao gồm dược phẩm, bán lẻ, ô tô, công nghệ, thực phẩm, đồ uống và một số dịch vụ chuyên nghiệp. Ông là một diễn giả rất được hoan nghênh và thường xuyên nói chuyện tại Hội Nghị Công Nghiệp và đã có các buổi giảng tại châu Âu và châu Á theo lời mời của các trường đại học và liên hiệp công nghiệp địa phương. Ông đã xuất bản rộng rãi trong lĩnh vực Quản Lý Chuỗi Cung ứng và là cố vấn biên tập cho một số tạp chí hàng đầu trong lĩnh vực này.
Khi nói đến việc tạo ra một chiến lược quản lý hậu cần hiệu quả …
Câu trả lời có thể được tóm tắt như sau:
Trước tiên, hiểu về sứ mệnh của doanh nghiệp, hãy suy nghĩ về chiến lược công ty của tổ chức và lên kế hoạch cho phù hợp. Thứ hai, nhận ra một chuỗi cung “trung bình” có nghĩa là 50% khách hàng đang mệt mỏi với dịch vụ của bạn và 50% còn lại bạn đang chi tiêu quá nhiều tiền vào nhóm này! Cần có một chiến lược cạnh tranh tập trung để liên lạc và thảo luận với các chức năng tiếp thị (marketing) và bán hàng của doanh nghiệp bạn. Vì vậy, bạn cần phân khúc khách hàng và sản phẩm của mình để bạn có thể phát triển các chuỗi cung ứng riêng lẻ để tạo ra giá trị tối đa với chi phí thấp nhất có thể cho từng nhóm này. Thứ ba, để một chiến lược chuỗi cung ứng thực sự phát huy hiệu quả, bạn cần phải thiết kế bốn lĩnh vực.
- Các quy trình chuỗi cung ứng của bạn,
- Cơ sở hạ tầng chuỗi cung ứng bao gồm nơi bạn đặt các cơ sở và thiết bị nào được sử dụng,
- Hệ thống thông tin chuỗi cung ứng của bạn, và cuối cùng là
- Tổ chức chuỗi cung ứng. Đây là cách bạn tổ chức nhân lực của mình.
Vì vậy, tóm lại, bắt đầu với chiến lược của công ty, xác định cách bạn sẽ cạnh tranh trong các thị trường khác nhau và hiểu được chiến lược cạnh tranh, phát triển chiến lược chuỗi cung ứng để phục vụ các thị trường này bằng cách điều chỉnh quy trình chuỗi cung ứng, cơ sở hạ tầng, hệ thống thông tin và tổ chức.
KENNETH B. ACKERMAN
Ken Ackerman hoạt động trong lĩnh vực logistics và quản lý kho bãi cho toàn bộ sự nghiệp của mình. Trước khi vào lĩnh vực tư vấn, ông là giám đốc điều hành của Distribution Centers Inc., một công ty kho bãi công hiện đang là một phần của Exel Logistics USA. Năm 1980, Ackerman bán công ty và gia nhập bộ phận tư vấn quản lý của Coopers & Lybrand. Năm 1981, ông thành lập Công ty Ackerman, một dịch vụ tư vấn quản lý.
Ken là biên tập viên và nhà xuất bản của Warehousing Forum, một dạng ấn bản hàng tháng và blog. Những cuốn sách mới nhất của ông bao gồm Lean Warehousing và Fundamentals of Supply Chain Management, được xuất bản năm 2007. Các ấn bản gần đây khác của ông bao gồm Auditing Warehouse Performance và Warehousing Tips. Harvard Business Review đăng bài của ông “Making Warehousing More Efficient” (Làm hoạt động kho bãi hiệu quả hơn), đồng tác giả với Giáo sư Bernard J. LaLonde. Tạp chí New York Times công bố bài báo “Just In Time, Right For Retail” của ông. Ông là tác giả của nhiều bài báo khác liên quan đến quản lý và kho bãi.
Ông có những chứng chỉ về giáo dục và chuyên môn sau đây:
- A., Đại học Princeton
- B.A., Đại học Harvard
- Hội đồng các chuyên gia quản trị chuỗi cung ứng CSCMP- Chủ tịch tiền nhiệm
- Hội đồng giáo dục và nghiên cứu hoạt động kho bãi (Warehousing Education and Research Council) – Nhà sáng lập
Các bí quyết quan trọng nhất về kế hoạch logistics của một doanh nghiệp là …
Nó phải luôn luôn tùy thuộc vào và bổ trợ cho chiến lược của công ty. Ví dụ:
- Nếu chiến lược của công ty bạn luôn là dẫn đầu giá thấp, thì mục tiêu hàng đầu của chiến lược logistics là hướng mọi thứ với chi phí thấp nhất có thể.
- Nếu chiến lược công ty của bạn dựa trên sự nhanh nhẹn và vận chuyển hàng hoá nhanh hơn đối thủ cạnh tranh, thì chiến lược logistics dựa trên tốc độ chứ không phải là chi phí.
- Nếu công ty của bạn thiết lập tiêu chuẩn chất lượng, thì mục tiêu logistics là có 100% đơn đặt hàng hoàn hảo và làm bất cứ điều gì cần để sửa bất kỳ lỗi nào.
- Nếu công ty của bạn đang phát triển bằng cách sáp nhập, chiến lược logistics là lồng ghép các hoạt động của việc mua lại mới vào chương trình logistics hiện có.
- Nếu công ty của bạn được đánh giá dựa trên lợi nhuận trên vốn đầu tư, thì chiến lược logistics giữ cho càng không có tài sản càng tốt bằng cách tìm các hợp đồng cho thuê thiết bị vận tải và bất động sản ngắn hạn.
——-
Nguồn: Smartlog trích bài “Logistics Strategies for Business: 19 Experts Share Tips on How to Develop a Winning Logistics Strategy” đăng trên trang camcode.com, tháng 01/2017
Bài viết liên quan: