fbpx

Ngoài sự thiệt hại cho sức khỏe con người từ sự lây lan của Virus Corona (SARS-CoV-2), gây ra bệnh COVID-19, các tác động kinh tế của khủng hoảng và các sinh kế bị đe dọa đang diễn ra mạnh mẽ . Các doanh nghiệp phải đối mặt trên nhiều vấn đề: Họ làm việc để bảo vệ sự an toàn của công nhân, họ cũng phải bảo vệ khả năng hoạt động của mình, và càng bị căng thẳng do cú sốc chuỗi cung ứng lịch sử.

Làm thế nào các nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng cũng có thể chuẩn bị cho kế hoạch trung và dài hạn và xây dựng khả năng phục hồi chuỗi cung ứng?

Bắt đầu như thế nào?

Trong bối cảnh hiện tại, chúng ta thấy rằng một phản ứng ngắn hạn hoàn chỉnh có nghĩa là giải quyết 6  vấn đề đòi hỏi phải có hành động và quyết định nhanh chóng trong chuỗi cung ứng từ đầu đến cuối. Những hành động này nên được thực hiện song song với các bước để hỗ trợ lực lượng lao động và tuân thủ các yêu cầu chính sách mới nhất:

1. Tạo sự minh bạch trên các chuỗi cung ứng, thiết lập danh sách các yếu tố quan trọng, xác định nguồn gốc của nguồn cung và xác định các nguồn cung ứng thay thế.

2. Ước tính hàng tồn kho có sẵn trong chuỗi giá trị, bao gồm nguyên vật liệu thay thế và tồn kho sau bán hàng để duy trì hoạt động sản xuất và sẵn sàng giao hàng.

3. Đánh giá nhu cầu thực tế của khách hàng cuối cùng và đáp ứng các trường hợp mua nợ của khách hàng.

4. Tối ưu hóa năng lực sản xuất và phân phối để đảm bảo an toàn cho nhân viên, chẳng hạn như bằng cách cung cấp thiết bị bảo vệ cá nhân (PPE) và tham gia với các nhóm truyền thông để chia sẻ mức độ rủi ro nhiễm trùng và các lựa chọn làm việc tại nhà. Các bước này sẽ cho phép các nhà lãnh đạo hiểu mức năng lực hiện tại và dự kiến ​​trong cả lực lượng lao động và vật liệu.

5. Xác định và duy trì năng lực logistics, đánh giá năng lực và tăng tốc. Nếu có thể hãy linh hoạt về phương thức vận chuyển, tồn kho.

6.  Quản lý tiền mặt và vốn lưu động ròng, phân tích và đánh giá các vấn đề trong chuỗi cung ứng gây ra tác động tài chính.

1. Tạo sự minh bạch trong chuỗi cung ứng

Tạo một cái nhìn minh bạch về chuỗi cung ứng đa nhiệm bắt đầu bằng việc xác định các thành phần quan trọng cho hoạt động của bạn. Làm việc với các nhóm vận hành và sản xuất để xem xét hóa đơn nguyên vật liệu (BOM) của bạn và các thành phần danh mục sẽ xác định các thành phần có nguồn gốc từ các khu vực rủi ro cao và thiếu các sản phẩm thay thế sẵn sàng. Một chỉ số rủi ro cho mỗi hàng hóa BOM, dựa trên tính duy nhất và vị trí của các nhà cung cấp, sẽ giúp xác định các bộ phận nào có rủi ro cao nhất.

Khi các thành phần quan trọng đã được xác định, các công ty sau đó có thể đánh giá nguy cơ gián đoạn vận hành từ các nhà cung cấp cấp hai trở đi. Giai đoạn lập kế hoạch này nên bao gồm đặt câu hỏi trực tiếp cho các tổ chức cấp một về ai và nhà cung cấp của họ ở đâu và tạo ra các thỏa thuận chia sẻ thông tin để xác định bất kỳ sự gián đoạn nào đang gặp phải trong các tổ chức cấp hai và ngoài tổ chức.

Các nhà sản xuất nên tham gia với tất cả các nhà cung cấp của mình, trên tất cả các tầng, để hình thành một loạt các thỏa thuận chung để theo dõi thời gian và mức tồn kho như một hệ thống cảnh báo sớm về sự gián đoạn và thiết lập kế hoạch phục hồi cho các nhà cung cấp quan trọng bằng hàng hóa.

Trong các tình huống trong đó các nhà cung ứng cấp một không có khả năng nhìn thấy chuỗi cung ứng của chính họ hoặc không có dữ liệu về họ, các công ty có thể hình thành một giả thuyết về rủi ro này bằng cách tam giác từ một loạt các nguồn thông tin, bao gồm cả việc tiếp xúc với cơ sở theo ngành và các bộ phận loại, tác động lô hàng, và mức xuất khẩu giữa các quốc gia và khu vực. Các nhà cung cấp dữ liệu kinh doanh có cơ sở dữ liệu có thể được mua và sử dụng để thực hiện quá trình tam giác hóa này. Phương pháp phân tích nâng cao và lập bản đồ mạng có thể được sử dụng để loại bỏ thông tin hữu ích từ các cơ sở dữ liệu này một cách nhanh chóng và làm nổi bật các nhà cung cấp cấp thấp quan trọng nhất.

Kết hợp những giả thuyết này với kiến ​​thức về nơi các thành phần có nguồn gốc truyền thống sẽ tạo ra một đánh giá rủi ro nhà cung cấp, có thể định hình các cuộc thảo luận với các nhà cung cấp cấp một. Điều này có thể được bổ sung với phân tích bên ngoài được mô tả, sử dụng các nguồn dữ liệu khác nhau, để xác định các nhà cung cấp cấp hai và cấp hai có thể có trong các khu vực bị ảnh hưởng.

Đối với các rủi ro có thể ngăn chặn hoặc làm chậm đáng kể dây chuyền sản xuất, hoặc tăng đáng kể chi phí hoạt động, các doanh nghiệp có thể xác định các nhà cung cấp thay thế, nếu có thể, về trình độ bên ngoài các khu vực bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Các công ty sẽ cần phải nhận ra rằng sự khác biệt trong chính sách địa phương (ví dụ: thay đổi hạn chế đi lại và hướng dẫn của chính phủ về các yêu cầu khác) có thể có tác động lớn đến nhu cầu (và sự sẵn có) của các lựa chọn khác. Nếu các nhà cung cấp thay thế không có sẵn, các doanh nghiệp có thể hợp tác chặt chẽ với các tổ chức cấp một bị ảnh hưởng để giải quyết rủi ro một cách hợp tác.

Hiểu được mức độ ảnh hưởng trong chuỗi cung ứng đa nhiệm sẽ giúp doanh nghiệp hồi phục lại nhanh hơn sau cơn khủng hoảng.

2. Ước tính lượng hàng tồn kho

Hầu hết các doanh nghiệp sẽ ngạc nhiên bởi có bao nhiêu hàng tồn kho trong chuỗi giá trị của họ và nên ước tính số lượng của nó, bao gồm cả phụ tùng thay thế và tồn kho tái sản xuất, có sẵn. Ngoài ra, hàng tồn kho sau bán hàng nên được sử dụng làm cầu nối để duy trì hoạt động sản xuất.

Ước tính tất cả hàng tồn kho dọc theo chuỗi giá trị hỗ trợ lập kế hoạch năng lực trong giai đoạn tăng trưởng. Các danh mục cụ thể cần xem xét bao gồm:

  • Hàng hóa thành phẩm được giữ trong kho và hàng tồn kho bị chặn giữ để bán, kiểm soát chất lượng và thử nghiệm
  • Hàng tồn kho phụ tùng có thể được tái sử dụng cho sản xuất sản phẩm mới, lưu ý đến sự đánh đổi của việc giảm hỗ trợ khách hàng hiện tại so với việc duy trì doanh số sản phẩm mới
  • Các nguyên vật liệu có cấp thấp hơn hoặc các vấn đề chất lượng, cần được đánh giá để xác định liệu nỗ lực làm lại có được biện minh để giải quyết các vấn đề chất lượng hay liệu việc tái sản xuất với tồn kho đã sử dụng có thể giải quyết các vấn đề về nguồn cung
  • các bộ phận trong quá cảnh nên được đánh giá để xem những bước nào có thể được thực hiện để tăng tốc độ đến nơi của họ, đặc biệt là những người trong hải quan hoặc kiểm dịch
  • cung cấp hiện tại với khách hàng hoặc đại lý nên được xem xét để xem liệu tồn kho có thể được mua lại hoặc có thể tạo ra sự minh bạch cho giao hàng chéo

3. Đánh giá nhu cầu thực tế của khách hàng cuối cùng

Một cuộc khủng hoảng có thể làm tăng hoặc giảm nhu cầu đối với các sản phẩm cụ thể, làm cho việc ước tính nhu cầu thực tế của khách hàng cuối cùng trở nên khó khăn và quan trọng hơn. Các doanh nghiệp nên đặt câu hỏi liệu các tín hiệu nhu cầu mà họ đang nhận được từ khách hàng trực tiếp của họ, cả ngắn hạn và trung hạn, có thực tế không và phản ánh những bất ổn tiềm ẩn trong dự báo. Nhóm lập kế hoạch nhu cầu, sử dụng kinh nghiệm trong ngành và các công cụ phân tích có sẵn, sẽ có thể tìm thấy tín hiệu nhu cầu đáng tin cậy để xác định nguồn cung cần thiết. Kết quả cần được thảo luận và thống nhất trong kế hoạch bán hàng và vận hành tích hợp (S & OP ) quá trình.

Ngoài ra, các kênh liên lạc trực tiếp với người tiêu dùng, hiểu biết thị trường và cơ sở dữ liệu bên trong và bên ngoài có thể cung cấp thông tin vô giá trong việc đánh giá tình trạng nhu cầu hiện tại giữa các khách hàng của khách hàng của bạn. Khi nguồn dữ liệu bị hạn chế, giao tiếp mở với khách hàng trực tiếp có thể điền vào ít nhất một số khoảng trống. Với các yếu tố này, dự báo nhu cầu đòi hỏi một quy trình nghiêm ngặt để điều hướng các điều kiện không chắc chắn và luôn phát triển thành công. Để chuẩn bị cho những trường hợp như vậy một cách hiệu quả, các tổ chức nên thực hiện các hành động sau:

  • Phát triển chiến lược dự báo nhu cầu, bao gồm xác định mức độ chi tiết và thời gian dự báo để đưa ra quyết định có rủi ro trong quy trình S & OP.
  • Sử dụng các công cụ dự báo thống kê tiên tiến để tạo dự báo thực tế cho nhu cầu cơ sở.
  • Tích hợp thông tin thị trường vào các mô hình dự báo nhu cầu cụ thể theo sản phẩm.
  • Đảm bảo giám sát năng động các dự báo để phản ứng nhanh với sự không chính xác.

Với nhiều khách hàng cuối cùng tham gia mua hàng thiếu để đảm bảo rằng họ có thể yêu cầu phần lớn hơn của bất cứ thứ gì đang thiếu, các doanh nghiệp có thể đặt câu hỏi một cách hợp lý rằng liệu các tín hiệu nhu cầu họ nhận được từ khách hàng trực tiếp của họ, cả ngắn hạn và trung hạn, có thực tế và phản ánh không sự không chắc chắn tiềm ẩn trong dự báo. Làm cho các đơn đặt hàng nhỏ hơn và thường xuyên hơn và thêm tính linh hoạt cho các điều khoản hợp đồng có thể cải thiện kết quả cho cả nhà cung cấp và khách hàng của họ bằng cách làm mịn các đỉnh và thung lũng làm tăng chi phí và lãng phí. Một quy trình xử lý ưu tiên khách hàng theo tầm quan trọng chiến lược, lợi nhuận và doanh thu cũng sẽ giúp bảo vệ tính liên tục của các mối quan hệ thương mại.

4. Tối ưu hóa năng lực sản xuất và phân phối

Được trang bị dự báo nhu cầu, quy trình S & OP tiếp theo sẽ tối ưu hóa năng lực sản xuất và phân phối. Phân tích kịch bản có thể được sử dụng để kiểm tra các kịch bản năng lực và sản xuất khác nhau để hiểu ý nghĩa tài chính và hoạt động của chúng.

Tối ưu hóa sản xuất bắt đầu với việc đảm bảo an toàn cho nhân viên. Điều này bao gồm tìm nguồn cung ứng và tham gia với các nhóm truyền thông khủng hoảng để trao đổi rõ ràng với nhân viên về các mối lo ngại về rủi ro nhiễm trùng và các lựa chọn cho công việc từ xa và tại nhà.

Bước tiếp theo là tiến hành lập kế hoạch kịch bản để dự báo ý nghĩa tài chính và hoạt động của việc ngừng hoạt động kéo dài, đánh giá tác động dựa trên năng lực sẵn có (bao gồm cả hàng tồn kho đã có trong hệ thống). Để lên kế hoạch về cách sử dụng công suất khả dụng, quy trình S & OP nên xác định sản phẩm nào mang lại giá trị chiến lược cao nhất, xem xét tầm quan trọng đối với sức khỏe và an toàn của con người và tiềm năng thu nhập, cả hôm nay và trong quá trình phục hồi trong tương lai. Phân tích sẽ dựa trên một nhóm chức năng chéo bao gồm tiếp thị và bán hàng, vận hành và nhân viên chiến lược, bao gồm các cá nhân có thể điều chỉnh dự báo kinh tế vĩ mô cập nhật theo tác động dự kiến ​​đối với doanh nghiệp. Nếu có thể, S & đầu cuối kỹ thuật số

5. Xác định và duy trì năng lực logistics

Trong thời kỳ khủng hoảng, việc hiểu được năng lực logistics hiện tại và tương lai theo chế độ và sự đánh đổi liên quan của họ sẽ thậm chí còn cần thiết hơn bình thường, vì sẽ ưu tiên nhu cầu logistics trong khả năng và độ nhạy thời gian của việc giao sản phẩm. Do đó, ngay cả khi các công ty tìm cách đẩy mạnh sản xuất và bù thời gian trong chuỗi giá trị của họ, họ nên đặt trước năng lực logistics để giảm thiểu tiếp xúc với tăng chi phí tiềm năng. Hợp tác với các đối tác có thể là một chiến lược hiệu quả để được ưu tiên và tăng năng lực theo các điều khoản có lợi hơn.

Để cải thiện kế hoạch dự phòng trong các tình huống phát triển nhanh chóng, tầm nhìn thời gian thực sẽ không chỉ phụ thuộc vào việc theo dõi tình trạng vận chuyển hàng hóa đúng giờ trong quá cảnh mà còn phụ thuộc vào việc theo dõi những thay đổi rộng hơn, như tắc nghẽn sân bay và đóng cửa biên giới. Duy trì một cách tiếp cận nhanh chóng để quản lý logistics sẽ là bắt buộc trong việc thích ứng nhanh chóng với bất kỳ thay đổi tình huống hoặc môi trường.

6. Quản lý tiền mặt và vốn lưu động ròng

Khi cuộc khủng hoảng diễn ra, các chuỗi cung ứng bị hạn chế, doanh số bán hàng chậm và tỷ suất lợi nhuận giảm sẽ kết hợp với nhau để tạo thêm áp lực lên thu nhập và thanh khoản. Doanh nghiệp có thói quen lạc quan dự phóng; bây giờ họ sẽ cần một liều lượng mạnh mẽ của chủ nghĩa hiện thực để có thể giải phóng tiền mặt. Các công ty sẽ cần tất cả các khả năng dự báo nội bộ có sẵn để nhấn mạnh kiểm tra yêu cầu vốn của họ trên cơ sở hàng tuần và hàng tháng.

Vì chức năng tài chính hoạt động trên các tài khoản phải trả và phải thu, các nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng có thể tập trung vào việc giải phóng tiền mặt bị khóa trong các phần khác của chuỗi giá trị. Giảm hàng tồn kho thành phẩm, với các mục tiêu chu đáo, đầy tham vọng được hỗ trợ bởi quản trị mạnh mẽ, có thể đóng góp tiết kiệm đáng kể. Tương tự như vậy, logistics được cải thiện, chẳng hạn như thông qua quản lý đội tàu thông minh hơn, có thể cho phép các công ty trì hoãn chi phí vốn đáng kể mà không ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng. Kiểm tra áp lực đơn đặt hàng của mỗi nhà cung cấp và giảm thiểu hoặc loại bỏ việc mua các vật tư không cần thiết có thể mang lại tiền mặt ngay lập tức.

Các nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng nên phân tích nguyên nhân gốc rễ của việc mua hàng không cần thiết của nhà cung cấp, giảm thiểu chúng thông qua việc tuân thủ các mô hình sản xuất và tồn kho dựa trên tiêu dùng và thông qua đàm phán hợp đồng nhà cung cấp để tìm kiếm các điều khoản có lợi hơn.

Xây dựng khả năng phục hồi chuỗi cung ứng cho tương lai

Một khi các rủi ro trước mắt đối với chuỗi cung ứng đã được xác định, các nhà lãnh đạo sau đó phải thiết kế một chuỗi cung ứng bền vững cho tương lai. Điều này bắt đầu với việc thiết lập chức năng rủi ro chuỗi cung ứng được giao nhiệm vụ đánh giá rủi ro, liên tục cập nhật các ước tính tác động và chiến lược khắc phục rủi ro và giám sát quản trị rủi ro. Các quy trình và công cụ được tạo ra trong giai đoạn quản lý khủng hoảng nên được mã hóa thành tài liệu chính thức và trung tâm thần kinh sẽ trở thành vật cố định để theo dõi các lỗ hổng chuỗi cung ứng liên tục và đáng tin cậy. Theo thời gian, sự hợp tác của nhà cung cấp mạnh hơn cũng có thể củng cố toàn bộ hệ sinh thái nhà cung cấp để có khả năng phục hồi cao hơn.

Trong quá trình này, số hóa quản lý chuỗi cung ứng giúp cải thiện tốc độ, độ chính xác và tính linh hoạt của quản lý rủi ro cung ứng. Bằng cách xây dựng và củng cố một nguồn sự thật duy nhất, chuỗi cung ứng số hóa tăng cường khả năng dự đoán rủi ro, đạt được khả năng hiển thị và phối hợp tốt hơn trong chuỗi cung ứng và quản lý các vấn đề phát sinh từ sự phức tạp của sản phẩm.

Kết luận

Các tổ chức, doanh nghiệp nên xây dựng các mô hình tài chính nhằm tăng cường tác động của các kịch bản tác động khác nhau và quyết định mua bảo hiểm. Thông qua việc giảm thiểu các lỗ hổng rủi ro. Chẳng hạn như bằng cách thiết lập các nguồn cung cấp kép hoặc di chuyển sản xuất.

Nguồn: https://www.mckinsey.com/