fbpx

TIN TỨC

Chuyên mục

TIN XEM NHIỀU

18Nov

Tương lai của ngành Logistics trong 5-10 năm tới sẽ ra sao ?: nghiên cứu toàn diện của PWC

Trong chuỗi các bài “PwC’s Future Insight Series” được công bố từ PwC, Smartlog đã...

06Jan

Điều gì xảy ra khi chuỗi cung ứng gặp blockchain?

Cho đến nay, Smartlog đã cung cấp nhiều bài viết nói về blockchain và tiềm...

08Sep

Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) trong logistics (Phần 1)

Làn sóng thay đổi lớn tiếp theo của ngành công nghiệp logistics có lẽ sẽ...

07May

ANC: “THAY ĐỔI ĐỂ TỒN TẠI, THAY ĐỔI ĐỂ PHÁT TRIỂN.”

Được thành lập từ năm 1996, Công ty TNHH ANC là một trong những công...

18Apr

IDOCEAN GIÚP NGƯỜI TIÊU DÙNG KHÔNG BAO GIỜ THIẾU NHỮNG MÓN NGON VỚI STM

Nhắc đến Idocean hẳn nhiều người vẫn còn lạ lẫm với tên thương hiệu này,...

Cơ hội và thách thức từ những mô hình chuỗi cung ứng mới – đúc kết từ dự án ASCET*

Những phát triển gần đây trong quản lý chuỗi cung ứng mang đến tiềm năng không chỉ cho việc cắt giảm chi phí mà còn khả năng tạo ra doanh thu mới và lợi nhuận cao hơn. Thách thức còn lại là làm sao liên kết các phương pháp mới với nhau để thu được những phần thưởng cạnh tranh của một chuỗi cung ứng đồng bộ.

Đầu tiên, chúng ta hãy làm rõ khái niệm về “mô hình kinh doanh” được đề cập trong nội dung bài này. Nói ngắn gọn, một mô hình kinh doanh là lý luận cốt lõi của một tổ chức để tạo ra giá trị một cách bền vững. Đối với doanh nghiệp kinh doanh vì lợi nhuận, điều này có nghĩa là làm thế nào họ có thể kiếm được lợi nhuận trong dài hạn chứ không chỉ các quý gần nhất.

Điều đó có nghĩa không chỉ là một phương pháp để định giá, một đề xuất giá trị, hay một hình thức tổ chức mà còn hơn thế nữa. Vì vậy, những mô hình kinh doanh được mô tả như “miễn phí thông qua Internet”, “cạnh tranh về chất lượng”, “các công ty spin-offs” hoặc “thuê ngoài” chỉ là một phần của bức tranh. Hình 1 dưới đây là một cách tiếp cận hữu ích để nắm bắt tất cả các khía cạnh của một mô hình kinh doanh.

 

ascet_1

 

Rõ ràng rằng một doanh nghiệp muốn tồn tại trong môi trường kinh doanh đang tiến hóa nhanh chóng như hiện nay thì mô hình kinh doanh của họ cũng cần phải thay đổi theo. Mặc dù có một số công ty đã thành công với những thay đổi căn bản, mang tính chất quyết định đối với việc tạo ra giá trị cốt lõi của họ, nhiều công ty vẫn gặp rất nhiều khó khăn khi phải lựa chọn chấp nhận tình trạng hiện tại và cạnh tranh trì trệ hay là định hình lại mô hình kinh doanh của họ và một hành trình đầy hiểm họa tiềm ẩn.

Khi các công ty làm được điều thành công đó, họ được xem là những công ty tiên tiến trong chuỗi thể hiện trong Hình 2, một bản đồ dẫn đến hành trình thay đổi.

ascet_2

Tối đa hoá giá trị của bất kỳ chuỗi cung ứng bao gồm việc đầu tiên là tích hợp (integration) các hoạt động chuỗi cung ứng trong công ty riêng của mình, ví dụ, khiến cho hoạt động bán hàng và logistics hoạt động cùng nhau, với tư duy hướng về khách hàng. Bước thứ hai đòi hỏi sự cộng tác (collaboration) với các nhà cung cấp và khách hàng, ví dụ, chia sẻ dự báo. Cấp độ cuối cùng là đồng bộ hóa (synchronization) chuỗi cung ứng thành một “nhóm” hợp lý, điều hành nó với khả năng liên kết và tối ưu hóa hoàn toàn từ nhà cung cấp đến khách hàng.

Bài viết này đưa ra cái nhìn sâu hơn về những thay đổi cụ thể mà các công ty đang tiến hành khi họ “di chuyển” dọc theo chuỗi (ở hình 2). Những thay đổi này có thể được phân loại thành 4 lĩnh vực chính:

  • Thiết kế cho chuỗi cung ứng bằng những chuỗi cung ứng (Design for Supply Chain by Supply Chains);
  • Thị trường điện tử (e-marketplaces);
  • Sản xuất cộng tác (collaborative manufacturing); và
  • Hoàn tất đơn hàng tích hợp (integrated fulfillment)

Sau cùng là một số nhận định làm thế nào để kết hợp cả 4 sự phát triển này lại với nhau để đồng bộ hóa chuỗi cung ứng.

  1. Thiết kế cho chuỗi cung ứng bằng những chuỗi cung ứng

Tạo ra những quy trình phối hợp chéo trong công ty để thiết kế sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trường – và có thể được sản xuất một cách nhanh chóng và hiệu quả. Sau đây là những chiến lược để xem xét:

  • Thiết kế theo nhu cầu khách hàng
  • Thiết kế cộng tác
  • Tận dụng đòn bẩy R&D

Do tốc độ đổi mới ngày càng nhanh và chu kỳ của sản phẩm nagỳ càng ngắn lại, các công ty phải đối mặt với chi phí nghiên cứu và phát triển (R&D) tăng lên và một thời gian để bù đắp chúng càng giảm. Chẳng hạn như từ năm 1993, chi phí R & D trong 20 công ty dược phẩm hàng đầu đã tăng gấp đôi, và được dự báo sẽ tăng gấp đôi một lần nữa vào năm 2005. Vì vậy, các công ty đang ngày càng nhạy cảm với 3 chỉ số chính: thời gian đưa sản phẩm ra thị trường; thời gian sản xuất; và thời gian thu lợi nhuận.

Chuyển đổi thiết kế từ một quy trình riêng từng phòng ban và theo tuần tự sang một quy trình đồng thời và chéo trong toàn bộ công ty đã được thảo luận trong nhiều năm qua. Tuy nhiên, việc sử dụng các hệ thống quản lý dữ liệu sản phẩm truyền thống và trao đổi dữ liệu kỹ thuật với các nhà cung cấp đã chứng tỏ gặp khó khăn, chậm chạp và hạn chế về mặt địa lý. Phối hợp sai giữa các nhóm, sự không đồng nhất của các hệ thống và dữ liệu và các quy trình phê duyệt phức tạp đã trở nên phổ biến. Và thông thường kết quả dẫn đến là giới thiệu sản phẩm ra thị trường trễ, đội ngũ nhân viên mất tập trung, vấn đề chất lượng, hoặc các vấn đề phức tạp hơn phát sinh trong chuỗi cung ứng.

Tuy nhiên những tiến bộ nhanh chóng trong những công cụ thiết kế thức đẩy công ty tiến về phía trước theo 3 cách khác nhau.

Thiết kế theo nhu cầu khách hàng

Trong chiến lược này, khách hàng trở thành một phần quan trọng hơn bao giờ hết của quá trình thiết kế, làm cho thiết kế phù hợp hơn với nhu cầu của thị trường. Ví dụ, Fiat đã lôi kéo một nhóm khách hàng quan trọng vào việc thiết kế ban đầu của thế hệ tiếp theo Fiat Punto. Thông qua một cuộc khảo sát dựa trên Web, 3.000 khách hàng đồng thiết kế một cách hiệu quả một chiếc xe trên màn hình bằng cách chọn từ các phong cách và tính năng. Phần mềm này theo dõi các bước mà khách hàng chọn khi đánh giá và lựa chọn các tùy chọn. Hơn 30.000 trang dữ liệu như vậy đã mang lại cái nhìn sâu sắc về các tiêu chí ưu tiên khác nhau của khách hàng và phong cách và ý tưởng thiết kế mà họ chịu ảnh hưởng trực tiếp.

Một ý tưởng khác là liên kết chặt chẽ các quyết định thiết kế với các hành vi mua sắm thực tế của khách hàng thực sự. Zara, một nhà bán lẻ thời trang trị giá $2 tỷ của Tây Ban Nha, phân tích dữ liệu ngay tại các cửa hiệu hàng ngày. Sau đó đến phần cộng tác giữa người quản lý cửa hàng, nhà hoạch định tổng công ty, và các nhà cung cấp giúp định hướng các quyết định thiết kế. Gắn với một chu kỳ sản xuất ít hơn 15 ngày và hai lần một tuần nhập hàng vào cửa hiệu, kết quả họ nhận được rất khả quan. Zara đang chứng kiến một tỷ lệ tăng 25% của cùng một cửa hàng bán hàng bán lẻ và 34 % lợi nhuận tăng mỗi năm.

Thiết kế cộng tác

Một sản phẩm thậm chí được phổ biến rộng rãi trên thị trường cũng sẽ ít thành công về mặt tài chính nếu thiết kế của nó không “thân thiện” với chuỗi cung ứng. Do đó, giảm thiểu sự phức tạp của thiết kế gây ra sự thiếu hiệu quả trong chuỗi cung ứng là một chiến lược khác.

Tất nhiên đây không phải là một khái niệm mới. Điều quan trọng là phải có nhiều đối tác – nhà sản xuất, nhà cung cấp và nhà sản xuất hợp đồng – cùng cộng tác trong quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm. Thông thường điều này có nghĩa là một thành viên trong chuỗi cung ứng sẽ kiểm tra với đối tác khác về tính khả thi của một thiết kế – tiềm năng có thể sản xuất được của nó và khả năng phục vụ được, sự sẵn có của các phụ kiện, và bất kỳ sửa đổi hoặc cải tiến có thể.

Thật không may là các giải pháp công nghệ trước đây đã phải vật lộn để hỗ trợ liên tục việc tích hợp như vậy với chi phí chấp nhận được. Tuy nhiên hiện nay, với sự liên kết phổ quát, chi phí thấp, theo thời gian thực của Internet, kết hợp với các thay đổi về quy trình liên quan, điều này thực sự có thể giúp tránh được rất nhiều sự gián đoạn, sự chậm trễ thời gian và các vấn đề chuyển giao trách nhiệm xảy ra.

Ví dụ như Adaptec, một nhà sản xuất chất bán dẫn, sử dụng phần mềm Extricity để kết nối với đối tác sản xuất TSMC ở Đài Loan, đối tác lắp ráp ASAT tại Hồng Kông, và Seiko tại Nhật Bản. Trong thời gian phát triển sản phẩm, các nhà thiết kế chip gửi dữ liệu thiết kế chip và sơ đồ cho các đối tác để thử nghiệm mô phỏng và thực tế. Kết quả mang lại những cải tiến tiềm năng được gửi đến cho Adaptec. Bởi vì quá trình này có thể được nhanh chóng lặp lại trong thời gian thực, thời gian sản phẩm giới thiệu ra thị trường được rút giảm đáng kể.

Tất cả thị trường điện tử lớn chẳng hạn như Covisint, e2Open, Converge và Exostar đều công nhận rằng “thiết kế cộng tác” là một phần quan trọng của các sản phẩm trong tương lai. Exostar là một thị trường điện tử hàng không vũ trụ & phòng vệ hàng đầu của BAE Systems, Boeing, Lockheed Martin và Raytheon. Nó cung cấp các  tính năng như hoạch định nhu cầu, cộng tác thiết kế theo thời gian thực, quản lý vòng đời sản phẩm, nhận diện các nguồn lực đạt yêu cầu, theo dõi đặt hàng, và định giá sản phẩm.

Tận dụng đòn bẩy R&D

Một chiến lược khác nhằm mục đích thu được giá trị nhiều hơn từ các khoản đầu tư R & D. Khi các nhà phát triển của một công nghệ hay tài sản trí tuệ không có sử dụng sáng kiến của họ, các công ty khác vẫn có thể tìm thấy giá trị sử dụng của nó. Thay vì dựa vào các cuộc đàm phán bí mật độc lập, các công ty hiện đang thương mại hóa các sáng kiến thông qua các cổng phát triển.

Trong ngành công nghiệp y sinh, TechEx.com cung cấp một diễn đàn trực tuyến được thiết kế xung quanh 3 loại người tham gia đủ năng lực: chuyên gia cấp giấy phép từ các tổ chức nghiên cứu, các nhà đầu tư mạo hiểm, và các chuyên gia cấp giấy phép công ty có khả năng đưa các phát minh còn trong trứng nước sớm ra thị trường. Hai nhóm sau tạo nên một hồ sơ mật mô tả các cơ hội cấp phép mà họ quan tâm. Sau đó, các cơ quan nghiên cứu, người đang sở hữu công nghệ để cấp phép, mô tả công nghệ của họ ở mức độ mà họ cho là không bí mật. TechEx sau đó thuê các chuyên gia nghiên cứu và cấp giấy phép để kết hợp các cơ hội với các bên có liên quan.

Yet2.com, thì ngược lại, đã lập ra danh sách các công ty và cơ quan chính phủ từ nhiều lĩnh vực khác nhau. Các công ty tham gia yet2.com cam kết cung cấp công nghệ của họ để cấp phép hoặc bán độc quyền trên trang web của Yet2.com. Người mua tiềm năng có thể nhanh chóng tìm kiếm các trang web cho các tài sản trí tuệ và bằng sáng chế có liên quan đến tổ chức của mình. Cấp phép những giải pháp như vậy cho phép các công ty tiếp cận ngay lập tức các sáng kiến với chi phí đầu tư thấp hơn đáng kể so với một chương trình R&D của riêng mình. Đến nay, Yet2.com đã đăng ký thành viên một loạt các tập đoàn lớn như Boeing, Siemens AG và Toyota, chiếm hơn 10% của tổng chi tiêu R&D toàn cầu.

  1. Thị trường/Chợ điện tử (E-marketplace)

Sử dụng các thị trường điện tử dựa trên nền tảng web như một cơ chế theo dõi nhanh đối với một nền tảng cung ứng đồng bộ chặt chẽ. Sau đây là những chiến lược có thể xem xét:

  • Thị trường theo chiều dọc của ngành (Industry Vertical Marketplaces)
  • Sàn giao dịch riêng (Private Exchanges)
  • Cộng tác theo chiều ngang của ngành (Horizontal Aggregators)

Khái niệm thị trường điện tử đã khởi đầu một cách mới để mua sắm sản phẩm, đặc biệt là các mặt hàng không sản xuất. Phạm vi dịch vụ từ đó đã mở rộng đáng kể để thay đổi cách thức các công ty quản lý và tương tác với các nền tảng cung ứng của họ. Giá trị thực sự của thị trường điện tử bây giờ được xem như là một cơ chế để cộng tác và đồng bộ nhiều hơn giữa các tổ chức.

Sự tiến hóa ban đầu được dẫn dắt các công ty dot-com. Tuy nhiên, những trao đổi này đã thường dựa trên việc thu phí giao dịch, một mô hình kinh doanh có thể thành công nhưng chỉ bằng cách đạt được quy mô – một nhiệm vụ không hề dễ dàng. Ngoài ra các nhà cung cấp lo ngại rằng sự trao đổi có thể không phục vụ tốt nhất cho lợi ích của họ, và người mua có thể không chịu chi trả bất kỳ khoản phí phụ thêm nào cho bên thứ ba.

Những mối quan tâm này, kết hợp với những đánh giá cao của các công ty khởi nghiệp, đã dẫn các công ty chủ chốt trong ngành đến việc hình thành những thị trường mở (public market) dựa trên liên kết tập đoàn (consortium-based). Vì vậy, chúng ta đã chứng kiến việc hình thành Covisin trong ngành công nghiệp ô tô, Trade-Ranger trong ngành dầu khí, Omnexus trong hóa chất, và e2Open và Converge trong lĩnh vực công nghệ cao.

Điều này khuyến khích đầu tư vào lĩnh vực dot-com và kéo dài thời gian ra thị trường của các công ty start-up. Việc điều chỉnh thị trường chứng khoán đầu năm 2000 tiếp tục kéo dài việc hạn chế vốn cho các công ty start-up và thất bại ngoạn mục đối với những người có kế hoạch kinh doanh yếu nhất.

Hầu hết các chợ điện tử bây giờ đều nhận thấy rằng, là một trung tâm giao dịch một mình là không đủ và do đó họ đang mở rộng dịch vụ của mình ra. Điều này có thể bao gồm các dịch vụ giá trị gia tăng như quản lý hàng tồn kho và các dịch vụ tài chính, như trường hợp của Zoho, một thị trường cho các ngành công nghiệp khách sạn. Lập kế hoạch và phối hợp chuỗi cung ứng là những tính năng quan trọng khác được cung cấp bởi một số các sàn giao dịch mở lớn như Covisint, e2open, Converge và TheSupply (một thị trường nguyên liệu bán dẫn). Và tất nhiên, các dịch vụ thiết kế cộng tác ghi nhận trước đó là một cách khác để chợ điện tử đem lại thêm giá trị.

Nhận thấy được điều nay, cả các tập đoàn công nghiệp và các công ty start-up còn sống sót đều đang nhận ra những khoảng trống về năng lực của riêng mình và của nhau và và đang tích cực tìm kiếm các đối tác phù hợp. Chẳng hạn như mỗi một công ty hóa chất truyền thống hàng đầu đã thực hiện cổ phần hóa 10% vốn trong ChemConnect, với 5% cổ phiếu đang được cung cấp cho những người chơi khác.

Trong tương lai, sẽ có những thành công đáng chú ý và những thất bại đáng kể bởi vì thực tế là việc quản lý các mối quan hệ và các giao dịch phức tạp vẫn còn đang tiếp diễn. Cuối cùng, chúng ta mong đợi chứng kiến một sự kết hợp của 3 hoạt động khác nhau: ngành công nghiệp theo chiều dọc, sàn giao dịch riêng và sự kết hợp theo chiều ngang.

Thị trường theo chiều dọc ngành

Một số ngành công nghiệp đang chứng kiến một trào lưu thị trường điện tử theo chiều dọc đang nổi lên, như với TradeRanger trong ngành dầu khí. Trong những ngành khác, chẳng hạn như thực phẩm và bán lẻ, các công ty đa quốc gia lớn cạnh tranh với nhau để trở thành thị trường điện tử chi phối.

Một ví dụ đáng chú ý về chiều dọc của ngành là Quadrem, được thành lập bởi một nhóm các công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp khai thác mỏ, khoáng chất và các kim loại. Họ cùng nhau đại diện cho hơn 60% tổng vốn hóa thị trường của ngành công nghiệp và hơn 25% tổng sức mua của ngành. Nhu cầu làm việc ở những vùng xa xôi trong ngành này có nghĩa là Quadrem phải phục vụ các đối tượng tại hơn 100 quốc gia và trong nhiều ngôn ngữ. Ước tính sơ bộ cho thấy rằng một công ty có thể tiết kiệm được khoảng 3.5% – 9% tổng chi tiêu qua Quadrem, thông qua các dịch vụ mua bán và đấu giá cho tất cả các sản phẩm, không chỉ các mặt hàng MRO và off-production (theo yêu cầu đơn đặt hàng) không thôi.

Các sàn giao dịch riêng

Một số công ty rất thành công đã thành lập sàn giao dịch riêng của họ. Ví dụ như Dell đã xây dựng Valuechain.dell.com, còn Cisco đã tạo ra eHub nổi tiếng của mình. Điều này mang lại năng lực tổng hợp cho khách hàng và nhà cung cấp của họ và củng cố toàn bộ chuỗi giá trị.

Một lý do người ta ái ngại các sàn giao dịch mở (public exchanges) là vì sự hoài nghi rằng các tập đoàn lớn của ngành công nghiệp có thể cấu kết với nhau và xây dựng những chợ điện tử trong thời gian thực. Các công ty hàng đầu cũng là những công ty tân tiến nhất trong việc kết nối với khách hàng và nhà cung cấp của mình thông qua Internet và thấy không có lý do gì phải tạo một sân chơi bình đẳng.

Xây dựng một sàn giao dịch riêng cũng dễ dàng hơn với một số yếu tố sau. Thứ nhất, mọi việc dễ dàng hơn rất nhiều nếu bạn tích hợp một nhóm các nhà cung cấp mà bạn có quyền kiểm soát lớn đối với họ. Vì vậy, trong khi Covisint sau một năm hoạt động chỉ có 20 nhà cung cấp đăng ký, Cisco có hàng ngàn nhà cung cấp trên eHub của họ. Và việc xây dựng BI (business intelligence) trong sàn giao dịch cũng dễ dàng hơn, bởi vì máy chủ (host) có thể trực tiếp tiến hành. Vì vậy, Dell đã sử dụng công nghệ i2 để giúp phối hợp lập kế hoạch nhu cầu của các nhà cung cấp. Cisco sử dụng Manugistics để phối hợp kế hoạch sản xuất ở nhiều cấp độ nhà cung cấp, để tạo ra các cảnh báo trong trường hợp bất kỳ sự thiếu hụt tiềm năng hoặc các vấn đề sản xuất được phát hiện và tìm ra cách tối ưu để giải quyết vấn đề đó. Bằng cách này, việc trao đổi tin có khả năng cung cấp giá trị lớn hơn nhiều so với chỉ đơn thuần là hỗ trợ các giao dịch hiệu quả hơn.

Cộng tác theo chiều ngang của ngành

Cộng tác theo chiều ngang có thể được sử dụng khi các qui định chống cạnh tranh ảnh hưởng đến tích hợp theo chiều dọc (vertical integration) hoặc cách biệt địa lý gây ra những hạn chế về việc đạt được sự bành trướng. Có lẽ cơ hội khả thi nhất cho thị trường điện tử theo chiều ngang chính là hoàn tất đơn hàng (fulfillment), nhưng các công ty cũng tìm kiếm cơ hội trong các lĩnh vực như giáo dục, đào tạo và quản lý tài sản.

Trong lĩnh vực hoàn tất đơn hàng, thị trường điện tử về vận tải hàng hóa đã và đang phát triển nhanh chóng nhất với hơn 150 sàn giao dịch hoạt động trên toàn cầu. Hầu hết tập trung vào một phương thức vận tải cụ thể, một số khác tập trung vào một ngành công nghiệp hoặc một khu vực địa lý. Ví dụ như ELogistics.com vận hành một sàn giao dịch (exchange) mua sắm cước vận tải đương bộ trực tuyến, theo đó họ kết hợp yêu cầu vận chuyển hàng hóa của chủ hàng (shipper) với nhà chuyên chở (carrier) hoặc nhà xe.

CorProcure là một sàn giao dịch theo chiều ngang có trụ sở tại Úc được giới thiệu vào năm 2000 bởi một số công ty lớn nhất của Úc bao gồm Amcor, Coca-Cola Amatil, Coles Myer, Foster, Goodman Fielder, Qantas và Telstra. Người ta ước tính rằng $8 tỷ (AUD) giao dịch sẽ đi qua sàn giao dịch này trong 2 năm tiếp theo. Sự đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ của sàn giao dịch bao gồm quảng cáo, dịch vụ máy tính, năng lượng, nguồn nhân lực, quản lý thiết bị và dịch vụ pháp lý.

  1. Sản xuất cộng tác

Đây là cách phân phối lại tài sản sản xuất và hình thành quan hệ đối tác hợp tác chặt chẽ để đạt được sự linh hoạt hơn trong sản xuất. Sau đây là những chiến lược có thể xem xét:

  • Tích hợp mang tính giao dịch (Transactional Integration)
  • Tích hợp mang tính cộng tác (Collaborative Integration)
  • Tích hợp mang tính kết nối mạng lưới (Networked Integration)

Các nhà sản xuất thiết bị gốc (Original equipment manufacturers – OEMs) đang ngày càng tăng hoạt động gia công hoạt động sản xuất cốt lõi và tập trung vào những điểm mạnh khác như marketing, quản lý quan hệ khách hàng, hoặc R&D. Nhiều công ty có kết nối với nhau đang bước sang thực thực hiện các hoạt động tiếp theo một khi hoàn thành tích hợp theo chiều dọc.

Lý do, lại một lần nữa, là 3 yếu tố sau: thời gian đưa sản phẩm ra thị trường; thời gian sản xuất; và thời gian thu lợi nhuận.

Các ngành công nghiệp điện tử cung cấp một ví dụ ấn tượng về các xu hướng này và minh họa cho sự tiến hóa mà ngành công nghiệp khác cũng có thể trải qua. Theo truyền thống, các OEM sử dụng các nhà cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử (Electronics manufacturing service – EMS) trong trường hợp không đủ năng lực và giữ lại việc sản xuất mạch in và lắp ráp sản phẩm cuối cùng như là năng lực cốt lõi.

Nhưng các OEM hiện đang tìm kiếm sự đổi mới sản phẩm, quản lý khách hàng và kênh phân phối, quảng bá thương hiệu và bán hàng nhằm tạo sự khác biệt. Với sự phức tạp ngày càng tăng và chi phí thiết bị vốn, nhiều công ty đang từ bỏ các hoạt động sản xuất thâm dụng vốn – nhằm chuyển đổi hiệu quả các chi phí cố định sang chi phí biến đổi. Điều này cho phép các công ty mở rộng nhanh chóng khi thị trường đang tốt và còn giúp họ giảm chịu ảnh hưởng xấu khi kinh tế suy thoái và mang tính thời vụ.

Đến lượt mình, các nhà cung cấp EMS có thể xây dựng các sản phẩm tương tự để cạnh tranh với các OEM trong cùng một cơ sở thiết bị, do đó giảm rủi ro của họ trên cùng một danh mục đầu tư của khách hàng.

Kết quả là, ngành EMS đang ghi nhận một tỷ lệ tăng trưởng hàng năm đặc biệt hơn 35%. 5 nhà cung cấp EMS hàng đầu hiện nay – Solectron, Hệ thống SCI, Celestica, Flextronics, và Jabil Circuit – đang phát triển mạnh mẽ với một tốc độ hơn 50% mỗi năm, thường là thông qua hoạt động mua lại.

Tuy nhiên, mỗi mối quan hệ đối tác không hoàn toàn ngang nhau. Trong ngành công nghiệp điện tử, có 3 cấp độ tích hợp – mang tính giao dịch, hợp tác, và mạng lưới.

Tích hợp mang tính giao dịch

Phần lớn các mối quan hệ thuê ngoài hiện nay mang bản chất giao dịch, có nghĩa là chỉ tài sản được chuyển giao chứ ít có những thay đổi khác. Lợi ích tài chính trực tiếp đạt được nhưng về mặt vận hành, chuỗi cung ứng cơ bản vẫn vậy.

Do đó, các vấn đề cũ vẫn tồn tại – giao tiếp cơ bản vẫn là một chiều. Các dữ liệu như thông tin tin dự và thay đổi nội dung sản phẩm chảy từ các OEM đến các nhà cung cấp EMS với rất ít hoặc không có tầm nhìn trong tương lai,  khiến cho các nhà cung cấp EMS giữ vai trò bị động. Các công ty OEM sau đó vận hành và đưa ra các quyết định mà không biết rõ sự sẵn có nguyên vật liệu hoặc công suất của các nhà cung cấp EMS.

Trong những quy trình cơ bản nhất định như lên kế hoạch, dự báo, hoặc giới thiệu sản phẩm mới, các vấn đề cũ thậm chí có thể trở nên trầm trọng hơn. Ví dụ, một nhà cung cấp có thể đánh giá độ chính xác của thông tin dự báo mà các OEM đưa ra và rồi áp dụng các phương pháp “đối phó” của riêng mình. Điều này có thể phóng đại những biến động nhu cầu mà các nhà cung cấp EMS cần biết để duy trì mức tồn kho cao.

Ngoài ra, một quy trình hoàn toàn mới cần có để chuyển tải thông tin sản phẩm giữa các biên giới công ty, chẳng hạn như BOM (Bill of materials) và bản vẽ. Việc chuyển đổi các định dạng dữ liệu và xác thực thường được làm thủ công, gây ra sai sót và chậm trễ thời gian ảnh hưởng đến thời gian đưa sản phẩm ra thị trường.

Để đáp lại, các OEM và các nhà cung cấp EMS thường sử dụng đến các nguồn lực bổ sung và quản lý phân quyền tại các giao diện công ty. Tuy nhiên, chính chi phí thêm vào này có thể sẽ nhanh chóng vượt hơn lợi ích tài chính đạt được thông qua việc trao đổi tài sản.

Tích hợp mang tính hợp tác

Rõ ràng rằng sự hợp tác hai chiều là điều cần thiết nhưng nó phải được ủng hộ bởi một quy trình ra cùng quyết định. Ví dụ, một OEM có thể thay thế một thành phần trong Bill of Materials bằng một mặt hàng khác vì nó có sẵn. Tại đây, các đối tác phải làm việc với nhau để xác định thời gian tốt nhất của sự thay đổi, có cân nhắc đến nhu cầu sản phẩm và giảm ở mức chấp nhận được của tồn kho lỗi thời.

Thách thức ở chỗ chuỗi cung ứng vồn rất năng động mà các quy trình thủ công không thể đơn giản theo kịp, trong khi các phần mềm tiêu chuẩn hóa và được thử nghiệm hoàn toàn lại chưa được xây dựng để bao gồm tất cả các quy trình. Các công ty hàng đầu không thể chờ đợi các giải pháp được xây dựng đầy đủ và tiêu chuẩn hóa. Vậy nên họ đang triển khai các năng lực sẵn có và làm việc với các công ty phần mềm chuỗi cung ứng để cải thiện chức năng.

Trong lĩnh vực điện tử và công nghệ cao, các nhà cung cấp EMS đang chứng kiến tốc độ tăng trưởng nhanh chóng, được thúc đẩy bởi việc mua lại các nhà máy OEM. Sự tăng trưởng mang lại một sự hỗn hợp của các quy trình, hệ thống, và các văn hóa mà có thể hạn chế tính linh hoạt trong thiết kế và sản xuất.

Một giải pháp đó là sản phẩm AgileAnywhere từ công ty Agile Software, gần đây đã được Ariba Inc mua lại. Với sản phẩm này, một khái niệm khách hàng có thể được thiết kế, tạo nguyên mẫu, và đẩy mạnh sản lượng đến tối đa theo một cách thức phù hợp với từng khách hàng, bất cứ lúc nào, bất cứ nơi nào trong thế giới. Nó sử dụng một định dạng chuẩn để tích hợp thông tin sản phẩm của khách hàng với hệ thống ERP của doanh nghiệp. Giảm thời gian sản xuất, tồn kho thấp hơn, cải thiện dịch vụ khách hàng, và tăng hiệu quả của cán bộ chủ chốt là một số lợi ích nó mang lại. Tổng cộng, những lợi ích này có thể mang lại lợi nhuận lên tới trên $30 triệu.

Tích hợp mang tính mạng lưới

Ngoài các giải pháp giữa các đối tác cá nhân, có một cơ hội tuyệt vời để tái tạo những khả năn xuyên suốt các mối quan hệ khác và đạt được một “hiệu ứng mạng lưới”.

Một lợi ích quan trọng đó là hình thức tích hợp này cho phép nhiều đối tác tham gia vào các quyết định lập kế hoạch và thực hiện. Có lẽ khả năng cung cấp cho các OEM tầm nhìn về nguyên vật liệu không chỉ ở cấp độ nhà cung cấp dịch vụ EMS của họ mà còn ở nhà cung cấp cấp độ 1 và nhà phân phối linh kiện là những khả năng tiên tiến nhất tồn tại trong phần mềm lập kế hoạch chuỗi cung ứng. Do vậy, họ có thể tối ưu hóa toàn bộ chuỗi cung ứng chứ không phải chỉ là một mối quan hệ đơn nhất.

Lợi ích thứ hai đó là khi ngày càng nhiều các đối tác sử dụng cùng một bộ công cụ phần mềm. Có các định dạng thông tin và quy trình chuẩn giúp loại bỏ vấn đề giao tiếp không hiệu quả trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Trong ngành công nghiệp điện tử, 2 công ty i2 Technologies hoạt động trong lĩnh vực lập kế hoạch chuỗi cung ứng và Ariba trong lĩnh vực cộng tác nội dung sản phẩm đang thúc đẩy hiệu ứng này. Nơi nào sử dụng nhiều bộ công cụ phần mềm chuỗi cung ứng thì nơi đó, sự phát triển và áp dụng các cấu trúc thông tin tiêu chuẩn, chẳng hạn như RosettaNet, có thể mang lại giá trị.

Hiện loại hình cộng tác này vẫn còn trong giai đoạn đầu và hầu hết các triển khai đều bắt đầu với chỉ một vài đối tác chuỗi cung ứng. Khi các nhà sản xuất OEM và các nhà cung cấp EMS có tham vọng hơn chứng minh những lợi ích của việc vận hành trên các hệ thống, giải pháp và quy trình chung, loại hình cộng tác này sẽ được nhân rộng.

  1. Hoàn tất đơn hàng tích hợp/cộng tác (integrated fulfillment)

Đây là một cách tiếp cận toàn diện để quản lý nhiều kênh hoàn tất đơn hàng truyền thống hoặc dựa trên web. Đây là những chiến lược có thể xem xét:

  • Trì hoãn logistics (Logistics Postponement)
  • Trao đổi nguồn lực (Resource Exchange)
  • Tận dụng các chuyến hàng (Leveraged Shipments)
  • Mô hình kết hợp giữa kinh doanh truyền thống và trực tuyến (Clicks-and-Mortar Model)

Bất kể công ty tiến hành các hoạt động trực tuyến đến mức độ nào, giao hàng các sản phẩm nói chung vẫn còn là một hoạt động vật lý. Cả doanh nghiệp B2C và B2B đều đang nhận thấy nhu cầu khách hàng muốn lựa chọn kênh phân phối. Kết hợp các phương pháp hoàn tất đơn hàng với các mô hình kinh doanh mới hiện đang là một vấn đề đáng ý chú.

Cách tiếp cận hoàn tất đơn hàng tích hợp (integrated fulfillment) sẽ là giải pháp cho thách thức này bằng việc tập trung trở lại vào những nền tảng cơ bản như các giải pháp lưu kho, vận chuyển và dịch vụ khách hàng phù hợp. Đồng thời, nó cũng củng cố các hoạt động vận hành bằng các mối quan hệ mạng lưới mới giữa các đối tác chuỗi cung ứng và được hỗ trợ bởi các dịch vụ và công nghệ mới để đáp ứng các cơ hội kinh tế mới.

Ví dụ như, đơn hàng nhỏ, thường xuyên, nhạy cảm về thời gian, điển hình của mô hình tiêu dùng trực tiếp (consumer-direct model) thường đòi hỏi cao ở một hệ thống phân phối. Trang bị cho khách hàng với theo dõi đơn hàng trực tuyến đòi hỏi quy trình hoàn tất đơn hàng cực kỳ đáng tin cậy, tuy nhiên, lợi nhuận lại bị vắt kiệt vì khách hàng không quen trả tiền cho việc lấy đơn hàng, xếp dỡ và giao hàng – các hoạt động mà trước đây họ thường tự làm. Các công ty đang sử dụng hàng loạt các mô hình để đáp ứng thách thức này.

Trong lĩnh vực B2B, một ví dụ khác phát sinh từ chợ điện tử mà ở đó người mua và người bán được kết hợp với nhau. Họ nhận ra rằng việc xác nhận có hàng và giao hàng trong thời gian thực là một yêu cầu quan trọng. Vì vậy, các chợ điện tử như Quadrem đang nhấn mạnh vào các tính năng như theo dõi thụce tế đơn hàng, quản lý hàng trả lại, lựa chọn nhà vận chuyển, nhận thông báo lô hàng sắp tới, và tầm nhìn tồn kho cho nhà cung cấp.

Trong trọng tâm của việc hoàn tất đơn hàng tích hợp, thành công nằm ở việc thay thế các dòng vật chất bằng các dòng lưu chuyển thông tin và tận dụng, càng nhiều càng tốt, cơ sở hạ tầng vật lý hiện tại để cải thiện giao hàng chặng cuối (last-mile delivery). Các chiến lược sau đây có thể giúp đạt được điều này.

Trì hoãn logistics

Một chiến lược đó là “hoãn lại” các lô hàng và do đó, tránh các lô hàng có thể trở nên không cần thiết hoặc không thích hợp do nhu cầu thay đổi. Nhiều nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba (3PL) đang đầu tư mạnh vào công nghệ thông tin để xây dựng khả năng này.

Menlo-Logistics, một nhà cung cấp dịch vụ logistics (LSP) tại Mỹ, sử dụng khái niệm “nhà kho di động” (rolling warehouse). Về mặt thông thường, khi vận chuyển sản phẩm từ bờ Tây sang bờ Đông, một chiếc xe tải được xếp lên với số lượng lô hàng xác định cho mỗi điểm đến của nó, mặc dù có thể phải vài ngày chúng mới được dỡ xuống. Trong suốt thời gian đó, nhu cầu có thể thay đổi – một nhà kho có thể muốn nhiều hàng hơn; một chỗ khác có thể muốn ít hơn. Khái niệm mới này sử dụng giao tiếp vệ tinh để thông báo cho người lái xe số lượng có thể được dỡ xuống ở từng địa điểm tại thời điểm xe đến nơi dựa trên các thông tin yêu cầu mới nhất nhận được.

Trao đổi nguồn lực

Nếu sản phẩm được lưu trữ ở nhiều địa điểm, các địa điểm này có thể được gộp lại để tạo thành một nguồn tài nguyên ảo. Khi nhận được một đơn đặt hàng, các luồng thông tin có thể xác định vị trí của tồn kho gần nhất trong mạng lưới này. Yêu cầu đặt hàng có thể được chuyển hướng đến địa điểm lưu kho phù hợp và do đó di chuyển luồng hàng hóa.

Ví dụ, Synchronet vận hành một chợ điện tử để trao đổi vận chuyển container. Nếu công ty “A” cần gửi hàng từ Hồng Kông, nhưng chỉ có container rỗng tại San Francisco, nó sẽ được kết hợp với công ty “B” có container rỗng tại Hồng Kông và cần container rỗng ở San Francisco. Một ví dụ khác là một công ty xi măng Hàn Quốc vận hành ở Bờ Đông nhưng phục vụ khách hàng ở BờTây bằng cách hợp tác với một công ty xi măng ở Bờ Tây. Bởi “hoán đổi” đơn hàng, họ tránh được những chi phí cao của việc vận chuyển xi măng.

Tận dụng các chuyến hàng

Tận dụng các kênh vật lý hiện có sẵn tại chỗ cho việc phân phối các sản phẩm khác là một chiến lược khác phải kể đến.

ECLine là một start-up của Hàn Quốc cung cấp dịch vụ logistics, phục vụ hơn 70 nhà bán lẻ trực tuyến (e-tailers). Nó đã tuyển mộ được một mạng lưới các nhà cung cấp dịch vụ giao hàng tận nhà  đặc biệt phân bổ ở nhiều địa điểm (được gọi là “đại lý” – dealers). Mỗi đại lý được lựa chọn tùy vào sự quen thuộc của họ với một khu vực cụ thể của một thành phố thông qua các lợi ích kinh doanh khác của họ. Các xe tải của ECline lấy hàng tại cơ sở của nhà bán lẻ trực tuyến và giao chúng vào kho của các đại lý. Các đại lý sau đó giao hàng hàng ngày bằng xe máy để cung cấp các gói hàng đến khu phố của mình.

Mô hình Clicks-and-Mortar

Vì các kênh phân phối (vật lý) hiện tại chỉ mở rộng tới các cửa hàng bán lẻ, việc giao sản phẩm đến tay khách hàng cuối cùng có thể trở nên vô cùng tốn kém. Nhưng nếu người ta có thể dễ dàng truy cập được các cửa hàng bán lẻ hoặc địa điểm tương tự thì có một cách tiếp cận đó là để cho khách hàng tự đi hoàn thành “giao hàng chặng cuối” (nghĩa là tự đến cửa hàng vật lý gần nhất để lấy hàng sau khi đã đặt hàng trực tuyến)

Ví dụ, CVS một chuỗi bán lẻ dược phẩm lớn, đã có hơn 5.000 mặt hàng có thể được mua trực tuyến. Nhưng 65% khách hàng chọn nhận đơn đặt hàng của họ tại các cửa hàng CVS, và vì vậy vấn đề “giao hàng chặng cuối” trở nên dễ dàng hơn nhiều.

  1. Đồng bộ hóa

Liên kết chuỗi cung ứng thành một “nhóm” hợp lý và vận hành nó như là một năng lực được tối ưu hóa và gắn kết hoàn toàn từ nhà cung cấp đến khách hàng. Sau đây là những chiến lược quan trọng để xem xét:

  • Biết khách hàng nào là tốt nhất của bạn
  • Biết những sự hợp lực nào không thể đạt được
  • Tận dụng tối đa tài sản vật chất
  • Sử dụng các quy trình và các công cụ cộng tác mới nhất
  • Chọn đúng đối tác

Chúng ta đã xem xét 4 sự phát triển trong các mô hình kinh doanh chuỗi cung ứng. Đồng bộ hóa, như đã đề cập ở đầu bài, được xem là bước cuối cùng trong việc tối đa hóa giá trị mà chuỗi cung ứng có thể tạo ra.

Vậy làm thế nào đạt được đồng bộ hóa?

Bước đầu tiên là phải đặt đúng mục tiêu. Quy tắc phổ quát đó là 20% khách hàng hàng đầu của bạn giúp tạo ra 80% doanh thu và lợi nhuận, nhưng phần lớn chuỗi cung ứng vẫn còn phục vụ cho các khách hàng đem lại lợi nhuận ít nhất. Tuy nhiên trong tương lai, chuỗi cung ứng vì doanh thu và lợi nhuận sẽ là “tiêu chuẩn vàng”. Vì vậy, một cái nhìn cẩn thận, thấu đáo về phân khúc khách hàng nào giúp bạn kiếm được nhiều lợi nhuận – những khách hàng tốt nhất của bạn – là một bước đầu tiên cực kỳ quan trọng.

Khi phục vụ các khách hàng tốt nhất của bạn, cần nhận ra rằng các dịch vụ phụ hoặc bổ sung mà trông có vẻ tốt trên giấy thì thường ít hấp dẫn đối với thị trường hoặc khó đạt được trong thực tế hơn nhiều. Vì vậy, bạn phải trả giá để đảm bảo rằng bất kỳ sự hợp lực/phối hợp được lên kế hoạch nào cùng phải được kiểm chứng thực tế một cách cẩn trọng trong dự án của khách hàng. Ngược lại, chẳng có ý nghĩa gì khi áp dụng tất cả các dịch vụ bổ sung trên mỗi sản phẩm, nhà cung cấp và khách hàng – vì vậy hãy sử dụng các kênh thay thế ít tốn kém hơn (có lẽ dựa trên Web hoặc dựa trên nhà phân phối) khi cần thiết.

Tiếp theo, bạn phải hiểu rõ lý do tại sao bạn sở hữu tài sản vật chất và bạn hợp tác với các đối tác chuỗi cung ứng trên các cấp độ tối ưu hóa kho bãi, tồn kho và vận chuyển. Mặc dù được khai thác khá hợp lý trong thập kỷ qua, một phần đáng kể tài sản chuỗi cung ứng trùng lặp vẫn còn đang làm tắc nghẽn các kênh hiện có. Tài sản vật chất phải được tận dụng tối đa – do đó hãy chắc chắn rằng bạn thu lại những lợi ích đáng kể so với chi phí bỏ ra trong việc vay, chia sẻ, hoặc thuê những tài sản đó.

Chỉ đơn giản biết mô hình nào mang lại các cơ hội tài chính tốt nhất là chưa đủ. Đồng bộ hóa được dựa trên sự tương tác phức tạp và ở thời điểm phù hợp của nhiều người chơi. Do vậy, việc lập kế hoạch chuỗi cung ứng gồm nhiều công ty và vận hành không có sai sót trở nên vô cùng quan trọng. Nhưng chia sẻ dữ liệu và con người để thực hiện thành công điều này vẫn còn là một mối lo lớn của nhiều công ty. Vì vậy, hãy xây dựng một kế hoạch chia sẻ thông tin trong đó vạch ra chi tiết các thông tin có giá trị nhất cần thiết cho các đối tác của bạn. Đồng thời, hãy xác định những quy trình và các hoạt động có thể được chia sẻ và làm thế nào để chuyển đổi sang các phương pháp mới, ít tốn kém hơn.

Những hoạt động này sẽ xác định đâu là những đối tác đúng đắn để bạn thực hiện đồng bộ hóa. Đây thường là một quyết định khó khăn – đối tác lâu dài của bạn có thể không nằm trong danh sách. Và những đối tác phù hợp phải được thông báo rõ ràng về cách thức các mối quan hệ của họ sẽ được biến đổi. Sự hợp lý này cũng phải được làm thành một chương trình liên tục, mà sẽ giúp theo dõi mối quan hệ giữa các bên và tạo ra những ý tưởng mới để nâng cao giá trị khách hàng.

Các hoạt động thường nhật của một chuỗi cung ứng được đồng bộ hóa đòi hỏi các công cụ và phương pháp mới, rất khác với những cái đã được sử dụng trong quá khứ. Các đơn đặt hàng phức tạp phải được theo dõi và giám sát khi chúng đi qua chuỗi cung ứng và các số liệu phải đánh giá doanh thu và lợi nhuận ở cấp độ khách hàng. Một ví dụ của sự phát triển trong lĩnh vực này là quản lý luồng đơn đặt hàng đa kênh (Multi-Channel Order Flow Management) được tiên phong bởi các công ty như Yantra và Vigilance. Nó mang lại khả năng tùy chỉnh các nguồn hàng sẵn có và thực hiện đơn hàng của khách hàng qua vô số các kênh.

Mặc dù còn nhiều khó khăn, những phần thưởng mà đồng bộ hóa mang lại xứng đáng để bạn đấu tranh. Chương trình tái phát minh chuỗi cung ứng toàn cầu của Ericsson mang tên “Time to Customer” sử dụng nhiều khái niệm đồng bộ hóa. Công ty đã chứng kiến một sự gia tăng 50% về số lượng đơn đặt hàng được giao trong vòng một tuần và các cuộc điều tra cho thấy số lượng khách hàng rất hài lòng đã tăng gấp 3 lần. Đồng bộ hóa hiện đang được chấp nhận như một tiêu điểm đem lại lợi thế cạnh tranh trong thập kỷ tới.

Đây là số ra thứ 3 của dự án ASCET và phạm vi bài này tóm tắt toàn bộ nội dung chính của nó.

Một kết luận được đưa ra đó là: quản lý chuỗi cung ứng không còn là tập hợp những quy tắc hoạt động như trước đây nữa. Các ý tưởng và công nghệ mới đã làm mờ ranh giới giữa chức năng và tổ chức. Nhưng mỗi sự tiến hóa chỉ là một mảnh ghép trong một câu đố không ngừng phát triển – một mảnh ghép của mô hình kinh doanh tổng thể. Lời khuyên cuối cùng của nhóm tác giả dự án đó là bạn phải hiểu rõ cách thức làm thế nào công ty bạn có thể tạo ra giá trị trong hiện tại và trong tương lai.

 

——

Nguồn: Smartlog trích từ ASCET Project*, được thực hiện bởi Dr. David L. Anderson (Accenture Supply Chain Management) và Dr. Hau Lee (Stanford University)

Dr. David L. Anderson: một đối tác quản lý trong Accenture Supply Chain Management và một chuyên gia hàng đầu về mô hình kinh doanh chuỗi cung ứng mới

Dr. Hau Lee : Giáo sư Kleiner Perkins, Mayfield, Sequoia Capital của khoa Management Science and Engineering, và là giáo sư  Operations, Information, and Technology của trường ĐH Standford (Graduate School of Business at Stanford University)

%d bloggers like this: