fbpx

TIN TỨC

Chuyên mục

TIN XEM NHIỀU

18Nov

Tương lai của ngành Logistics trong 5-10 năm tới sẽ ra sao ?: nghiên cứu toàn diện của PWC

Trong chuỗi các bài “PwC’s Future Insight Series” được công bố từ PwC, Smartlog đã...

06Jan

Điều gì xảy ra khi chuỗi cung ứng gặp blockchain?

Cho đến nay, Smartlog đã cung cấp nhiều bài viết nói về blockchain và tiềm...

08Sep

Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) trong logistics (Phần 1)

Làn sóng thay đổi lớn tiếp theo của ngành công nghiệp logistics có lẽ sẽ...

07May

ANC: “THAY ĐỔI ĐỂ TỒN TẠI, THAY ĐỔI ĐỂ PHÁT TRIỂN.”

Được thành lập từ năm 1996, Công ty TNHH ANC là một trong những công...

18Apr

IDOCEAN GIÚP NGƯỜI TIÊU DÙNG KHÔNG BAO GIỜ THIẾU NHỮNG MÓN NGON VỚI STM

Nhắc đến Idocean hẳn nhiều người vẫn còn lạ lẫm với tên thương hiệu này,...

Vận tải Trung Quốc: 25 thực tiễn của chủ hàng khiến sự phát triển của ngành chậm lại

Thiếu kiểm soát hiệu quả đối với lô hàng, người bán và chi phí leo thang chưa từng có?

Mệt mỏi trong việc giải quyết các khiếu nại vận chuyển lặp đi lặp lại?
Các gói thầu vận chuyển của bạn không mang lại kết quả như mong đợi?
Không thể tạo sự khác biệt hóa cho dịch vụ giao hàng của bạn và có được lợi thế cạnh tranh?
Tốn hàng tá thời gian để có được POD, KPI và hóa đơn cước đáng tin cậy?
Tại sao bạn không thể khiến bất kỳ hệ thống vận tải nào vận hành được?
Tự hỏi tại sao ngành công nghiệp vận tải ở Trung Quốc phát triển quá chậm?

Mời bạn hãy đọc tiếp những phân tích dưới đây.


Đây là những vấn đề phổ biến đối với chủ hàng và các nhà cung cấp dịch vụ vận tải ở Trung Quốc. Chúng gây ra các thiệt hại tài chính thực tế cho các công ty và gây căng thẳng hàng ngày cho các chuyên gia logistics. Chất lượng kém và chi phí cao là chuyện thông thường của ngành vận tải. Và lối nghĩ thông thường là đổ lỗi cho năng lực không đủ của các công ty vận tải. Thêm vào đó, người ta gắn chúng với câu nói “đây là thị trường vận tải Trung Quốc” để biện minh cho việc không hành động.
Thực sự là, ngành công nghiệp logistics và vận tải truyền thống ở Trung Quốc phát triển với tốc độ chậm chạp, ngược lại hẳn so với tốc độ chóng mặt của các ngành liên quan của nền kinh tế Trung Quốc, như xây dựng đường cao tốc, chuyển phát nhanh và thương mại điện tử.
Ở đây chúng tôi cho rằng các nhà cung cấp dịch vụ vận tải (Transport providers – dưới đây gọi là TSP) có lẽ không thể chịu trách nhiệm hoàn toàn về tình trạng này, cũng như không thể xem họ như là chủ thể cần thay đổi duy nhất. Các TSP lớn là nhóm dễ được nhận biết nhất trên thị trường, vì vậy rất nhiều người tự nhiên mặc định họ đóng một vai trò quan trọng. Trên thực tế, họ chỉ là một lớp mỏng bị bóp chặt giữa khách hàng và nhà cung cấp và sự tương tác giữa tất cả những người chơi này mới là điều xác định sự vận động của thị trường.
Thực tế là vận tải đường bộ luôn luôn bao gồm ít nhất bốn bên: người gửi hàng, công ty vận tải, tài xế và người nhận hàng. Ở Trung Quốc, đặc biệt là trong phân khúc hàng lẻ (LTL) B2B, có nhiều lớp (layer) thuê ngoài, do đó, rất dễ có đến 8, 9 bên liên quan. Điều này bao gồm ít nhất 3 tài xế, thường được chỉ định bởi 3 nhà thầu phụ độc lập của một TSP.
Trong bài viết này, chúng tôi xem xét quy trình phân phối điển hình của một chủ hàng B2B, bắt đầu từ việc lựa chọn nhà cung cấp thông qua gửi hàng, theo dõi và truy xuất, và kết thúc với báo cáo hiệu quả hoạt động và thanh toán. Luồng thông tin giữa tất cả các bên chứa đựng nhiều tiêu chuẩn và quy trình mà thường chồng chéo lên nhau hoặc chỉ đơn giản là đụng độ với nhau, dẫn đến sự chậm trễ và biến tướng.
Chúng tôi sẽ so sánh quy trình này với thương mại điện tử đang phát triển nhanh chóng và các hãng chuyển phát nhanh có liên quan. Sự hiểu biết thông thường về sự khác biệt giữa vận tải B2B và B2C không mang lại một lối đi rõ ràng cho ngành B2B. Kích thước lô hàng (hàng bưu kiện với LTL và FTL) và sở hữu mạng lưới không phải là yếu tố xác định duy nhất và các chủ hàng B2B và nhà vận tải có thể học được những bài học hữu ích từ khu vực B2C.
Sự phát triển của các công ty chuyển phát nhanh đường bộ như Deppon, CNEX, hay TNT-Haou sẽ giúp họ có được thị phần lớn hơn của thị trường LTL, đặc biệt đối với các lô hàng nhỏ hơn và có lợi nhuận hơn. Xu hướng này là bởi vì các lô hàng đang ngày càng nhỏ hơn, do hành vi tiêu dùng của khách hàng đang thay đổi và do sự cạnh tranh khốc liệt. Mất đi một thi phần lớn và có lời như vậy sẽ khiến nhiều TSP trở tay không kịp. Nhiều chủ hàng sẽ triển khai các cải tiến quy trình và dữ liệu quá cũ của mình để có thể làm việc với các nhà cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh đường bộ. Đây sẽ là một sự phát triển khá mỉa mai bởi vì đây là những yếu tố ngăn cản các TSP hiện tại đạt được cải tiến mức chi phí và mức dịch vụ hứa hẹn.
Bài báo này là bài đầu tiên trong một loạt bài. Trong vài tháng tới, chúng tôi sẽ cung cấp thêm thông tin chi tiết về thực tế bên trong về hoạt động của thị trường vận tải, bao gồm quan điểm của tài xế. Chúng ta sẽ xem xét xu thế mới nổi trong thị trường. Chúng tôi sẽ xuất bản cả các bài báo dài như thế này và các bài báo ngắn hơn một cách thường xuyên hơn. Quý đọc giả có thể giúp chúng tôi lựa chọn chủ đề bằng cách bỏ phiếu trong cuộc khảo sát được đưa ra ở cuối bài viết này. Nội dung của các bài báo sẽ có dưới dạng tiếng Trung và tiếng Anh và sẽ được xuất bản trên Tập đoàn giao thông vận tải nội địa Trung Quốc (China Domestic Transport Group) trên LinkedIn, blog và WeChat. Liên kết tới các nhóm này được cung cấp ở cuối bài.
Danh sách thuật ngữ dùng trong bài:
3PL/LSP – Third Party Logistics Provider/Logistics Service Provider – nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba
B2B – Business to Business – bao gồm các công ty sản xuất, công nghiệp, bán lẻ và tiêu dùng truyền thống
B2C – Business to Consumer – khu vực thương mại điện tử
DC – Distribution Centre – trung tâm phân phối
ERP – Enterprise Resource Planning System – hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ví dụ như SAP
FTL – Full Truck Load – vận tải hàng nguyên chiếc
KPI – Key Performance Indicators – chỉ số đánh giá hiệu suất công việc
LTL – Less Than Full Truck Load – vận tải hàng lẻ
POD – Proof of Delivery – bằng chứng giao hàng
RFQ – Request for Quotation – Yêu cầu báo giá trong đấu thầu chọn nhà cung cấp vận tải
SLA – Service Level Agreement – thỏa thuận mức độ dịch vụ
SOP – Standard Operating Procedure – Quy trình vận hành chuẩn
TMS – Transport Management System – Hệ thống quản lý vận tải
TSP – Transport Service Provider – Nhà cung cấp dịch vụ vận tải
WMS – Warehouse Management System – Hệ thống quản lý kho
A. Tắc nghẽn giao thông tồi tệ nhất của Trung Quốc không phải là cơ sở hạ tầng – mà nằm trong quy trình kinh doanh của họ
Các nhà sản xuất, các thương hiệu và nhà phân phối đều cần thiết lập hệ thống phân phối vật lý thích hợp, lựa chọn các nhà cung cấp vận tải đủ năng lực, tiến hành các lô hàng, giám sát việc thực hiện, thanh toán cước phí và định kỳ nghiệm thu hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp. Tổ chức chuỗi cung ứng phụ trách quy trình này là một chức năng hỗ trợ cho khách hàng nội bộ, chẳng hạn như bộ phận bán hàng và sản xuất. Các phòng tài chính và mua sắm có mục đích đảm bảo rằng chi phí có được thông qua đấu thầu là thấp nhất.
Những vận động mang tính tổ chức như vậy thường dẫn đến việc đưa ra các tiêu chuẩn dịch vụ và cước phí thấp hơn về mặt danh nghĩa, nhưng cả hai đều không thể đạt được trong hoạt động hàng ngày. Ban quản lý có xu hướng thúc đẩy các cải tiến liên tục và văn hoá đổi mới thông qua các vận động như vậy. Thật không may, trong thế giới thực của doanh nghiệp, hầu hết mọi người dưới áp lực đều có xu hướng tìm đến các phương án tiêu cực như chế biến các KPI nội bộ, làm tắt và đổ lỗi cho người/cái khác. Rõ ràng là các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển sẽ là những “bia đỡ đạn” tiện nhất cho những thất bại nội bộ – bởi vì sau tất cả, lợi ích chính của việc thuê ngoài chính là bạn chuyển các vấn đề của mình cho bên ngoài giải quyết. Do đó, những thất bại nội bộ thường hoặc là bị bỏ qua hoặc thậm chí không nhận ra.
Chúng tôi tin rằng đã qua rồi những năm tăng trưởng doanh số hai con số dễ dàng đối với hầu hết các công ty bán hàng nội địa ở Trung Quốc. Vì vậy, thái độ “đây là Trung Quốc” sẽ còn tồn tại lâu hơn được nữa. Đã đến lúc phải nhìn gần hơn vào “chiếc hộp đen” của ngành vận tải và từng bước thực hiện các quy trình đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững.
Chúng tôi đã viết bài báo này dựa trên kinh nghiệm của chúng tôi về các công ty phần mềm quản lý logistics và 3PL trong suốt 14 năm ở Trung Quốc. Điều này đã giúp chúng ta có cơ hội xem xét thực tiễn của hàng chục công ty vận chuyển trong nhiều ngành. Chúng tôi tin rằng bạn đọc sẽ có thể tự mình xác định ra nhiều vấn đề dựa trên kinh nghiệm của bản thân. Có lẽ bạn sẽ không xem nhiều nhân tố trong số này là những “cổ chai” của ngành vận tải và có lẽ cho rằng không thể làm được gì cả.
Các vấn đề dưới đây được sắp xếp theo 3 giai đoạn: lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá.
1. Lập kế hoạch: Thiết lập quy trình và lựa chọn nhà cung cấp xe tải
Mức độ bao phủ của hoạt độn giao hàng, loại hình và mức độ dịch vụ (SLA) cần phải được thiết lập và sau đó các nhà cung cấp đủ tiêu chuẩn cần được lựa chọn và sử dụng. Nhiều vấn đề hàng ngày có nguyên nhân gốc rễ từ đây.
Nhiều trở ngại là những phức tạp có thể tránh được đã bị chuyển vào vận hành và các nhà cung cấp bởi vì không có suy nghĩ đầy đủ về những hệ quả của chúng. Đôi khi chúng thậm chí còn là điều tự hào và tự khẳng định cho mình có một hệ thống quản lý nhà cung cấp nghiêm ngặt, như thể là sự phức tạp trong quá trình vận chuyển là một lợi thế cạnh tranh cho chủ hàng. Hãy xem xét một số ví dụ phổ biến sau đây:

  • Các định dạng biểu phí vận tải phức tạp, tự thiết kế
    Hầu hết cước phí đường bộ ở Trung Quốc đều dựa trên các tuyến đường riêng biệt giữa các thành phố. Một thang trượt chi phí thông thường sẽ được sử dụng với nhiều khung cho các kích cỡ khác nhau của lô hàng LTL và FTL. Các chủ hàng lớn sẽ có hàng trăm, nếu không nói là hàng nghìn, sự kết hợp. Các phí râu ria thường được thêm vào và làm theo các cấu trúc của các TSP đương nhiệm mà có thể thực sự khó thực hiện đối với các nhà thầu mới. Thường thì phần thiết kế được để cho những người không có kinh nghiệm thực tế và ít hiểu biết về những hệ quả của nó lên vận hành và tính dễ dàng thanh toán thực hiện.
    Biểu phí vận chuyển của riêng chủ hàng tạo ra rất nhiều công việc cho các nhà thầu, dẫn đến chất lượng đấu thầu thấp. Phải thừa nhận rằng, hầu hết các RFQ chỉ là các yêu cầu làm chuẩn – nhưng tại sao lại không làm cho nó “chuẩn” một cách hợp lý? Tại sao không đơn giản hoá bảng giá vào các khu vực (zone) và nhận báo giá ban đầu cho các tuyến có 80% lượng hàng đứng đầu?
  • Chi tiết dữ liệu lô hàng không có sẵn hoặc không được chia sẻ
    Hình thức biểu phí phức tạp của các chủ hàng hiếm khi được bổ sung với dữ liệu lô hàng đầy đủ, hữu ích cho các nhà thầu mới – không chỉ là tổng sản lượng mỗi năm / tháng mà còn phải có tần suất của lô hàng, kích thước và phân bổ tuyến hàng. Thông thường, chỉ đơn giản là dữ liệu không có sẵn từ ERP của chủ hàng và dữ liệu đó không được thu thập một cách có hệ thống từ những công ty đương nhiệm. Thường thì, lý do dễ dàng nhất là “Bí mật kinh doanh”. Trường hợp xấu nhất là lối tư duy ngắn hạn cố ý để có được mức giá danh nghĩa cạnh tranh hơn. Bất kể lý do gì, điều này dẫn đến các gói thầu chất lượng thấp.
  • Cước phí cố định trên đơn vị (flat rate) mà không có mức tối thiểu
    Điều này luôn xuất hiện như một ý tưởng tuyệt vời đối với phòng mua sắm và tài chính, đặc biệt nếu hầu hết các lô hàng của bạn đều nhỏ. TSP sẽ được thúc đẩy để “tận dụng mạng lưới của họ” như thể vận chuyển theo tuyến là một thành phần chi phí chủ yếu trong việc vận chuyển các lô hàng 10kg. Nói cách khác, hiệu quả của TSP sẽ làm giảm chi phí của việc vận chuyển lô hàng 10kg xuống 100 lần so với lô hàng 1.000 kg. Do đó, trong thực tế, TSP hoặc các nhà thầu phụ của nó sẽ thực sự “tối ưu hoá” và chia theo chuyến / trì hoãn các lô hàng đó và có thể tạo ngày giao hàng giả mạo để KPI được tốt.
    Đó là trừ khi một giải pháp “không chính thức” được tìm ra để bồi thường cho chi phí giao hàng thực sự cho TSP. Thật không may, các giải pháp như vậy làm cho những nỗ lực của RFQ không có hiệu quả bởi vì các nhà thầu thường không được chia sẻ về những thỏa thuận như vậy.
  • Đặt hàng/thời gian cut-off muộn
    Áp lực của hoạt động bán hàng trong việc cung cấp mức dịch vụ cao, thờ gian cut-off thường rất muộn. Nó thậm chí còn được hoan nghênh bởi nhà máy hoặc người gửi hàng trong nhà kho – tại sao không? Công nhân DC có thể có được nhiều thời gian ngoài giờ cần thiết nhờ vào đặt lệnh muộn. Tác dụng phụ thông thường là – các lô hàng được vận chuyển thực tế trước khi dữ liệu vận chuyển được chuyển giao – vì hầu hết các DC tại Trung Quốc sẽ dựa vào xác nhận lấy hàng/vận chuyển thủ công thực hiện vào sáng hôm sau. Do đó, các chuyến hàng như vậy dù sao đi nữa cũng sẽ ở nguyên đêm ở hub của nhà cung cấp chứ cũng không được gửi đi. Chi phí thực tế tăng lên không mang lại bất kỳ cải tiến dịch vụ nào.

Lead time không thực tế
Phản hồi của phòng bán hàng về tiêu chuẩn của đối thủ cạnh tranh thường xác định yêu cầu về thời gian giao hàng yêu cầu (lead time). Nếu đúng, điều này thường là do khác nhau về thiết lập mạng lưới hoặc luồng xử lý đơn hàng – chứ ít khi do đối thủ cạnh tranh sử dụng các công ty vận tải nhanh hơn. Hầu hết TSP sẽ cam kết tiêu chuẩn vận chuyển để giành được mối làm ăn và sau đó làm việc một mình hoặc cùng với người nhận hàng hoặc chủ hàng để che giấu thực tế. Nếu không có phản hồi từ người nhận, hầu hết các báo cáo KPI về giao hàng đúng thời hạn sẽ mặc định là 100%.

Quy trình vận hành chuẩn (SOP) – chỉ trên giấy tờ
Một công ty lớn rất dễ dàng viết ra một SOP vận tải lê thê, bổ sung các yêu cầu độc đáo ở chỗ này, chỗ nọ. Nó xuất hiện như một công cụ toàn diện và một dấu hiệu của thực hành quản lý nhà cung cấp một cách cứng rắn. Nó cũng dễ dàng hơn nhiều so với việc thể hiện các tiêu chuẩn của bạn trong các sơ đồ chỉ với 1 trang và hướng dẫn ngắn gọn về tài liệu giao hàng cho tài xế. Rõ ràng, sau khi viết ra và đào tạo ban đầu, giờ thì chúng chỉ là những ổ cứng bám bụi, hiếm khi được cập nhật và hầu như không bao giờ được chia sẻ với các nhà cung cấp phụ và các tài xế thực sự, ở cấp độ vận hành.

  • Triển khai không đầy đủ
    Vận tải được coi như là một hoạt động bên ngoài đơn giản, nơi mà TSP phải tự mình làm tốt. Thông thường không cần tích hợp CNTT. Vì vậy, không giống như trong triển khai quản lý kho, nó thường ngắn gọn và chỉ bao gồm chứng từ. Mặc dù các thử nghiệm vận tải thường dễ thực hiện hơn kho hàng nhưng hiếm khi điều này xảy ra. Thông thường, TSP đương nhiệm sẽ ngừng hoặc đe dọa sẽ dừng tất cả các dịch vụ ngay sau khi mất RFQ. Rất có thể anh ta đứng đằng sau để khiến cho người chiến thắng thất bại một cách nhanh chóng. Vì vậy, hầu hết các vấn đề phát sinh trong quá trình triển khai thực tế và điều này thường tạo ra mối lo ngại chung cho quan hệ trong tương lai giữa các bên.

2. Xử lý lô hàng hàng ngày và giám sát
Đơn hàng được xử lý thông qua ERP, WMS, và chuyển giao cho một công ty vận tải đường bộ. TSP sẽ đến lấy và giao cho người nhận hàng. Một số hình thức theo dõi và truy xuất lô hàng và Bằng chứng giao hàng (POD) thường được cung cấp. Nhiều vấn đề hơn thế sẽ góp phần làm phức tạp giao tiếp giữa người gửi hàng và TSP trong quá trình chuyển hàng. Đây là nơi lý thuyết được thử nghiệm vào thực tế.

  • Dữ liệu lô hàng không đầy đủ và không chính xác
    Hầu hết các chủ hàng ở Trung Quốc triển khai ERP mà không xem xét các tác động của vận tải – vì vậy, ngay cả những dữ liệu thô sơ như địa chỉ vận chuyển đầy đủ, mã bưu điện và thông tin liên lạc được duy trì một cách không đầy đủ hoặc không hề tồn tại. Tổng trọng lượng lô hàng (GW) và số cbm sau khi đóng gói trong một nhà kho cũng không có sẵn trong hệ thống vì nhiều chủ hàng không sử dụng mô-đun WMS đầy đủ chức năng.

Hệ quả là, các thông tin về đơn hàng hàng ngày được xuất ra từ hệ thống ERP không đầy đủ và không chính xác. TSP sẽ được cung cấp một bảng tính dữ liệu tổng khác (master data spreadsheet) mà họ phải tự điều chỉnh hàng ngày. Cuối cùng, các chủ hàng lớn có thể có nhiều đơn đặt hàng ERP đến cùng một khách hàng vào một ngày nhất định, và chúng hiếm khi được gom vào các chuyến hàng trong hệ thống ERP. TSP phải xử lý quá nhiều dữ liệu hơn mức cần thiết – dẫn đến tốn thời gian dẫn dài hơn và sai sót khó có thể theo dõi được.

Dữ liệu lô hàng bị trì hoãn
Thông tin lô hàng được cung cấp cho TSP chỉ trong hoặc thậm chí sau khi tiếp nhận hàng hóa thực tế là điều bình thường và được chấp nhận ở Trung Quốc. Người gửi hàng sẽ không bao giờ giải thích lý do tại sao dữ liệu đó không có trước – thường là do “đáp ứng những thay đổi của khách hàng vào phút chót”. Vì không có quy trình quản trị CNTT, giao tiếp dựa trên bảng tính Excel và không cần phải đưa ra các đơn đặt hàng trước cho TSP. Mặc dù đây có thể là một nỗi đau cho TSP, nhưng tất nhiên nó trông có vẻ thuận tiện cho người gửi hàng. Tuy nhiên, các chủ hàng bỏ lỡ cơ hội lớn hơn để mô phỏng các kịch bản chi phí khác nhau và sử dụng nhiều phương pháp phân bổ linh hoạt hơn hoặc là cho nhiều nhà cung cấp hoặc là nhiều phương thức vận tải. Không cần phải nói, thông báo đón nhận hàng “theo thời gian thực” cho người nhận hàng cũng không thể trong chuỗi cung ứng như vậy.

Người gửi hàng thường sử dụng vận tải để giảm bớt gánh nặng chi phí kho bãi của họ. Việc tuyên bố chi phí môi trường lao động 2011-14 của Trung Quốc rằng việc xếp dỡ thùng carton trên một chiếc xe tải của nhà cung cấp một cách thủ công dễ dàng hơn nhiều so với nâng cao năng lực đơn giản là không có trách nhiệm.

  • Các yêu cầu về xếp và dỡ hàng
    Mặc dù đây là thực tiễn phổ biến, nhưng TSP thường sẽ thấy mình bị lúng túng bởi phạm vi thực sự của các hoạt động “tải hàng” (loading) có thể bị mở rộng sang hoạt động phân loại (sorting) và gần như chọn hàng hoá (picking). Ngoài ra, hoạt động như vậy có thể đại diện cho một nguồn thu nhập bất hợp pháp cho nhân viên dock – một thực tế nào đó mà hầu hết các chủ hàng không muốn xử lý. Người gửi hàng thường sử dụng xe tải để trợ cấp cho chi phí kho bãi của họ.

Thực tiễn của một công ty chuyên chở hàng hóa mang theo nhân viên bốc hàng của họ (hoặc tồi tệ hơn, thuê lao động tự do trong khu phố) có thể gây trở ngại đối với những người bên ngoài ngành. Có một lợi thế rõ ràng về chi phí, năng suất và chất lượng để nhân viên kho của bạn thực hiện hoạt động này, ngoài lợi ích của việc kiểm soát công suất sử dụng sàn (dock capacity) và lập kế hoạch tốt hơn. Tuy nhiên, thực tế này đã ăn rất sâu trong thị trường logistics của Trung Quốc mà không có một TSP buồn thắc mắc. Đặc biệt là “vấn đề nhạy cảm” đối với các hoạt động “dỡ hàng” ở bên nhận hàng, như chúng ta thấy bên dưới.

Không có tải FTL thực sự
Với một số trường hợp ngoại lệ (xe trung chuyển, vận chuyển sữa, vận chuyển hóa chất chuyên dụng, v.v) thì không có những thứ gọi là tải FTL ở Trung Quốc. Tải FTL sẽ đắt hơn cho mỗi đơn vị tải LTL tương ứng, ngay cả trên vận tải đường dài. Lý do chính là thiếu các loại xe tiêu chuẩn, hạn chế pallet và quá tải. Thanh toán cho TSP theo đơn vị LTL cho phép người gửi hàng từ chối bất kỳ sự hỗ trợ hoặc thừa nhận quá tải. Các tải FTL thực cũng sẽ yêu cầu các chủ hàng chuẩn bị các chuyến hàng tương đối đồng nhất – ví dụ. FTL 30 pallet sẽ không vừa với 45 pallet (rõ ràng, không phải lúc nào nhiều hơn cũng tốt hơn) – nhưng với biểu phí LTL, hạn chế như vậy được TSP xử lý. Các chủ hàng hoàn toàn tự chịu trách nhiệm về việc không thể tối ưu hóa các quy trình của họ và làm cho các KPIs chi phí thực sự củng cố cho việc vận chuyển FTL giữa các nhà máy và trung tâm phân phối.

Việc tuyên bố chi phí môi trường lao động 2011-14 của Trung Quốc rằng việc xếp dỡ thùng carton trên một chiếc xe tải của nhà cung cấp một cách thủ công dễ dàng hơn nhiều so với nâng cao năng lực đơn giản là không có trách nhiệm, đặc biệt khi bạn xem xét việc hầu hết các lô hàng có thể sẽ xếp dỡ lại nhiều lần tại các trạm vận chuyển (hub) – lãng phí thời gian và ngày càng tăng thiệt hại và rủi ro thiếu hụt.

Tiếp theo, chúng ta hãy xem điều gì sẽ xảy ra sau khi xuất hàng; Vận chuyển thực tế có vẻ giống như một hoạt động lừa đảo đơn giản.

Đơn đặt hàng LTL điển hình sẽ đi qua ba tay lái: lấy hàng, vận chuyển đường dài, và giao hàng, trong đó chuyến đi cuối cùng là quan trọng trong toàn bộ quá trình. Hầu hết các tài xế này đều không được kiểm soát trực tiếp bởi TSP.

Điều quan trọng là phải biết rằng một đơn hàng LTL điển hình sẽ đi qua ba tay lái: lấy hàng, vận chuyển đường dài, và giao hàng, trong đó chuyến đi cuối cùng là quan trọng trong toàn bộ quá trình. Hầu hết các tài xế này đều không được kiểm soát trực tiếp bởi TSP. TSP có thể sử dụng tài xế lấy hàngn của riêng mình, nhưng thuê ngoài chặng vận chuyển đường dài và giao hàng cuối cùng cho các công ty riêng biệt. 3PL có thể thuê ngoài toàn bộ giao hàng cho một nhà thầu phụ duy nhất, nhưng cuối cùng ai đó phải phân tách hàng thành phần, thuê ngoài cho các nhà cung cấp khác nhau.

Dưới đây là những gì xảy ra tiếp theo giữa các nhà cung cấp khác nhau:

  • Quản lý nhà cung cấp / tài xế
    Người gửi hàng sẽ có kỳ vọng rất cao về khả năng “quản lý” nhà cung cấp của TSP, nhưng ở Trung Quốc, thuật ngữ này thực sự là một từ tự nó mâu thuẫn. Không chỉ các nhà cung cấp và tài xế là những nhà thầu độc lập, mà những ưu đãi của họ cũng không đồng đều. Vấn đề lớn ở Trung Quốc không phải là tỷ lệ phần trăm cao của các xe tải do người lái xe làm chủ sở hữu (ở châu Âu và Mỹ cũng cao) mà là mô hình bồi thường tài chính đã đẩy phần lớn rủi ro tài chính xuống cho người lái xe.

TSP hiếm khi giả định rủi ro định giá bằng cách trả tiền cho các nhà cung cấp và các tài xế với công suất đầy đủ, với một chuyến đi khứ hồi chứ đừng nói gì đến một hạn ngạch hàng tháng. Kết quả là các nhà cung cấp và tài xế buộc phải tối ưu hóa lợi nhuận dựa trên các yếu tố thuộc quyền kiểm soát của họ – chẳng hạn như quá tải, trì hoãn / chia lô hàng …

Tuy nhiên, việc làm ăn gian dối này hệ quả là đã mang đến những thông tin méo mó lên chuỗi thuê ngoài. Các chủ hàng sẽ được phục vụ tốt hơn bằng cách thay thế từ “quản lý” bằng “giám sát” và TSP có thể nghĩ đến các ưu đãi thay vì hình phạt đối với các nhà thầu phụ để cùng nhau phát triển.

Thuê ngoài với rất ít sự giám sát
Thật không may, giám sát hiệu quả nhà cung cấp và lô hàng rất hiếm khi được áp dụng với TSP. Bởi vì các mô hình bồi thường của ngành đã đề cập ở trên, sẽ có rất ít động lực khuyến khích TSP đầu tư vào việc kiểm soát thích hợp và chắc chắn có rất nhiều sự phản kháng từ các nhà thầu phụ. TSP mặc định chọn giải pháp dễ nhất nhưng cũng kém hiệu quả nhất: hầu hết việc theo dõi và truy xuất diễn ra qua điện thoại và email / XLS do nhà thầu phụ cung cấp, điều mà vốn là thực tiễn tốt nhất tại Trung Quốc.

Nhà cung cấp hoặc tài xế không nhất thiết phải chủ động hoặc trung thực – họ đã quen với việc thụ động – họ đã được TSP tạo điều kiện để hành động như vậy. TSP bù đắp cho “khuyết điểm” của nhà thầu phụ của họ bằng cách duy trì hệ thống nội bộ của riêng họ (bảng tính – spreadsheet) dựa trên phản hồi bằng lời nói. Trớ trêu thay, hành vi này thực sự củng cố cho hành vi của các nhà thầu phụ hiện tại và của tài xế.

Vấn đề lớn ở Trung Quốc không phải là tỷ lệ phần trăm cao của các xe tải do người lái xe làm chủ sở hữu mà là mô hình bồi thường tài chính đã đẩy phần lớn rủi ro tài chính xuống cho người lái xe.

Nhưng hầu hết TSP sử dụng GPS!
Trong nhiều năm qua, mọi RFQ vận tải ở Trung Quốc đều yêu cầu “theo dõi GPS” và mọi TSP đáng kính đều có “tất cả các xe tải được trang bị GPS”. Quy định của Trung Quốc năm 2012 về GPS được cài đặt khi đăng ký xe tải có dung tích 8 mt đã phần nào cổ vũ cho tuyên bố này – cho dù các tài xế có bật GPS lên hay không. GPS có thể là một công cụ giám sát xe tải và tài sản hiệu quả, đặc biệt khi các điểm dữ liệu xe tải khác được thêm vào (khởi động / dừng động cơ, mở cửa / đóng, nhiệt độ, v.v). Tuy nhiên, các chủ hàng không nghĩ rằng GPS có thể thực sự được sử dụng để theo dõi các lô hàng của họ, đặc biệt là LTL. Để thực hiện điều này, người lái xe / TSP cần phải đăng ký, trong thời gian thực, việc xếp dỡ giữa các xe tải và các hub và thông tin này phải được cung cấp cho khách hàng một cách hữu ích và có ý nghĩa.

Thật khó để tưởng tượng được nhân viên của người gửi hàng dựa trên màn hình máy tính chứa hàng trăm hoặc hàng nghìn lô hàng được theo dõi trên bản đồ hàng ngày – hoặc có thể là một vài bản đồ do các TSP khác cung cấp. Chúng ta cũng đừng quên thực tế đơn giản rằng xe tải và các đơn vị GPS được kiểm soát bởi các nhà cung cấp phụ khác nhau của TSP, mỗi hãng sử dụng một nhà cung cấp GPS khác nhau.

Kết quả là, theo dõi GPS không gì nhiều hơn một công cụ bán hàng. Nó đóng góp rất ít trong việc theo dõi độ tin cậy của thông tin cho người gửi hàng và không đóng góp gì cho việc cải thiện chu kỳ POD tốn nhiều gian. Lần sau, hãy hỏi TSP của bạn rằng họ thực sự sử dụng GPS như thế nào để thông báo cho bạn về lô hàng.

Các chủ hàng không suy nghĩ nhiều về việc GPS có thể thực sự được sử dụng như thế nào để theo dõi các lô hàng của họ, đặc biệt là LTL.

Nhưng hầu hết các TSP lớn đều sở hữu Hub của họ!
Các chủ hàng cần mẩn hơn đã ghé thăm các trung tâm hàng đầu của TSP tại Thượng Hải và Bắc Kinh. Dự báo được thực hiện rằng điều này cũng áp dụng cho “20-50 hub của họ” ở các thành phố khác nổi bật trên các bản đồ mạng lưới mà TSP thể hiện trong các bài thuyết trình bán hàng của họ. Sự tồn tại của các kho bãi chung (public depot) có thể xử lý khoảng 80% lượng hàng hóa chung của LTL với mức giá cạnh tranh rất dễ bị quên lãng.

Một số TSP trung thực hơn (thường là những người thiếu khách hàng / sản lượng đủ để làm cho câu chuyện trung tâm của họ trở nên hợp lý) sẽ thừa nhận sử dụng các kho chung nhưng luôn có “nhân viên riêng” ở đó. Tất nhiên, các biện pháp này có thể thực hiện được và có thể rất hiệu quả khi nhân viên này 1) thực sự được TSP thuê và không phải là nhân viên nhà thầu phụ tại địa phương mà họ đã trả và quản lý, 2) được đào tạo tốt về SLA của người gửi hàng và 3) khuyến khích trung thực và giải quyết vấn đề.

Thiếu ngôn ngữ chung
Lô hàng phải được bàn giao giữa các trung tâm (hub), nhà cung cấp và tài xế bằng cách sử dụng kết hợp các định dạng điện tử và giấy. Trao đổi thông tin điện tử giữa TSP và nhà cung cấp liên quan đến việc sử dụng nhiều TMS (phiên bản lạc quan) hoặc nhiều tệp excel (phiên bản thực tế). Các tài liệu giấy sẽ bao gồm nhiều TSP, chuyên về mỗi tuyến, và giấy giao hàng bản viết tay của công ty giao hàng chặng cuối theo tiêu chuẩn “điền vào mẫu sẵn có”.

Thông thường, không có thứ nào trong số này có đủ chỗ cho yêu cầu của người gửi hàng như được viết trong SOP và SLA. Ngày giao hàng thực tế cũng có thể được sửa đổi – do cố ý hoặc nhầm lẫn. Các giấy giao hàng trong ERP của người gửi hàng có thể được sử dụng như là POD tiêu chuẩn hiếm khi được thiết kế để truyền tải bất kỳ hướng dẫn trực tiếp nào cho tài xế (thường chỉ có danh sách đóng gói từ ERP), do đó thường không có nhiều trợ giúp.

Do đó, chất lượng giao hàng cuối cùng thấp thường là kết quả từ nhận thức của người gửi hàng thực tế thấp, đặc biệt bởi vì các tài xế giao hàng chặng cuối thường không cố định ở tất cả các thành phố ngoại trừ các thành phố ở lớp thứ 1. Mặt khác, những người lái xe và nhân viên trung tâm này có những kinh nghiệm thực tế tại hiện trường có giá trị cho người gửi hàng, nhưng hiếm khi được thu thập và trình bày với họ.

Cuối cùng chúng ta hãy xem xét giao hàng. Tất cả những nỗ lực và những vấn đề trước đây đều đạt được kết quả cuối cùng với người nhận hàng, do đó việc liên lạc với người lái xe sẽ xác định kết quả thành công, thất bại hoặc chỉ là một kinh nghiệm nhạt nhẽo khác. Người gửi hàng và TSP đang ở cách quá xa với SOP, SLA và KPIs của họ. Tương tác giữa tài xế với người nhận hàng sẽ xác định xem giao hàng có được coi là thành công hay không.

Tương tác giữa người lái xe với người nhận hàng sẽ xác định xem giao hàng có được coi là thành công hay không. Chất lượng giao hàng cuối cùng thấp thường là kết quả từ nhận thức của người gửi hàng thực tế thấp, đặc biệt bởi vì các tài xế giao hàng chặng cuối thường không cố định ở tất cả các thành phố ngoại trừ các thành phố ở lớp thứ 1.

Các vấn đề thường gặp bao gồm:

  • Phản hồi bị phân mảnh
    Người nhận hàng thường gọi cho bộ phận bán hàng / dịch vụ khách hàng để hỏi về tình trạng giao hàng hoặc khiếu nại. Người gửi hàng sẽ gọi TSP của mình. TSP sẽ gọi cho nhà cung cấp của họ. Cuối cùng, đúng nhà cung cấp đó sẽ gọi cho tài xế. Quá trình đưa ra phản hồi sẽ lặp lại theo chiều ngược lại. Bạn có thấy được toàn bộ quá trình bị bóp méo, trì hoãn, và tốn nhiều công sức cho TSP và người gửi hàng như thế nào không?
  • Phản hồi méo mó

Điều này xảy ra rằng nhân viên nhận hàng có động cơ cá nhân để cung cấp phản hồi tiêu cực làm cho một TSP mới khó khăn hơn. TSP hiểu rõ rằng thông tin phản hồi của người nhận hàng là một vũ khí quan trọng trong việc duy trì các hoạt động kinh doanh cũ và những người đương nhiệm thường sử dụng nó trong trường hợp mất một RFQ. Điều này dễ dàng bởi vì không có kênh khiếu nại chính thức và có hệ thống nào và luồng thông tin bị phân mảnh. Bất kỳ trách nhiệm nào đối với thông tin sai lệch đều có thể được chuyển hướng một cách dễ dàng.

Tính linh hoạt hạn chế trong việc phản ứng với những kỳ vọng thay đổi: vì dòng chảy thông tin gián tiếp và phân tán, người nhận hàng sẽ gặp khó khăn trong việc sắp xếp bến nhận hàng (dock) hiệu quả, điều mà thực sự tốn kém trong các DCs hoặc siêu thị lớn. Điều này dẫn đến khiếu nại mà vốn có thể tránh được.

  • Quá linh hoạt
    Về mặt hạn chế, phạm vi tiếp nhận các hoạt động, chẳng hạn như “dỡ hàng” mở rộng, có thể là một vũ khí hiệu quả chống lại một TSP mới. Hầu hết các chủ hàng đều thụ động với điều đó vì khó khăn trong việc hòa nhập với toàn bộ mọi thứ với một TSP mới. Các nhà cung cấp mới sẽ bị đổ lỗi vì sự thiếu hiểu biết khách hàng và thái độ dịch vụ kém. Điều này thực sự làm tổn thất tiền bạc và lợi ích mà không ai khác mong muốn, ngoài TSP hiện tại đang có ý định lấy lại kinh doanh bị mất.
  • Tự trì hoãn lô hàng
    Tất cả sự chậm trễ không phải đều do các TSP gây ra. Người nhận hàng có thể tạm thời thiếu khả năng tiếp nhận. Trong một số ngành công nghiệp, thực tiễn chung trong bộ phận bán hàng là làm quá tải các kênh phân phối để đáp ứng hạn ngạch hàng quý hoặc hàng tháng. Tuy nhiên, sẽ rất thuận tiện khi đổ lỗi cho TSP, đặc biệt là nếu người gửi hàng có thể tránh phải trả phí lưu kho tạm thời hoặc phí lưu xe.

Bằng chứng Giao hàng (POD)
Một trong những vấn đề lớn nhất đối với các chủ hàng ở Trung Quốc là nhận được các tài liệu đáng tin cậy trong khoảng thời gian chấp nhận được. Thông thường, “bản gốc” (tài liệu bằng giấy) được yêu cầu, đặc biệt nếu TSP đã bị bắt gặp gian dối trong quá khứ. Bởi vì phải mất nhiều thời gian (vài tuần) để thu thập chúng từ các chuyến hàng xuyên Đại lục, các chủ hàng thường yêu cầu “ePOD”, đặc biệt đối với các lô hàng có báo cáo thiệt hại / mất mát / chậm trễ.

ePOD như vậy thường là một hình thức fax (không dễ đọc được lắm), hình ảnh kỹ thuật số hoặc trong trường hợp tốt nhất là quét chất lượng cao được thực hiện tại trung tâm TSP. Thường mất vài ngày để thu thập thông tin và nếu thông tin về ePOD của TSP khác với phiên bản của người nhận hàng (có nhiều ghi chú và ngày tháng có xu hướng xuất hiện hoặc biến mất một cách “bí ẩn” ở đó) người gửi hàng sẽ trải qua thời gian vất vả để điều chỉnh thông tin này. Sẽ rất đơn giản nếu người nhận hàng luôn có thể tin cậy người lái xe. Tuy nhiên, như chúng ta đã biết, điều này thường không phải là trường hợp …

Bởi vì hầu hết các chủ hàng cũng đóng vai trò của người nhận hàng, đội ngũ nhân viên vận chuyển và đội vận chuyển của họ có thể học được nhiều bài học có giá trị bằng cách đi đến bến tiếp nhận, nói chuyện với tài xế, và quan sát quy trình chính thức và không chính thức của chính họ.
3. Đánh giá định kỳ
Được thực hiện thường xuyên trên cơ sở hàng tháng, đánh giá định kỳ bao gồm việc xem xét các chỉ số đánh giá hiệu suất công việc (KPI) để xác định hiệu suất tài chính và vận hành một số kế hoạch cải tiến có thể được thống nhất. Cuối cùng, thanh toán cước được xử lý giữa nhà cung cấp và khách hàng nên có thể phát hành hóa đơn thực tế.
Các báo cáo KPI thủ công được dựa trên bảng tính Excel, thường do các nhà cung cấp chuẩn bị mỗi cuối tháng 1 lần. Các tiêu chuẩn tối thiểu bao gồm giao hàng đúng thời hạn, thiệt hại và tỷ lệ tổn thất. Đối với các chủ hàng hướng tới KPI, sẽ có nhiều điểm dữ liệu được thêm vào. Nhiều chủ hàng ở Trung Quốc không đầu tư nhiều nỗ lực vào việc thiết kế và đánh giá KPI. Vì vậy, thường có TSP KPI 100% bởi vì việc có được độ chính xác 100% hàng tồn trong kho được quản lý bởi bảng tính Excel là điều thông thường. Ngay cả khi các KPI được xem xét một cách nghiêm túc, thì việc chuẩn bị các bảng tính cũng rất rườm rà. Do đó, chỉ những vấn đề về hiệu suất rất quan trọng sẽ được phân tích đến chi tiết các tuyến đường, các loại đơn đặt hàng, các nguyên nhân gốc rễ thực tế … Rất ít các mục có thể thực hiện được, phát xuất từ các báo cáo KPI điển hình được sử dụng ở Trung Quốc.
Thanh toán thủ công
Có thể mất vài tuần để một TSP mới lắp ráp dữ liệu thanh toán theo định dạng mà người gửi hàng yêu cầu, trông như một ý tưởng thông minh trong RFQ. Quá trình thường là thủ công – được thực hiện trong một bảng tính và dễ bị lỗi – vô tình hay cố ý. Qua nhiều tháng, hóa đơn thường có thể vượt ra khỏi mức giá ban đầu nếu người gửi hàng cho phép thêm nhiều khoản phí phát sinh (ad-hoc) và phí đặc biệt cần thiết để bồi thường TSP nếu tỷ lệ RFQ danh nghĩa quá thấp. Hạt giống của một RFQ vô bổ lại được gieo ở đây một lần nữa.

Thật ngạc nhiên là phần lớn các công ty Fortune 500 ở Trung Quốc chạy hàng chục và hàng trăm triệu RMB trên bảng tính XLS miễn phí và dễ sử dụng. Rất nhiều thời gian và năng lượng tập trung vào việc cắt giảm chi phí danh nghĩa thông qua RFQ mà thường có sự khác biệt về tỷ lệ phần trăm gấp đôi nếu không nói là gấp ba con số phần trăm giữa các nhà thầu và hiếm khi có các câu hỏi được đặt ra về nguyên nhân gốc rễ. Thay vào đó, thuận tiện hơn nếu giả định rằng một vài TSP địa phương và toàn cầu có uy tín với nhiều năm hiện diện ở Trung Quốc vẫn “không hiểu thị trường” và “không sở hữu xe tải.” Những người gửi hàng như vậy tự bắn vào cả hai chân của mình, một đại diện cho chi phí và một còn lại là dịch vụ.

Người ta ước tính rằng với 1 triệu chi tiêu hàng tháng, các nhà cung cấp đối mặt với tài xế cần phải hấp thụ 4-6 triệu dòng tiền. Nếu cân nhắc tỷ lệ lãi suất cao của Trung Quốc, thì chi phí vận chuyển của bạn cao hơn nhiều.

Chu kỳ thanh toán quá dài
Chu kỳ thanh toán hiệu quả thường kéo dài 90 hoặc thậm chí 180 ngày với nhiều chủ hàng lớn. Bởi vì tổng chu kỳ thanh toán cho TSP có thể bao gồm thu hồi giấy POD, chuẩn bị và kiểm tra hóa đơn chiếu lệ cộng với thời hạn thanh toán thông thường 60-90 ngày. Nhiều chủ hàng có chỉ thị không chính thức để mở rộng các khoản thanh toán càng nhiều càng tốt và TSP sẽ tự biết tính vào giá cả của họ. Trên thực tế, các nhà thầu phụ TSP cũng sẽ tính đến điều đó, bởi vì hầu hết TSP sẽ không bao giờ trả, trước khi nhận được tiền từ người gửi hàng. Nhiều TSP còn vui mừng mở rộng các khoản thanh toán của nhà cung cấp thậm chí nhiều hơn để cải thiện dòng tiền và vốn lưu động ròng của họ. Vì “danh tiếng thanh toán” của một số chủ hàng và TSP cụ thể đã tới tai thị trường nhà thầu phụ, nên nhà thầu phụ hiếm khi làm lơ các đảm bảo sáo rỗng của việc thanh toán nhanh.

Người ta ước tính rằng với 1 triệu chi tiêu hàng tháng, các nhà cung cấp đối mặt với tài xế cần phải hấp thụ 4-6 triệu dòng tiền. Liệu có thực sự có ý nghĩa về mặt tài chính không khi phải để các nhà thầu phụ nhỏ đảm bảo tài chính cho các chủ hàng lớn? Chi phí chuỗi cung ứng tổng thể là chắc chắn cao hơn nếu cân nhắc chi phí cho vay quá cao của các ngân hàng Trung Quốc.

Chắc chắn, các chủ hàng và TSP không làm được gì nhiều về các điều khoản thanh toán danh nghĩa được áp dụng bởi chính sách tài chính. Tuy nhiên, rất nhiều điều có thể được thực hiện bởi các phòng ban chuỗi cung ứng để giảm thời gian POD và chu kỳ thanh toán. Các chủ hàng cần quy trình và công cụ trong RFQ mà sẽ làm cho các nhà thầu tin rằng lần này thực sự có thể được thanh toán sớm hơn …
Rủi ro cao nếu thay đổi
TSP không đạt yêu cầu về chi phí và hiệu quả hoạt động hiếm khi sẽ dẫn đến bất kỳ thay đổi nào trừ khi tình huống này đạt tới mức khủng hoảng thực sự làm nghề nghiệp nhân viên của công ty họ gặp rủi ro. Thay đổi TSP là một bước đi có nguy cơ cao ở Trung Quốc. Các thoả thuận về vận tải dựa trên quy trình thủ công, mờ đục và không được viết rõ ràng, và các chi tiết ẩn chứa rủi ro- như được trình bày trong bài báo này.

TSP nghiêm túc về một RFQ cụ thể cần chuẩn bị rất tốt để đấu thầu thành công. Nhiều TSPs thắng thầu hơn là chiến thắng nếu hợp đồng không có lời và thậm chí tệ hơn khi việc triển khai gói thầu là một thất bại với hậu quả danh tiếng về sau. Tuy nhiên, tỷ lệ thay đổi nhà cung cấp thấp dẫn đến tính cạnh tranh của ngành công nghiệp thấp và mức độ dịch vụ thấp mà các chủ hàng có thể nhận được.

Người gửi hàng thường mong đợi rằng một ngày nào đó một số TSP “đủ tiêu chuẩn” sẽ xuất hiện và sẽ có thể giải quyết được những vấn đề mà nhà cung cấp hiện tại của họ không thể. Tuy nhiên, đối với hầu hết các vấn đề được đề cập ở đây, các giải pháp của “TSP” chỉ có thể là các đối phó tạm thời mà cuối cùng dẫn đến người gửi hàng mất kiểm soát và sự hiểu biết về kinh nghiệm giao hàng thực tế. Những người gửi hàng như vậy cuối cùng lại quá phụ thuộc vào TSP đương nhiệm.

Việc thay đổi nhà cung cấp ở Trung Quốc là rất rủi ro nên hiếm khi nó được thực hiện. Kết quả là sự phát triển của TSP cạnh tranh chậm.

Tình huống này rất khác trong lĩnh vực B2C và chuyển phát nhanh. Chúng ta hãy tìm hiểu tại sao.
B. Kinh nghiệm và mô hình giao hàng B2B vs.B2B: B2C thắng lớn
Những người làm việc cho các chủ hàng và các TSP không thể không nhận thấy sự thành công gần đây của B2C và sự phát triển nhanh chóng liên quan của các công ty chuyển phát nhanh của Trung Quốc. Có thể dễ dàng kết luận rằng các ngành vận tải này hoàn toàn khác nhau vì hai lý do chính: Kích cỡ lô hàng và giá vận chuyển đơn vị là khác nhau. Các nhà chuyển phát nhanh có thể cung cấp các mức dịch vụ tiêu chuẩn vì mạng lưới của họ sử dụng các tài xế trực tiếp và vận hành các hệ thống nội bộ mạnh mẽ, bao gồm phần mềm và phần cứng CNTT.

Chúng tôi cho rằng quyền sở hữu mạng lưới và cơ sở nhân viên chỉ là trách nhiệm pháp lý – một điều tồi tệ cần thiết – cũng giống như tồn kho đối với nhà sản xuất hoặc nhà bán lẻ. Tương tự như vậy, phần cứng và phần mềm CNTT rất tốn kém để phát triển và duy trì, nhưng chúng là điều cần phải có để tạo điều kiện cho quá trình này.

Có được quy trình thống nhất, có thể nhân rộng là tất cả. Đó là chìa khóa cho lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng, và do đó tạo nền tảng để tăng trưởng khả năng mở rộng. Sự khác biệt chính với dịch vụ vận chuyển B2B là các công ty chuyển phát nhanh hiểu khách hàng nhiều như chính bản thân họ vậy.

Giả sử 2 công ty lãnh đạo toàn cầu của ngành và là đối thủ cạnh tranh trực tiếp khốc liệt muốn sử dụng dịch vụ Shunfeng Express (SF) ở Trung Quốc. Quy trình vận chuyển, mức giá và mức độ dịch vụ của SF sẽ được coi là được cho trước và không chia sẻ quy trình hoặc mạng lưới với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Một công ty fortune 100 sử dụng nhà cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh có thể, tất nhiên, có được giảm giá trên sản lượng tốt nhất và được quản lý tài khoản tậm tân, nhưng quy trình cơ bản thì không bao giờ được tùy chỉnh. Tất cả chúng đều dựa trên cùng một mẫu tài liệu gửi hàng, cùng một loại biểu giá, cùng một mức độ lựa chọn các dịch vụ (các sản phẩm chuyển phát nhanh), cùng một công cụ theo dõi và truy xuất, và tốt nhất là, tất cả những người nhận hàng đều mong đợi cùng một mức độ dịch vụ từ SF dù là giao hàng được thực hiện cho đối thủ cạnh tranh 1 hoặc 2.

Đối với “đặc quyền” này, các chủ hàng sẽ vui vẻ trả cho SF giá cước vận chuyển cao hơn chi phí vận chuyển mà họ trả cho những công ty vận tải B2B, những người vận chuyển 95% hàng hóa còn lại của họ. Vâng, mức độ dịch vụ cao hơn, nhưng họ cũng yêu cầu sự tuân thủ của người gửi hàng. Không thể tưởng tượng được đối với một TSP B2B yêu cầu sự tuân thủ quy trình của nó từ người gửi hàng ở Trung Quốc. Họ thậm chí không đủ điều kiện để lựa chọn. Nhận thức của chủ hàng lớn điển hình khi làm việc với một công ty vận tải đường bộ là áp đặt tiêu chuẩn riêng của mình xem như là chứng tỏ mình làm tốt công việc “quản lý mạnh mẽ nhà cung cấp”. Mặt khác, TSP có ít động lực để thiết lập quy trình như vậy vì họ thuê ngoài hầu hết các rủi ro và cho đến nay họ thường tránh khỏi việc này.

Mặt khác, người nhận hàng không chỉ mong đợi mức dịch vụ tương tự từ SF cho dù người gửi hàng (nhà cung cấp) là ai, mà họ còn sẵn sàng chấp nhận mức dịch vụ dường như thấp hơn. Chẳng hạn, việc giao hàng bằng xe máy hoàn toàn hợp lý cho các lô hàng chuyển phát nhanh nhưng các chuyến hàng có kích cỡ tương tự lại được đòi hỏi phải gửi bằng xe tải kín của TSP. Có được một POD sạch có thể là một rắc rối cho TSP, nhưng việc giao hàng của SF sẽ được xác nhận mà không cần phải kiểm tra bên trong thùng carton. Bất kỳ hành vi thô lỗ của một tài xế của TSP ngay lập tức sẽ được leo thang trong khi thậm chí không ai bận tâm để phàn nàn về nhân viên của một công ty chuyển phát nhanh lớn.

Những mong đợi khác nhau của các chủ hàng và người nhận hàng đối với các công ty chuyển phát nhanh đại diện cho một hiện tượng thú vị và là những hạn chế lớn cho các TSP. Tình thế này cũng có một số hệ quả cho các chủ hàng. Cuối cùng, họ sẽ bị đẩy vào sự tuân thủ các quy trình của các công ty chuyển phát nhanh và chuyển phát nhanh đường bộ, những người sẽ cung cấp nhiều sản phẩm LTL cạnh tranh hơn.

Vấn đề ở đây là sở hữu tài sản là điều cần thiết để có thể bắt đầu. Công nghệ điện toán đám mây và điện thoại di động thay đổi mọi thứ và áp dụng hợp lý công nghệ hiện đại là một nhân tố tạo điều kiện giúp người gửi hàng và nhà vận tải B2B đưa tiêu chuẩn của họ cao hơn. Bạn có thực sự cần một máy quét loại công nghiệp và hệ thống nội bộ độc quyền để thực hiện quy trình tương tự không? Liệu điều này thậm chí còn có thể xảy ra với việc kiểm soát nhiều cấp độ, nơi các tài xế đối phó với các đơn đặt hàng đến từ các chuỗi thuê ngoài nhiều lớp (multi-tier), mỗi lớp với những yêu cầu khác nhau? Câu trả lời của chúng tôi là hai trường hợp đều không – nghĩa là, trừ khi công ty vận tải đường bộ B2B quyết định “tự tử về mặt thương mại” và cho ra mắt một mạng lưới dựa trên tài sản theo dạng chuyển phát nhanh.

Những mong đợi khác nhau của các chủ hàng và người nhận hàng đối với các công ty vận tải đường bộ thể hiện một hiện tượng thú vị và là những hạn chế lớn cho các TSP.

Vậy, điều gì ngăn cản Deppon, TNT-Hoau, và CNEX trong việc giành được thị phần từ các TSP ngay hiện tại?
Rõ ràng các công ty này ban đầu tập trung vào xây dựng quy mô và quy trình có thể nhân rộng bằng cách theo đuổi các chủ hàng nhỏ và vừa, đặc biệt là vì khách hàng đó phải trả mức cao hơn và phải thanh toán nhanh hơn. Họ sẽ không cần phải tập trung sự chú ý của họ vào các chủ hàng lớn mà các TSP nhắm tới, nhưng chỉ đến khi cơ sở khách hàng SME có tỷ lệ tăng trưởng cao hơn. Thời gian chắc chắn sẽ đến khi họ chú ý đến các chủ hàng lớn hơn và các chuyến hàng lớn hơn cung cấp dịch vụ và chi phí tốt hơn các TSP. Chúng tôi tin rằng hầu hết các TSP theo định hướng LTL sẽ bị mất cảnh giác và do đó sẽ quá muộn để bảo vệ phần lợi nhuận cao nhất của họ.

Mặt khác, các chủ hàng có thể ăn mừng cho sự phát triển như vậy miễn là họ có thể hưởng được chi phí thấp hơn và áp lực khách hàng bên trong và bên ngoài thấp hơn vì chi phí của nhà cung cấp dịch vụ lớn sẽ được coi là một khoản cho trước. Trớ trêu thay, việc áp dụng các tiêu chuẩn như vậy không chỉ tốt hơn cho các chủ hàng, mà còn đối với cá nhân các nhà quản lý chuỗi cung ứng, những người có thể dựa vào các tiêu chuẩn của ngành và tránh được những yêu cầu vô lý và các khiếu nại thường gặp từ các nhân viên bán hàng và các nhà sản xuất.

Tuy nhiên, con đường sẽ không dễ dàng khi xem xét điểm xuất phát thấp của hầu hết các chủ hàng ở Trung Quốc – hầu hết các trở ngại được mô tả trong bài báo này sẽ phải được loại bỏ. Hầu hết có thể được loại bỏ mà không cần chờ đợi sự phát triển của thị trường và nó có thể là mối quan tâm tốt nhất của chủ hàng và TSP đương nhiệm của họ để bắt đầu ngay lập tức. Không phải tất cả các chủ hàng sẽ được lợi từ việc làm việc trực tiếp với các công ty chuyển phát nhanh đường bộ; nhiều người vẫn thích sự tiện lợi của việc thuê ngoài toàn bộ dịch vụ hoặc khu vực địa lý cho một TSP duy nhất.

Chúng tôi tin rằng TSP, và 3PL nói riêng, sẽ xây dựng cả khả năng quản lý và năng suất làm việc với các nhà cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh và chuyển phát nhanh đường bộ và bổ sung thêm năng lực của họ cùng với các phương thức vận tải khác theo yêu cầu của khách hàng như FTL hoặc LTL lớn, v.v. Đây là một mô hình thành công ở châu Âu và Mỹ, và sự phát triển như vậy sẽ xảy ra ở Trung Quốc, có lẽ còn nhanh hơn.

Các nhà quản lý chuỗi cung ứng sẽ được hưởng lợi bởi vì họ có thể dựa vào các tiêu chuẩn của ngành và tránh được những yêu cầu vô lý và các khiếu nại thường gặp từ các nhân viên bán hàng và các nhà sản xuất.

C. Những ý nghĩa lớn hơn đối với sự phát triển của ngành
Giờ đây, chúng ta đã thấy một quy trình giao hàng B2B điển hình trong vận tải đường bộ và điều tương phản giao hàng B2C qua chuyển phát nhanh/ chuyển phát nhanh đường bộ; chúng ta có thể xem xét những ý nghĩa mà nó mang lại cho ngành công nghiệp vận tải đường bộ nói chung.
Hợp nhất của ngành chậm và không chắc chắn
Các khoản đầu tư cho đến nay không đáp ứng được mong đợi của nhà đầu tư. Những thất bại ngoạn mục của các công ty Mỹ chỉ tập trung vào các lý do văn hoá bề mặt – điểm chính chúng tôi đưa ra ở đây là các nền kinh tế có quy mô khó đạt được nếu không có quy trình chuẩn kết nối khách hàng và nhà cung cấp độc lập. Có rất nhiều nguồn cung cấp các nhà thầu phụ và nguồn tài xế có thể mang lại lợi nhuận không rủi ro cho các TSP. Mặc dù chất lượng của chúng có thể thấp, nhưng chỉ đơn giản vì không có tiêu chuẩn thương mại hoặc vận hành nào để tham khảo. Do đó, không có cái giá rõ ràng nào cho việc bắt đầu quản lý / kiểm soát quyền sở hữu. Rào cản đối với việc xâm nhập vào thị trường và vào một hợp đồng cụ thể là không hề cao.

Các nền kinh tế về quy mô khó đạt được nếu không có quy trình tiêu chuẩn để ràng buộc khách hàng. Điều này cũng dẫn đến những rào cản thấp đối với việc gia nhập thị trường và cũng như vào một hợp đồng cụ thể.

Công nghệ thất bại
Dựa trên các quan sát của chúng tôi, đầu tư của TSP vào công nghệ là không đáng kể và phần lớn không hiệu quả. Các bảng tính Microsoft Excel vẫn là công cụ giao tiếp và quản lý vận tải được sử dụng rộng rãi nhất ở Trung Quốc. Nó có vẻ như đơn giản – miễn phí, dễ thực hiện và dễ sử dụng, và phổ biến rộng rãi ngay cả trong số các công ty cơ bản nhất. Tuy nhiên, tính chất quá linh hoạt của nó là một trong những lý do chính của mức độ dịch vụ nghèo nàn và chi phí cao.

Hơn nữa, phần mềm quản lý vận tải truyền thống (TMS) tập trung vào việc tối ưu hóa dựa trên dữ liệu và quy trình không tồn tại và chi phí rất cao đối với phần lớn các nhà cung cấp. Nó không có giá trị trong môi trường hiện tại có hiệu quả dòng chảy thông tin giữa tất cả các bên. Sử dụng TMS truyền thống sẽ có nghĩa là quá trình này vẫn bị phân mảnh và liên quan đến email, bảng tính XLS, cuộc gọi điện thoại … trong khi năng suất hàng ngày sẽ giảm và hệ quả là hệ thống sẽ bị bỏ rơi. Do đó, phần lớn TMS ở Trung Quốc chỉ được sử dụng cho các buổi thuyết trình bán hàng và trình chiếu, đã là nhiều lắm rồi.

Bảng tính Microsoft Excel vẫn là công cụ quản lý và giao tiếp được sử dụng rộng rãi nhất ở Trung Quốc

Tham nhũng tràn lan
Đây là một sự lựa chọn đơn giản cho nhiều người – nó rất dễ dàng trong môi trường 100% thủ công với ít sự giám sát hiệu quả và các chuỗi thuê ngoài không rõ ràng. Việc hầu hết các chủ hàng tách hoạt động mua sắm ra khỏi bộ phận logistics / vận hành không giải quyết được gì nhiều cho vấn đề này. Chúng tôi tin rằng nó thậm chí có thể gây ra phản tác dụng – các hành động phức tạp hơn được thực hiện để tạo điều kiện và che giấu việc hối lộ, làm giảm năng suất và tổn thất dịch vụ khách hàng. Điều này – chứ không phải là chi phí giao hàng trực tiếp cao hơn – là vấn đề thực sự ở đây.

Đây cũng là một thực tiễn kinh doanh phổ biến của đa số các TSP. Các TSP thường đánh giá quá cao “yếu tố quan hệ”, không đầu tư lâu dài và không đổi mới nhiều như họ cần. Tình huống này cản trở sự xuất hiện của các TSP lớn mà có thể cạnh tranh với các công ty chuyển phát nhanh đường bộ về quy mô và chất lượng. Hầu hết các nhà cung cấp chuyển phát nhanh lớn đều không cần lãng phí thời gian và nguồn lực để tìm kiếm quan hệ và hối lộ các nhà hoạch định chính sách, hành động này góp phần giúp họ tăng trưởng nhanh và bền vững hơn.

Chi phí tăng nhanh hơn năng suất
Liệu chúng ta có thể kỳ vọng tăng năng suất sẽ bù lại sự leo thang không thể tránh được của chi phí đầu vào khi TSP tăng lên? Câu thần chú “ lớn hơn là tốt hơn” chiếm lĩnh trong các ngành công nghiệp mà mang lại tính kinh tế theo quy mô thực sự và quá trình tiêu chuẩn có thể nhân rộng dẫn đến chất lượng nhất quán. Một số lĩnh vực logistics như chuyển phát nhanh hoặc vận tải quốc tế mang những đặc điểm như vậy và vì vậy có lợi cho các công ty đầu ngành. Vận tải đường bộ ở một số thị trường phát triển, đặc biệt ở Mỹ, có thể phù hợp hơn với mô tả này.

Thật không may, đây không phải là trường hợp trong ngành công nghiệp vận tải đường bộ Trung Quốc. Ngay cả khi TSP thực sự sở hữu và vận hành một số hubs và tuyến đường, nhiều yêu cầu của các chủ hàng lớn không phù hợp ở đó. Các hợp đồng như vậy sẽ được vận hành chủ yếu từ mạng lưới cốt lõi của TSP, dựa trên chuyển nhượng hợp đồng sang cho các nhà thầu phụ. Điều này được thực hiện bởi TSP để tránh rủi ro quá mức và phí quản lý, nhưng lại có chi phí đòn bẩy hạn chế. Các TSP như vậy có thể ít có được hiệu quả chi phí và chất lượng cộng gộp từ các khách hàng lớn mới. Việc các 3PL và thậm chí cả TSP ở Trung Quốc có nhiều mức giá với cùng một nhà thầu phụ đối với việc kinh doanh của một khách hàng khác là rất phổ biến.

D. Kết luận

“If you always do what you’ve always done, you’ll always get what you’ve always got” – Henry Ford
(Nếu bạn luôn làm những điều mà mình đã làm thì bạn sẽ chỉ có được những điều mà bạn đã có.)
“Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results” – Albert Einstein
(Sự điên rồ là ở chỗ bạn luôn làm đi làm lại một điều giống nhau và mong đợi sẽ có những kết quả khác.)

Thuê ngoài vận tải đường bộ cho các TSP lớn là lựa chọn khả thi duy nhất cho các chủ hàng B2B. Các mối quan hệ thuê ngoài thành công phải được dựa trên sự phân bổ hợp lý trách nhiệm và giám sát hiệu quả (tin tưởng nhưng phải xác minh). Những chủ hàng chỉ đơn giản “ném qua” cho TSP của họ và vẫn tiếp tục phó mặc thì không thể mong đợi rằng TSP sẽ hành xử khác biệt với các nhà thầu phụ của họ. Điều này lại tiếp tục chuyển xuống cho các tài xế chính là bản chất của một tốc độ phát triển chậm chạp của tiến bộ trong ngành công nghiệp vận tải Trung Quốc.

Vận tải đường bộ ở Trung Quốc đang và sẽ luôn là thị trường của người mua và do đó khách hàng đóng một vai trò xác định trong động lực ngành. Công nghệ và sự cạnh tranh ngày càng gia tăng trong môi trường kinh doanh riêng của người gửi hàng làm cho vận tải đường bộ trở thành một mục tiêu hợp lý để xem xét và thay đổi. Cuối cùng, khách hàng gặt hái những gì họ gieo.

—-

Nguồn:  tác giả Mirek Dabrowski

  • support

    good morning
    helloword

%d bloggers like this: