fbpx

TIN TỨC

Chuyên mục

TIN XEM NHIỀU

18Nov

Tương lai của ngành Logistics trong 5-10 năm tới sẽ ra sao ?: nghiên cứu toàn diện của PWC

Trong chuỗi các bài “PwC’s Future Insight Series” được công bố từ PwC, Smartlog đã...

06Jan

Điều gì xảy ra khi chuỗi cung ứng gặp blockchain?

Cho đến nay, Smartlog đã cung cấp nhiều bài viết nói về blockchain và tiềm...

08Sep

Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) trong logistics (Phần 1)

Làn sóng thay đổi lớn tiếp theo của ngành công nghiệp logistics có lẽ sẽ...

07May

ANC: “THAY ĐỔI ĐỂ TỒN TẠI, THAY ĐỔI ĐỂ PHÁT TRIỂN.”

Được thành lập từ năm 1996, Công ty TNHH ANC là một trong những công...

18Apr

IDOCEAN GIÚP NGƯỜI TIÊU DÙNG KHÔNG BAO GIỜ THIẾU NHỮNG MÓN NGON VỚI STM

Nhắc đến Idocean hẳn nhiều người vẫn còn lạ lẫm với tên thương hiệu này,...

Vận tải trong ngành FMCG: cần lắm một cách tiếp cận chiến lược

FMCG, ngành hàng tiêu dùng nhanh được coi là một trong những ngành super efficiency . Tuy nhiên điều ấy không có nghĩa mọi thứ đều hiệu quả. Vận tải có lẽ là lĩnh vực đang bị bỏ ngỏ nhất. Đối với ngành FMCG, vận tải chỉ là phần non-core không nhiều giá trị và ít được quan tâm ở cấp chiến lược ngoài việc tiếp tục bóp, tiết giảm, cắt tối đa chi phí. Nhưng nghiên cứu của tập đoàn Boston Consulting Group (BCG) trong một  bài phân tích khá thực tế về cuộc khủng hoảng năng lực vận tải hiện tại của ngành hàng tiêu dùng đóng gói (Consumer Packaged Goods – CPG) (hay còn gọi với cái tên quen thuộc là ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), cho thấy nhiều công ty FMCG đang xây dựng chiến lược vận tải và nó đang tạo ra nhiều giá trị to lớn. Quản lý vận tải theo hướng chiến lược là chính chìa khóa giải quyết khủng hoảng năng lực vận tải và đột phá dịch vụ và tối ưu chi phí . Hãy cùng chúng tôi khám phá.

Bạn hãy xem xét tình huống sau đây: công ty bánh snack của bạn đã tạo nên một cơn sốt trên thị trường. Sản xuất dồn dập, tồn kho dư giả, hợp lý và bạn đã ổn định được kênh phân phối. Ở mọi khía cạnh, đây sẽ có thể là một câu chuyện thành công về chuỗi cung ứng, ngoại trừ một việc: người tiêu dùng không có đủ sản phẩm để tiêu thụ. Nói rõ hơn là, xe giao hàng thì trễ kinh niên, năng lực thì không đủ, các điểm giao hàng bỏ lỡ đơn hàng khiến nhà bán lẻ bốc hỏa.
Có vẻ không được ủi nhiều cho lắm, nhưng không chỉ một mình bạn gặp tình huống như vậy. Các công ty CPG đang ngày càng khó khăn hơn trong việc đưa sản phẩm của họ đến tay người tiêu dùng. Vận chuyển hàng hóa đến nhà bán lẻ là mối lo lớn nhất của các chuyên gia chuỗi cung ứng hàng đầu, theo kết quả khảo sát của “2015 Supply Chain Benchmarking Study” do BCG và GMA (Grocery Manufacturers Association) ở Mỹ tiến hành (phỏng vấn và khảo sát trên 40 công ty CPG hàng đầu). Có hơn 80% các nhà lãnh đạo được phỏng vấn đã trả lời rằng chính vấn đề vận tải là mối quan ngại hàng đầu của họ.

Cuộc khủng hoảng về năng lực

Tình trạng thiếu hụt năng lực vận tải đã gây nên những thách thức không nhỏ cho người sử dụng dịch vụ này (chủ hàng). Trong khi đó, theo báo cáo của Cục Thống Kê Lao Động của Mỹ (US Bureau of Labor Statistics), tỉ lệ bỏ việc của tài xế là 100%, và điều này nghĩa là công tác tuyển dụng của các nhà vận tải là cực kỳ khó. Tình trạng trì trệ và tắc nghẽn đã trở nên nghiêm trọng mỗi năm, đe dọa thời gian giao hàng và khiến cho tình trạng căng cải hơn nữa. Vận tải đa phương thức, một giải pháp được cho là cứu cánh, đang tiếp tục làm thất vọng các chủ hàng khi thiếu tốc độ và sự tin cậy. Việc sử dụng SKU ngày càng nở rộ, các kênh phân mảnh và nhu cầu không ngừng của các nhà bán lẻ càng làm cho tình trạng ngày càng trở nên áp lực hơn. Những khó khăn này có khả năng không chỉ kéo dài mà chúng còn quy tụ lại với nhau tạo ra một sự thay đổi cấu trúc cơ bản trong toàn bộ hệ thống vận tải.

Nhìn chung, ngành tiêu dùng nhanh CPG chi khoảng $15,5 tỷ mỗi năm cho vận tải, làm ảnh hưởng đến lợi nhuận 5%. Những năm trước, các nhà điều hành CPG không quan tâm nhiều đến vấn đề vận tải. Những biến động mang tính chu kỳ như giá nhiên liệu tăng giảm cũng gây đau đầu cho các nhà quản lý, tuy nhiên nhìn chung, những sự cố logistics không gây ra vấn đề lớn gì mấy trong quản lý của họ. Ngày nay, vấn đề mang tính hệ thống và cơ cấu hơn. Và các nhà lãnh đạo ngày càng phải cân nhắc sự đánh đổi giữa chi phí và dịch vụ mà họ không mong muốn chút nào: hoặc chi nhiều hơn để đáp ứng yêu cầu về dịch vụ hoặc tìm kiếm hiệu quả chi phí, thường là chi phí liên quan đến tốc độ và sự tin cậy.

Chi phí vận tải đang vắt kiệt những nổ lực tiết kiệm chi phí trong chuỗi cung ứng.

Kể từ nghiên cứu BCG/GMA hồi năm 2012, chi phí vận tải đã tăng lên 14%, làm đảo lộn các nổ lực tiết kiệm chi phí trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Thật vậy, chỉ có 1/3 các công ty CPG đã có thể cắt giảm chi phí vận tải trong hai năm qua.
Việc giá dầu giảm gần đây cũng không đem lại nhiều hiệu quả, bởi vì con số tiết kiệm được lại bị bù trừ vào phần chi phí vận tải tăng lên. Chẳng hạn như, con số 83% các công ty được khảo sát cho rằng giá vận tải chặng dài, mà hiện tại đang chiếm hơn 70% tổng chi phí vận tải, sẽ còn tăng lên. (Xem phục lục 1)

a-hard-road-ex1-large_tcm80-191327
Phụ luc 1

Trong khi đó, mức độ dịch vụ thì lại đang giảm trên diện rộng. Có lẽ đáng chú ý nhất là số liệu sau đây đã giảm nhiều nhất: ngày hàng đến đúng thời gian yêu cầu. Từ năm 2012 đến 2014, con số này đã giảm 4.8% trong toàn bộ ngành.

Mặc dù mức độ chính xác trong dự báo có tăng lên nhưng vẫn có hơn 60% công ty nhận thấy rằng tồn kho của họ đã tăng lên trong 2 năm qua: hàng tồn kho sẵn có tăng trung bình gần 4 ngày. Các nhà điều hành cho rằng những khó khăn trong vận tải chặng cuối (last-mile transportation, thuật ngữ được dùng trong chuỗi cung ứng và vận tải, để chỉ hoạt động vận chuyển hàng hóa từ điểm trung chuyển (hub) đến điểm cuối cùng, tạm dịch: vận tải chặng cuối) chính là nguyên nhân lớn nhất khiến cho việc dự báo dù có chính xác hơn vẫn không thể giải quyết vấn đề tồn kho dư thừa và cải thiện dịch vụ. Các công ty CPG giờ đây bắt buộc phải có một động thái phòng vệ, đó là xây dựng tồn kho để làm rào chống những cú sốc vận chuyển và thời gian vận chuyển dài hơn.
Tình trạng thiếu tài xế và cơ sở hạ tầng xuống cấp là những nguyên nhân gốc rễ của vấn đề vận tải. Nguyên nhân trước đây từng là tính chu kỳ của thị trường, biên động giá nhiên liệu từng là vấn đề đau đầu của các nhà quản trị chuỗi cung ứng. Giờ đây, các nhà lãnh đạo phải đấu tranh với hạn chế về năng lực và sự leo thang của chi phí, với những thách thức về mặt cơ cấu. Xu hướng này có vẻ sẽ còn kéo dài. Đằng sau những thách thức này chính là 2 yếu tố bên ngoài: tình trạng thiếu tài xế và cơ sở hạ tầng xuống cấp.

Hiệp hội Vận tải Hoa Kỳ ước tính rằng vào năm 2022, ngành công nghiệp sẽ thiếu hụt 240,000 tài xế. Với việc hầu hết hàng hóa hiện tại được vận chuyển theo đường bộ (Over the road OTR) và công nghệ xe không người lái đang còn ở một chặng đường dài thì tình trạng thiếu hụt này thực sự là một mối quan ngại. Các nhà vận tải phải vật lộn với việc tuyển dụng và giữ chân tài xế. Tình trạng tiền lương thực tế giảm(6% từ năm 2003 – 2013), lối sống khó khăn, và sự cám dỗ của những nghề nghiệp ổn định và có lợi hơn (như ngành xây dựng) đã làm cho số lượng tài xế khan hiếm. Các quy định mới (như giờ cấm tải; sự tuân thủ quy định, vấn đề an toàn, và chương trình trách nhiệm; và nhập dữ liệu điện tử) khiến tài xế tốn thời gian và mất nhiều ki-lô-mét vận chuyển, càng làm giảm năng lực vận tải.
Với lượng cầu tài xế vượt quá cung, nhà vận tải bắt buộc phải chi nhiều hơn. Việc khan hiếm tài xế khiến nhà vận tải trở nên kén chọn hơn. Họ ngày càng từ chối cung cấp những dịch vụ kém hấp dẫn như vận chuyển những tuyến đường hay bị tắt nghẽn, những lô hàng lẻ (less than truck load – LTL), những chuyến đòi hỏi tài xế phải đợi bốc dỡ hàng lâu. Giá đấu thầu ngày càng tăng dần. Các công ty CPG đang phải chịu mức tăng giá đến 15%.

Cơ sở hạ tầng xuống cấp và hệ quả của nó, tình trạng ùn tắt cũng là một trong những nguyên nhân. Các tuyến đường bộ, cầu cống, đường sắt bị Hiệp Hội Kỹ Sư Mỹ (American Society of Engineer – ASE) đánh giá ở mức C hoặc D. Cũng theo ASE, chỉ có một nửa hoặc ít hơn một nửa mức đầu tư cần thiết được chi cho việc tu bổ đường xá, một điều cho thấy đường xá có rất ít cơ hội được cải thiện.
Các công ty CPG, các nhà bán lẻ, và các nhà vận tải đồng loạt dự đoán rằng tình trạng ùn tắc đường bộ sẽ xấu đi trong vài thập kỷ tới, khi lưu lượng vận tải đường dài tăng mạnh đến con số gần 1 tỷ 65 nghìn kí-lô-mét mỗi ngày. Ùn tắt giờ cao điểm sẽ ảnh hưởng càng nhiều đến đường cao tốc, gây ra tình trạng chậm hoặc dừng-và-đi cho hơn 96 nghìn kí-lô-mét di chuyển. Mặc dù việc sử dụng vận tải đa phương đang phát triển (nhu cầu tăng gần 11% vào năm 2013) nhưng ngành công nghiệp đường sắt không thể theo kịp với nhu cầu này. Nếu như trong số các công ty phản hồi rằng họ mong muốn sử dụng vận tải đa phương thức có tới 63% thực sự tiến hành theo kế hoạch của họ thì vận tải đa phương thức tự bản thân nó có thể quá tải và trở nên không còn đáng tin cậy như hiện tại nữa.

Nếu như nghề tài xế tiếp tực trở thành một nghề không mong muốn và cơ sở hạ tầng tiếp tực xuống cấp như vậy (mà không có kế hoạch khắc phục toàn diện) thì rõ ràng rằng các nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng ở các công ty CPG không thể hy vọng “cứu rỗi” gì cho vấn đề vận tải đang làm họ đau dầu. Cho nên tình trạng các kênh phân phối phân mảnh, sự nở rộ của việc sử dụng SKU và nhu cầu ngày càng tăng của các nhà bán lẻ chỉ tạo nên vấn đề thêm mà thôi.

Tối ưu hóa vận tải: cần S-P-E-E-D

Là một vấn đề của chuỗi cung ứng, vận tải đã từng được xử lý một cách gọn gàng, như một bộ phận chức năng đơn giản và dễ dự doán. Nhưng sự phức tạp và tầm quan trọng của những thách thức bên ngoài ngày nay đang vượt xa tầm nhìn truyền thống của các nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng. Các công ty CPG hàng đầu nhận ra rằng những thách thức như vậy đòi hỏi một cách tiếp cận chủ động hơn, cũng như suy nghĩ và giải pháp tích hợp hơn. Các công ty này thường xuyên đánh giá chiến lược vận tải của họ, tích hợp nó vào quá trình lên kế hoạch chuỗi cung ứng của họ. Hơn bao giờ hết, họ biết rằng họ cần phải có khả năng thích ứng một cách có hệ thống hơn với những khó khăn luôn biến đổi và với một môi trường năng động như hiện nay.
Rõ ràng, không có một giải pháp duy nhất mà phải kinh qua nhiều chiến thuật, một số đã khá quen thuộc, để có thể giảm thiểu những áp lực và cải thiện đáng kể hiệu suất vận tải, đặc biệt là khi chúng được triển khai như là một phần của một kế hoạch chiến lược tổng thể. Đối với toàn ngành, các chiến thuật này tiết kiệm một khoảng chi phí tiềm năng là 7% tổng chi tiêu cho vận tải, hoặc tương đương khoảng 1 tỷ đô la Mỹ. Mỗi công ty giờ đây đã nhận ra lợi ích của việc tiết kiệm chi phí và những lợi ích hữu hình khác.

Để tập trung toàn bộ chú ý vào các nhân tố quan trọng và các chiến thuật hữu ích nhất, đầu tiên chúng ta cần xem xét những hậu quả của sự gián đoạn trong vận chuyển. Chẳng hạn như: sau cùng thì doanh số sẽ giảm bao nhiêu? Và khách hàng sẽ bị ảnh hưởng đến mức nào? Việc đưa sản phẩm lên kệ có bị ảnh hưởng? Liệu có mùa bán hạn chế hay có trở ngại nào khác không? Tựu chung lại, những chiến thuật này là một phần của cơ chế 5 đòn bẩy (five-level framework) mà BCG gọi là TỐC ĐỘ (S-P-E-E-D): lựa chọn (selection), quan hệ đối tác (partnerships), hiệu năng (efficiency), tương tác (engagement) và thiết kế (design). (Xem Phụ lục 2)

a-hard-road-ex2-large_tcm80-191330
Phụ lục 2

Đòn bẩy 1: Lựa chọn – Selection

Đó là lựa chọn phù hợp trong mô hình quyền sở hữu, phương thức vận chuyển, quy trình và cách tiếp cận hợp đồng. Hầu hết các công ty CPG (59% số công ty trả lời khảo sát) tự quản lý và vận hành vận chuyển bằng nguồn lực của mình, với niềm tin rằng họ cần trực tiếp thực hiện dịch vụ khách hàng của họ, trong khi 41% nói rằng họ dựa vào một nhà cung cấp dịch vụ 3PL hoặc 4PL mặc dù chi phí có cao hơn. Đội xe nhà, mà nhiều công ty CPG gần đây đã bỏ rơi hẳn vì ưu tiên dùng 3PL hơn, vẫn chưa được tận dụng. Các khảo sát cho thấy 63% các công ty hy vọng sẽ tăng cường sử dụng vận tải đa phương thức để giảm bớt chi phí và sức ép về năng lực của vận chuyển đường bộ. Những công ty còn lại tối ưu hóa chức năng vận chuyển thông qua hệ thống quản lý giao thông tinh vi và quy trình đấu thầu.

Đòn bẩy 2: Quan hệ đối tác – Partnerships
Hợp tác với khách hàng, nhà cung cấp và nhà sản xuất khác mang đến một con đường khả thi khác cho công ty CPG. Các lựa chọn bao gồm hợp tác với các công ty khác để chia sẻ nhà kho hoặc chỗ trên xe tải, và kết hợp tải (gom hàng) để chở đầy một xe. Ví dụ điển hình là công ty Bumble Bee Foods đang kết hợp sản phẩm của mình với sản phẩm của ba công ty khác để gửi tới cùng những nhà bán lẻ. Những nhóm chia sẻ là một lựa chọn khác, trong đó công ty CPG, nhà bán lẻ, và người gửi hàng triệu gặp nhau để trao đổi những thực hành tốt nhất.
Hầu hết các công ty CPG trong cuộc khảo sát đang hợp tác với các nhà bán lẻ. Một số đã tăng được số lượng và sự chính xác của đơn hàng lên bằng việc trao đổi với các nhà bán lẻ trong quá trình đặt hàng. Thậm chí một số doanh nghiệp còn chia sẻ dự báo đơn đặt hàng với nhà vận tải để giúp họ dự đoán lượng xe tốt hơn.

Đòn bẩy 3: Hiệu năng – Efficiency

Tăng kích thước tải (load size) là một trong những cách đơn giản nhất tận dụng năng lực. Các công ty có thể gom các đơn đặt hàng sử dụng bất kỳ công cụ nào, từ các thuật toán đến nhóm đơn đặt hàng khắp các bộ phận. Cắt giảm trọng lượng bao bì, cải thiện thời gian xe tải quay vòng, và giảm “số kí-lô-mét nhà rỗi” cũng có thể tăng hiệu năng. Các kỹ thuật khác bao gồm giới hạn các lô hàng LTL trong một số ngày trong tuần và điều hành đội xe một cách chiến lược: sử dụng xe nhẹ hơn cho các lô hàng chặng ngắn, đội xe riêng cho các mặt hàng nhạy cảm thời gian, hoặc đa phương thức cho các lô hàng với lead time dài hơn.
Thiết lập hướng dẫn giao hàng toàn quốc và lập số lượng đặt hàng tối thiểu ở mức phù hợp là một cách khác để giảm số lượng xe tải cần thiết. Định tuyến lại (rerouting) cũng có thể tiết kiệm hàng ngàn kí-lô-mét một tuần. Dữ liệu GPS rất hữu ích cho việc tối ưu hóa các tuyến đường để tránh ùn tắc và giảm số kí-lô-mét của xe.

Đòn bẩy 4: Tương tác – Engagement

Các công ty CPG có thể làm việc với các nhà vận tải để khắc phục hạn chế năng lực vận chuyển đường bộ theo nhiều cách khác nhau: bằng cách cho nhà vận tải biết sản lượng dự kiến; giảm thiểu thời gian quay vòng; cho phép tiếp cận các trung tâm phân phối suốt 24h; đảm bảo chất xếp gọn gàng, đầy đủ pallet (để bốc và dỡ hàng nhanh hơn); và sử dụng drop trailer. Dự báo trước làn đường, những cảnh báo sớm và chia sẻ dữ liệu cũng rất hấp dẫn đối với các nhà vận tải. Những lựa chọn này có thể được áp dụng có chọn lọc (theo dòng sản phẩm, theo nhà vận tải, hoặc theo yêu cầu thời gian) hoặc trên toàn bộ danh mục. Chúng ta hãy xem những nỗ lực của một công ty thực phẩm lớn đây: họ đã cho phép tiếp cận chi nhánh suốt 24h; tăng tỷ lệ của drop trailer lên khoảng 70-80% (cùng với kế hoạch để tăng tỷ lệ đó); và đang tăng tốc độ quay vòng bằng cách hợp lý hóa check-in và giảm thiểu thời gian chờ đợi cho phương tiện.

Đòn bẩy 5: Thiết kế – Design

Với môi trường giao thông hiện nay, thiết kế mạng lưới hệ thống là một ưu tiên của các công ty CPG. Chúng tôi nhận thấy rằng 72% các công ty CPG đang tham gia vào việc thiết kế lại mạng lưới của họ, so với năm 2012, con số này chỉ có 6%. Các công ty có thể thiết lập lại mạng lưới logistics của mình để đạt được hiệu năng trong khi vẫn cải thiện được dịch vụ. Việc này bao gồm các chiến lược truyền thống như tối ưu hóa các tuyến đường và số lượng điểm giao hàng.
Trong một chương trình thí điểm, Bumble Bee Foods hạn chế các chuyến hàng LTL và đã tạo ra các tuyến đường nhiều trạm dừng để gom hàng. Điều này giúp công ty tiết kiệm 2 % tổng chi phí vận chuyển. Công ty Land O’Lakes cộng gộp các đơn đặt hàng lại để giảm số lần dừng trên mỗi xe cho các chuyến hàng phải dừng nhiều điểm. Bằng cách này, công ty nhằm mục đích làm cho hàng hóa thân thiện với nhà vận tải hơn và nâng cao việc giao hàng đúng giờ.
Thiết kế mạng lưới có thể phục vụ cho nhiều mục đích. Sắp xếp các phương tiện vào những tuyến đường có khối lượng hàng hóa lớn giúp giảm bớt hạn chế về năng lực và loại bỏ trở ngại mà lại còn làm tăng chất lượng dịch vụ. Việc gom hàng để loại bỏ dư thừa và việc tăng quy mô có thể giảm chi phí phân phối. Bằng cách đưa phương tiện và cơ sở vật chất đến gần hơn với khách hàng, các công ty CPG cũng có thể cung cấp sản phẩm tươi hơn, và việc chuyển đến gần khách hàng giúp tạo điều kiện cho việc hợp tác hơn.
Các công ty hiện đại nhất hiện nay đang suy nghĩ về việc thiết kế lại mạng lưới của mình. Đó là một vấn đề năng động hơn là quyết định một lần là xong xuôi. Các công cụ thiết kế chuỗi cung ứng cho phép các nhà lãnh đạo vận tải hình dung các dòng sản phẩm của họ chạy như thế nào và đánh giá hiệu suất mạng lưới một cách thường xuyên hơn. Hai công ty thực hiện tái thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng đem lại kết quả thành công đáng kể đó là Land O’Lakes và P&G.

Cân đo tất cả các lựa chọn

Cơ chế 5 đòn bẩy S-P-E-E-D có mức độ dễ dàng thực hiện và tác động khác nhau. Trong đó thành phần có giá trị cao nhất là thiết kế mạng lưới, drop trailers và gom hàng (order consolidation). Một số đòn bẩy phù hợp với việc giao hàng từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất hơn (replenishment freight – upstream), một số lại hù hợp với việc giao hàng từ nhà sản xuất đến khách hàng hơn (customer freight – downstream).
Một số công ty CPG cũng đang áp dụng phương pháp tiếp cận sáng tạo đó là chia sẻ các trung tâm phân phối. Trong trường hợp này, một nhà môi giới của bên thứ ba tìm kiếm các nhà cung cấp khác để sử dụng thêm không gian trong trung tâm phân phối của công ty, tạo điều kiện thuận lợi để kết hợp các lô hàng nguyên xe (full truck load – FTL) đến nhà bán lẻ. Những công ty khác sử dụng một chính sách thông tin mở (open-book) với các nhà vận tải, một cách cho phép xem thông tin lợi nhuận của nhà vận tải.
Mặc dù việc thực hiện và các tác động là những cân nhắc quan trọng, nhưng việc lựa chọn chiến thuật không thể được thực hiện một cách riêng lẻ. Bước một là bất kỳ công ty nào cũng cần đánh giá nhu cầu cụ thể của mình bằng cách đánh giá vai trò của hoạt động vận tải trong doanh nghiệp và trong mỗi đơn vị kinh doanh. Vận tải cần ăn khớp ở đâu trong toàn bộ chuỗi cung ứng? Chi phí vận tải chiếm bao nhiêu phần trăm trong tổng doanh số (và trong tổng chi tiêu cho chuỗi cung ứng)? Chuỗi cung ứng linh hoạt như thế nào, và chiến lược vận tải có thể giúp giảm thiểu những cú sốc không?
Tư duy chiến lược về hoạt động vận tải nghĩa là phân biệt giữa đâu là những sản phẩm mà vận tải đóng vai trò là nhân tố khác biệt quan trọng và đâu là không phải. Những sản phẩm ko rõ thời gian (ví dụ như khăn giấy hoặc ngô đóng hộp) có thể phù hợp cho việc vận chuyển với chi phí thấp. Ngược lại, với các sản phẩm “nhiệm vụ quan trọng”, thời gian nhạy cảm hơn hẳn chi phí, và sự gián đoạn giao thông có ảnh hưởng nghiêm trọng (nghĩ về kẹo Halloween trong tháng mười hoặc muối đá (rock salt) tại một khu vực ảnh hưởng bởi tuyết và băng). Một loại thứ ba, sản phẩm “độc đáo” : dễ vỡ (trứng), dễ hỏng (sữa), và hàng hóa nguy hiểm (chai xịt, dung môi trong gia đình), thường đòi hỏi vận chuyển chuyển biệt. Những quyết định phân khúc này tùy thuộc vào ưu tiên kinh doanh, đó là một lý do tại sao các nhà lãnh đạo cấp cao trong vận chuyển của công ty cần phải tham gia vào quá trình lập kế hoạch chiến lược.

Từ nghịch cảnh biến thành lợi thế
Những thách thức ngày càng nhiều từ môi trường bên ngoài đã gây sức ép cho các công ty CPG trong việc sử dụng nguồn lực và vận hành kinh doanh của họ. Nhưng đối với bất kỳ công ty nào, một chiến lược vận tải cứng rắn, được thực thi tốt có thể khiến công ty trở nên khác biệt. Khi vận chuyển được tích hợp vào kế hoạch kinh doanh chiến lược của công ty, nó có tiềm năng tạo nên tổng thể kinh doanh thành công. Ngoại trừ các bước mà công ty CPG có thể tiến hành độc lập, toàn ngành có thể bắt đầu một cuộc đối thoại thông qua các nhóm chia sẻ rộng hơn hoặc các tập đoàn để suy nghĩ và thực hiện các giải pháp. Ví dụ, các nhà bán lẻ có thể tăng việc sử dụng các kênh chuyên dụng và cung cấp nhiều drop trailer giảm thời gian chờ đợi và thời gian dỡ hàng cho tài xế. Công ty CPG có thể tham gia nhiều hơn vào các chương trình hợp tác về vận chuyển hoặc chặng quay đầu (backhaul) để tận dụng hết những năng lực vận chuyển đường bộ còn hạn chế trên toàn ngành.
Các ưu tiên và các công nghệ mới đang nổi lên có thể mang lại những hứa hẹn và cả những sự cản trở tiềm tàng. Nhiên liệu thay thế và các công cụ điện tử mới (công nghệ dựa trên GPS, ứng dụng điện thoại di động) đại diện cho giải pháp tiềm năng “hai nhiệm vụ”: chúng có thể hỗ trợ các mục tiêu phát triển bền vững (mà đang trở nên ngày càng quan trọng), trong khi mang đến giải pháp cứu cánh cho các vấn đề cơ cấu quan trọng, chẳng hạn như hạn chế năng lực vận chuyển và tình trạng ùn tắc giao thông. Hơn nữa, xe tự lái và chương trình chia sẻ xe dọc theo làn song Uber có thể làm cho tình trạng thiếu tài xế sẽ không còn là vấn đề đáng lo ngại nữa.
Trên hết, thành công với quản lý hoạt động vận tải trong môi trường mới đòi hỏi hoạt động vận tải phải được nâng lên thành một phần trong chương trình chiến lược chuỗi cung ứng. Các nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng phải trao đổi các vấn đề mà những thách thức trong vận tải đặt ra với các cộng sự của họ sao cho công ty có thể phối hợp hành động. Các công ty sau đó có thể tích hợp vận chuyển vào quá trình lập kế hoạch vận hành và bán hàng. Với một bộ công cụ mạnh mẽ của đòn bẩy chiến thuật, chuỗi cung ứng nhanh nhạy (agile supply chain), và một cách tiếp cận chiến lược toàn diện đối với hoạt động vận tải, các công ty CPG không chỉ có thể tiết kiệm chi phí mà còn có cơ hội nhận ra nhiều lợi ích hơn. Họ có thể biến hóa từ nghịch cảnh thành một lợi thế cạnh tranh.


Smartlog tổng hợp từ nghiên cứu của Boston Consulting Group, “A Hard Road: Why CPG Companies Need a Strategic Approach to Transportation”, tác giả Peter Dawe, Chidinma Asonye, Elfrun von Koeller, và Alicia Pittman, tháng 07/2015

%d bloggers like this: