fbpx

TIN TỨC

Chuyên mục

TIN XEM NHIỀU

18Nov

Tương lai của ngành Logistics trong 5-10 năm tới sẽ ra sao ?: nghiên cứu toàn diện của PWC

Trong chuỗi các bài “PwC’s Future Insight Series” được công bố từ PwC, Smartlog đã...

06Jan

Điều gì xảy ra khi chuỗi cung ứng gặp blockchain?

Cho đến nay, Smartlog đã cung cấp nhiều bài viết nói về blockchain và tiềm...

08Sep

Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) trong logistics (Phần 1)

Làn sóng thay đổi lớn tiếp theo của ngành công nghiệp logistics có lẽ sẽ...

07May

ANC: “THAY ĐỔI ĐỂ TỒN TẠI, THAY ĐỔI ĐỂ PHÁT TRIỂN.”

Được thành lập từ năm 1996, Công ty TNHH ANC là một trong những công...

18Apr

IDOCEAN GIÚP NGƯỜI TIÊU DÙNG KHÔNG BAO GIỜ THIẾU NHỮNG MÓN NGON VỚI STM

Nhắc đến Idocean hẳn nhiều người vẫn còn lạ lẫm với tên thương hiệu này,...

Trở thành nhà vô địch chuỗi cung ứng theo mô hình chiến lược 5R của Theo Epstein – Chicago Cubs (Phần 1)

Cách tiếp cận của Theo Epstein trong việc xây dựng đội bóng chày vô địch đã nêu bật 5 nguyên tắc thiết kế chuỗi cung ứng mà chúng tôi gọi là 5R. Theo đó, 5R đã cho phép các công ty từ Amazon, Zara đến Apple, Best Buy, GM giành chiến thắng trên sân chơi khó khăn nhất trên thế giới – thị trường toàn cầu hiện nay.

Vào ngày 2 tháng 11 năm 2016, Chicago Cubs đã làm nên một điều không tưởng:

Họ đã giành được World Series sau khi để thua 1-3 với Cleveland Indians. Đối với người hâm mộ Chicago Cubs, chiến thắng này đã đánh dấu sự kết thúc của một chuỗi 108 năm vô nghĩa.

Ông Theo Epstein, Chủ tịch vận hành bong chày Cubs, cho rằng biết cách xây dựng một đội vô địch là một nhiệm vụ quan trọng trong danh sách việc cần làm của bạn.

Giải mã cách Theo Epstein đưa Cubs, một người thua cuộc lâu năm, tham gia giải vô địch thế giới đã trở thành một chủ đề nóng trong giới thể thao.

 

Dựa trên 20 năm cộng tác với các nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng, chúng tôi cho rằng công việc của Theo Epstein trong việc tạo ra một nhà vô địch trong lĩnh vực này là một mô hình cho công cuộc tìm kiếm của nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng mong muốn xây dựng một chuỗi cung ứng chiến thắng.

 

Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn cách Epstein biến Cubs thành nhà vô địch.

 

Cách tiếp cận của ông nhấn mạnh đến 5 nguyên tắc thiết kế chuỗi cung ứng mà chúng tôi gọi là 5R (Hình 1). 5R đã cho phép các công ty từ Amazon đến Zara giành chiến thắng trên sân chơi khó khăn nhất thế giới – thị trường toàn cầu ngày nay.

 

Học các quy tắc và phá vỡ chúng khi cần thiết

Nếu bạn muốn giành chiến thắng trên sân bóng chày – hoặc trên thị trường – bạn cần phải biết các quy tắc của trò chơi. Các quy tắc không chỉ xác định chiến lược của bạn và các khả năng giá trị gia tăng, mà còn là tạo nên đội của bạn.

 

Các quy tắc, tuy nhiên, luôn thay đổi và phá vỡ ngành công nghiệp và đánh bật các nhà vô địch. Để minh chứng, hãy nhìn vào các công ty nhưu A&P, Compaq và Pan Am. Vì vậy, chỉ biết các quy tắc thôi là chưa đủ; bạn cũng cần phải chú ý đến cách chúng thay đổi. Nhận ra các “điểm uốn” trước các đối thủ – và phản ứng một cách hiệu quả – có thể mang lại cho bạn một lợi thế cạnh tranh.

 

Andy Grove đã mô hình hóa thực tế này khi ông làm việc cho trường hợp của Intel để chuyển một bước nhảy vọt từ RAM / DRAM sang CPU trước khi thị trường bộ nhớ bị sụp đổ. Dự cảm của Grove về mối đe dọa trước khi nó được nhận thức rộng rãi là một lý do lớn khiến bạn biết cụm từ “Intel Inside”.

 

Tất nhiên, đôi khi các quy tắc thường không công bằng, điều mà có thể là một điểm cộng cho bạn nếu chúng ủng hộ bạn, nếu không nó sẽ là một thảm họa. Khi bạn tìm thấy nhóm mình gặp bất lợi, thì công việc của bạn là phải thay đổi các quy tắc.

 

Đây là kịch bản mà Billy Bean, tổng giám đốc của Oakland Athletics, phải đối mặt vào năm 2001. Ngân sách the A 40 triệu đô la không thể cạnh tranh với ngân sách của cầu thủ 115 triệu đô la của New York Yankees. Không chỉ Yankees đánh bại the A trong loạt giải vô địch liên đoàn mà họ còn đã ký hợp đồng với Jason Giambi của A với một hợp đồng đại lý miễn phí với ngân sách lớn.

 

Để cạnh tranh, Bean cần phải xây dựng một loại hình nhóm khác. Ông đã tránh xa các phương pháp tiếp cận truyền thống để đánh giá người chơi và sử dụng sabermetrics, một phương pháp tiếp cận thống kê mới được biết đến với cái tên “Moneyball.” Mục tiêu của ông ta là: Xác định các cầu thủ bị đánh giá thấp bởi các đội khác. Bill Henry, chủ sở hữu mới của Boston Red Sox, đã nhìn thấy giá trị trong cách tiếp cận của Bean và giao cho ông ta vị trí tổng giám đốc của Sox.

 

Khi Bean từ chối, Theo Epstein bước vào. Ông đã tận dụng ngân sách lớn của Boston với sabermetrics để tập hợp một đội mà đội này đã giành World Series trong năm 2004, tiếp theo là thêm hai chức vô địch trong năm 2007 và 2013.

 

Các công ty lớn cũng làm điều tương tự như vậy. Họ thực hiện trong phạm vi các quy tắc tốt hơn so với đối thủ, hoặc họ khai thác cơ hội để thay đổi các quy tắc.

Hãy xem xét trường hợp  của Amazon, một biểu tượng của thương mại điện tử (e-commerce). Ra mắt vào năm 1995 như là “hiệu sách lớn nhất của Trái đất,” Amazon bắt đầu như là một e-tailer thuần túy, không có tồn kho hoặc sự hiện diện truyền thống nào.

 

Nó hoạt động như một nhà môi giới, liên kết khách hàng với nhà xuất bản. Amazon cổ phần hóa vào năm 1997 và ngay lập tức bắt đầu viết lại các quy tắc về bán lẻ trực tuyến và mở rộng dòng sản phẩm của mình. Vào thời điểm các tổ chức khác đang thuê ngoài các vận hành xử lý đơn hàng, Amazon đã đầu tư vào mạng lưới phân phối riêng của mình.

 

Đến năm 2016, Amazon điều hành 383 trung tâm xử lý đơn hàng toàn cầu, doanh số 136 tỷ USD. Amazon thậm chí đã bắt đầu xây dựng một mạng lưới các xe tải và máy bay nội bộ để “sở hữu” trải nghiệm giao hàng đến tận khách hàng.

 

Ngày nay, Amazon có mức vốn hóa thị trường là 400 tỷ USD. Sự quyến rũ của nó là một sự sẵn sàng để đẩy các ranh giới và xác định lại các quy tắc. Amazon đã thực hiện giao hàng “Prime” hai ngày theo chuẩn của ngành mà khách hàng sẵn sàng đăng ký. Amazon cũng khiến người tiêu dùng háo hức và các nhà đầu tư phấn khởi khi hình dung ra ngày mà máy bay không người lái (drone), vận chuyển tiên đoán (predictive shipping) và mua sắm không qua quầy tính tiền (check-out free) sẽ trở thành điều bình thường.

 

Kết quả: Amazon được dự báo đạt nửa tỷ đô la Mỹ doanh thu trong thập kỷ tiếp theo. Đáng ngạc nhiên hơn, Amazon đã đạt được thành công này mà không bao giờ có một lợi nhuận có ý nghĩa về mặt vận hành. Theo The Economist, 92% giá trị của Amazon là nhờ vào lợi nhuận mà sẽ không kiếm được cho đến năm 2020. Câu chuyện của Amazon nhấn mạnh một điểm mà bạn cần nhớ.

 

Để xây dựng một đội chiến thắng, bạn phải thay đổi các quy tắc cạnh tranh ngay cả khi bạn thực hiện vượt ra ngoài các quy tắc hiện có. Bốn quy tắc R còn lại của thiết kế chuỗi cung ứng có thể giúp ích.

 

Đánh giá sự sẵn sàng: của bạn và của đối thủ tiềm năng

Bằng cách chiến thắng World Series, Cubs đã chứng tỏ sự vĩ đại của họ. Tuy nhiên, bạn sẽ không đặt cược vào Cubs để giành được Rugby World Cup. Rốt cuộc, Cubs không được xây dựng để chơi bóng bầu dục. Tuy nhiên, nhiều công ty cố gắng làm tương đương như vậy mỗi ngày. Họ đến với thị trường với chuỗi cung ứng không phù hợp. Làm sao mà các nhà quản lý thông minh lại vướng vào tình trạng khốn đốn như vậy? Có hai lời giải thích cho điều này.

 

Không đúng trọng tâm. Ý tưởng lớn sinh ra các công ty. Tuy nhiên, các quyết định thu mua (source), sản xuất (make) và giao hàng (deliver) thường là một suy nghĩ sau đó, theo sau là tiếp thị, kỹ thuật hoặc tài chính. Không ai hỏi liệu, hoặc làm thế nào, quản lý chuỗi cung ứng có thể đưa ra một lợi thế cạnh tranh. Thị trường tầm thường là kết quả hiển nhiên.

 

Kiểm tra kém. Ngay cả các chuỗi cung ứng tiên tiến cũng có thể rơi vào đằng sau của đường cong lỗi thời. Ví dụ, có thể bạn đã đọc những tai ương của một số nhà bán lẻ truyền thống cao cấp. Khi Internet thay đổi quy tắc bán lẻ, họ đã không thích ứng. Bây giờ, họ đang chết. Đánh giá mức độ sẵn sàng là một vũ khí quan trọng trong kho vũ khí của Theo Epstein. Bằng cách tiến hành đánh giá sự sẵn sàng hai bước – R thứ 2- bạn có thể tránh những kết quả thua lỗ đó.

 

Bước 1 là sự tự đánh giá trung thực về năng lực hiện tại của nhóm. Nói một cách đơn giản, hãy hỏi: “Chúng ta có những kỹ năng mà chúng ta cần để gia nhập sân chơi, và giành chiến thắng trong trò chơi cạnh tranh của ngành chúng ta không?” Nếu không, hãy hỏi hai câu hỏi:

  1. Bạn thiếu kỹ năng nào?
  2. Những khoảng trống trông như thế nào?

Bằng cách làm rõ khoảng trống về năng lực, bạn có thể ưu tiên các nỗ lực học hỏi kỹ năng của mình.

 

Bước 2 là đánh giá năng lực của đối tác tiềm năng. Công việc của bạn, giống như Epstein, là rút ngắn những khoảng cách năng lực bằng cách xây dựng hoặc thuê ngoài những năng lực phù hợp.

 

Bây giờ, chúng ta hãy cùng nhau nghiên cứu xem Epstein đã sử dụng R thứ hai để biến Cubs thành nhà vô địch như thế nào

 

Chìa khóa để thắng một trận bóng chày là ghi bàn nhiều hơn đội kia. Sự tập trung vào số lần chạy được ghi điểm luôn có vị trí cao trong tiêu chí đánh giá hai cầu thủ: đánh bóng trung bình và RBI (chạy trúng).

 

Chỉ số Sabermetrics cho rằng bạn nên đặt các chỉ số này sang một bên thay vào đó là tỷ lệ phần trăm on-base. Xét cho cùng, bạn không thể ghi được điểm trừ khi bạn đến được base và không quan trọng cho dù bạn có đến được base thông qua một cú đánh hay đi bộ. Logic của sabermetrics rất đơn giản: Bằng cách sử dụng các chỉ số có hiệu lực nhiều hơn nhưng ít được sử dụng hơn, bạn có thể đạt được các kỹ năng phù hợp với giá thấp hơn.

 

Tất nhiên, chiến thắng dễ được lấy làm chuẩn, và các đối thủ nhanh chóng sao chép cách tiếp cận của Epstein. Và phản hồi của Epstein là: Tiếp tục tinh chỉnh quá trình đánh giá sự sẵn sàng.

 

Neuroscouting. Neuroscouting sử dụng mô phỏng máy tính để kết nối giữa chức năng nhận thức của người chơi (nhận ra một pitch) và kỹ năng vận động (đánh một bat). Một người chơi lấy một khoảng cách 5 feet ra khỏi bàn tay của người đánh pitch sẽ đến base thường xuyên hơn người chơi không đọc được pitch cho đến khi nó cách ra 20 feet hoặc 30 feet. Neuroscouting giúp Epstein xác định Mookie Betts là cầu thủ tiềm năng hàng đầu trong dự thảo năm 2011. Betts bây giờ là một ngôi sao đang lên.

 

Chiến thắng trên sự thay thế (Winning above replacement – WAR). Epstein đã yêu thích WAR, một thước đo ước tính có bao nhiêu bàn thắng một người chơi đóng góp trên một người chơi thay thế ở cùng một vị trí. Đi vào mùa giải 2016, WAR cho biết Cubs rất xuất sắc trong việc bắt đầu pitching, base đầu tiên và base thứ ba. Tuy nhiên, trường đúng được xác định là trách nhiệm pháp lý. Để lấp khoảng trống, Epstein đã mua lại Jason Heyward trong một đại lý tự do.

 

Phân tích tiên đoán. Epstein hiện đang thử nghiệm các mô phỏng để dự đoán thành phần của một đội sẽ xuất hiện trong mỗi trận đấu trong suốt mùa giải. Đầu vào có thể khá chi tiết và bao gồm những thứ như sân chơi bóng chày, nơi trò chơi được chơi, thời gian trong ngày và các kết hợp pitcher-với-batter.

 

Ngoài rút ngắn khoảng trống về năng lực, việc đánh giá sự sẵn sàng còn phục vụ mục đích khác. Trong năm 2011, khi nhiệm kỳ của Epstein với đội bóng bắt đầu, chủ sở hữu Cubs, Tom Ricketts đã hỏi khi nào Cubs sẽ sẵn sàng để giành chức vô địch.

 

Phản ứng của Epstein: Cubs sẽ tồi tệ hơn trước khi mọi thứ có thể trở nên tốt hơn. Xây dựng một hệ thống vững chắc và tài năng trẻ có nghĩa là niềm tin vào Cub sẽ cần kiên nhẫn. Kế hoạch của Epstein đã thúc đẩy “quy tắc” của thỏa thuận thương lượng tập thể, một kế hoạch phân bổ ngân sách dự thảo lớn hơn cho các đội thua cuộc. Thua trước để giành chiến thắng sau đã cho phép Cubs mua được các cầu thủ như Kris Bryant và Kyle Schwarber, những người đã đóng góp quan trọng cho cuộc chạy đua vô địch 2016.

 

Đánh giá mức độ sẵn sàng là một phần quan trọng trong câu chuyện của Zara. Zara, cũng như Amazon, là một kẻ phá vỡ luật lệ; mô hình kinh doanh thời trang nhanh của nó thực sự thay đổi trò chơi. Những khả năng của chuỗi cung ứng cần thiết để khiến ngành thời trang nhanh thực sự hiệu quả cũng vậy. Hãy so sánh cách tiếp cận Zara với cách của Gap

Câu chuyện Zara: Amancio Ortega, người sáng lập Zara, đã bắt đầu sự nghiệp của mình trong ngành may mặc với tư cách là một cậu bé đi làm 14 tuổi. Một thập niên sau đó, Ortega bắt đầu phát triển các thiết kế riêng của mình, tái tạo lại các phong cách phổ biến, nhưng với những bàn tay xây dựng của riêng mình. Ông sớm nhận ra rằng nếu ông có thể mang những mẫu thiết kế hợp thời trang đến thị trường một cách nhanh chóng và không tốn kém, ông có thể làm người tiêu dùng mê mẩn. Ortega đơn giản chỉ cần chuyển khái niệm thành năng lực. Đánh giá mức độ sẵn sàng cung cấp cho Ortega cái nhìn sâu sắc cần thiết để xây dựng các năng lực có thể thúc đẩy chiến lược nhanh của Zara. Chúng ta hãy làm nổi bật hai điểm ở đây.

 

Cơ sở hạ tầng. Năng lực xuất phát từ cơ sở hạ tầng. Chẳng hạn, Zara mang 30.000 thiết kế khác biệt từ khâu khái niệm lên kệ trong 14-24 ngày (lợi thế gấp 10 lần so với đối thủ). Để đạt được mục tiêu này, Zara đã thuê ngoài hơn 50% sản phẩm từ các nhà thầu phụ địa phương ở Tây Ban Nha (hơn 75% ở Châu Âu) và chuẩn bị cho tất cả các sản phẩm được chuẩn bị sẵn sàng trên 400.000 mét vuông DC gọi là Cube. Cơ sở hạ tầng của Zara liên kết cung với nhu cầu.

 

Quy trình ra quyết định. Tại Zara, các nhà hoạch định chính sách đánh giá mọi đầu tư dựa trên cách nó sẽ nâng cao năng lực của Zara. Chẳng hạn, Xan Salgado Badas, người đứng đầu IT của Zara, đã bị mắc kẹt với hệ thống bán hàng dựa trên hệ điều hành DOS (POS) đã lỗi thời trong nhiều năm bởi vì các hệ thống mới hơn không cung cấp bất kỳ nâng cấp khả năng chiến lược nào. Tuy nhiên, khi Zara tìm ra cách sử dụng RFID để thấu hiểu xu hướng thời trang và đẩy nhanh bổ sung đơn hàng, nó đã áp dụng công nghệ này với quy mô và tốc độ lớn mà đã làm đối thủ giật mình (năm 2016, Zara mua 500 triệu chip RFID, chiếm 16% doanh số RFID).

 

Phải nhanh và dẫn đầu xu hướng có ý nghĩa quan trọng đối với lợi nhuận của công ty. Khách hàng đến cửa hàng Zara 17 lần một năm, so với ba lần đến năm lần đối với các đối thủ. Đó là bởi vì họ biết nếu một bộ trang phục mới hợp thời trang bán ra, nó có thể không trở lại. Hệ quả là, Zara đã biến khách hàng thành những thợ săn kho báu, chuyển đổi kho hàng thành một sân chơi bán hàng.

 

Zara đã trở thành nhà bán lẻ thời trang lớn nhất thế giới và Amancio Ortega là người giàu thứ hai thế giới. Tuy nhiên, nhóm của Zara cũng biết rằng việc đánh giá sự sẵn sàngsự phát triển năng lực phải là một lối sống chứ không phải là một sự kiện. Nếu Zara không phải lúc nào cũng tốt hơn, một đối thủ như BooHoo hay ASOS có thể làm cho phiên bản thời trang nhanh của Zara trở nên lỗi thời. Cũng giống như Cubs và Zara, bạn chỉ tốt khi bạn đã sẵn sàng.

 

Những phân tích của Apple, Honda Best Buy, và GM sẽ được cập nhật trong bài báo tiếp theo, Smartlog mời bạn cùng đón theo dõi.

 

——-

Nguồn: Supply Chain 247

%d bloggers like this: