fbpx

TIN TỨC

Chuyên mục

TIN XEM NHIỀU

18Nov

Tương lai của ngành Logistics trong 5-10 năm tới sẽ ra sao ?: nghiên cứu toàn diện của PWC

Trong chuỗi các bài “PwC’s Future Insight Series” được công bố từ PwC, Smartlog đã...

06Jan

Điều gì xảy ra khi chuỗi cung ứng gặp blockchain?

Cho đến nay, Smartlog đã cung cấp nhiều bài viết nói về blockchain và tiềm...

08Sep

Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) trong logistics (Phần 1)

Làn sóng thay đổi lớn tiếp theo của ngành công nghiệp logistics có lẽ sẽ...

07May

ANC: “THAY ĐỔI ĐỂ TỒN TẠI, THAY ĐỔI ĐỂ PHÁT TRIỂN.”

Được thành lập từ năm 1996, Công ty TNHH ANC là một trong những công...

18Apr

IDOCEAN GIÚP NGƯỜI TIÊU DÙNG KHÔNG BAO GIỜ THIẾU NHỮNG MÓN NGON VỚI STM

Nhắc đến Idocean hẳn nhiều người vẫn còn lạ lẫm với tên thương hiệu này,...

TESLA VS.TOYOTA: thời thế tạo anh hùng và nguyên tắc đầu tiên (First Principle)

Ngành công nghiệp ô tô được Peter Ducker gọi với cái tên nổi tiếng là “ngành công nghiệp của các ngành công nghiệp”. Ngày nay, khi những đối thủ mới gia nhập thị trường mang đến những mẫu xe hoàn toàn mới gây thách thức không nhỏ cho những công ty kỳ cựu trong ngành. Mới đây trên trang của Lean Enterprise Institute có bài phỏng vấn của Mark Donovan với ông Jim Womack, nhà sáng lập của LEI về việc liệu lối đi mà nhà sáng lập ra Tesla, ông Elon Musk đã chọn có dẫn đến một “cỗ máy” mới có thể làm thay đổi thế giới. Trong phát biểu của mình, ông Jim Womack so sánh lối đi chiến lược của 2 hãng xe Tesla và Toyota, từ đó đưa ra nhận định của mình về con đường của hãng Tesla. Smartlog xin thuật lại nội dung câu trả lời như sau.

  1. Mark: Có điều gì đó chấn động đang xảy ra ở đây chăng?

Tesla, một trong ba công ty lớn của Elon Musk, vừa mới được đặt hàng gần $14 tỷ trong chưa đầy 3 tuần qua buổi giới thiệu sản phẩm trực tiếp tới người tiêu dùng chưa từng có của Model 3 trị giá $35.000.

Nhiều người gọi xe này là Model T của thời đại chúng ta, một dòng xe mới mang tính đột phá mà sẽ đánh dấu sự khởi đầu của một sự chuyển đổi trên toàn thế giới sang sử dụng phương tiện vận tải điện sạch và an toàn. Cũng trong lúc đó, công ty khác của ông, SpaceX, đã hạ cánh tên lửa Falcon 9 giai đoạn một trên chiếc tàu bay không người lái ở Đại Tây Dương như là bằng chứng của ý tưởng cắt giảm chi phí du hành không gian ít nhất 30% với tên lửa tái sử dụng.

Tiếp sau đó, có Gigafactory (đại công xưởng) ở Nevada từ bộ phận năng lượng của Tesla mà một khi đưa vào hoạt động, sẽ sản xuất nhiều pin ion lithium hơn so với tất cả các nhà máy pin lithium ion khác trên thế giới cộng lại, với chi phí thấp hơn đáng kể và hiệu quả cao hơn. Các pin này không chỉ cung cấp năng lượng cho tất cả các loại xe điện tuyệt vời của họ (Electronic Vehicles – EVs), mà chúng còn cách mạng hóa ngành công nghiệp năng lượng với các giải pháp lưu trữ cho phép sản xuất năng lượng thực sự kịp thời với nhu cầu (level loading(1)). Chiếm một vị trí không nhỏ, SolarCity đã trở thành công ty cài đặt tấm pin mặt trời hàng đầu của tại Hoa Kỳ và đang cách mạng hóa cách chúng ta tạo ra năng lượng. Hầu hết những việc này được tự thực hiện ngay trên đất Mỹ (in-house) trong thời điểm nhiều công ty lựa chọn thuê ngoài (outsource) và đưa ra nước ngoài sản xuất (offshore). Tất cả chúng ta có thể đồng ý rằng một cái gì đó chấn động đang xảy ra xứng đáng để ta đánh giá thật kỹ càng?

Tại hội nghị Lean Transformation Summit gần đây, tôi hỏi Jim Womack rằng ông ấy nghĩ gì về người hùng Elon Musk. Jim nói rằng hoặc chúng ta nên học tập Elon Musk cận kề hơn hoặc ông có thể đang đi quá xa đến bờ vực thẳm. Điều này xảy ra trước hai sự kiện lớn tôi đã đề cập ở trên. Tôi bây giờ tin tưởng sâu sắc rằng ý kiến đầu tiên là chính xác: chúng ta nên học tập Elon Musk, và rằng một cái gì đó thực sự tuyệt vời đang diễn ra và nó xứng đáng với sự quan tâm sâu sắc của chúng ta.

Rõ ràng Musk là một nhà tư tưởng lỗi lạc và một thực thi có một không hai; nhưng tôi nghĩ rằng có cái gì đó sâu sắc hơn nhiều đang xảy ra chứ không đơn thuần chỉ là việc có một lãnh tụ vĩ đại đang lèo lái ba công ty làm thay đổi thế giới. Tôi tin rằng Musk đang cho chúng ta thấy một con đường mới, một cách thức mới đi đến thành công và bền vững trong thế kỷ 21.

Tôi nhìn thấy sự tương đồng mạnh mẽ với những gì Womack đã thấy trong Toyota những năm 80. Những kết quả đột phá xuất hiện trước khi bất cứ ai thực sự hiểu làm thế nào có thể đạt được chúng. Sau đó, với nghiên cứu kỹ càng, Womack và nhóm của ông đã mổ xẻ và phân biệt được một tập hợp các nguyên tắc và hành vi dẫn đến những tiến bộ  này và mang đến cho thế giới một kế hoạch chi tiết cho sự thành công trong thế kỷ 20 với “cổ máy thay đổi thế giới” (The Machine that changed the world), một sự kêu gọi hành động mà tất cả chúng ta phần lớn đều thất bại trong việc thực thi. Xin lỗi Jim, đó không phải là vì thiếu cố gắng, mà vì hầu hết chúng ta dường như thiếu một điều gì đó, hoặc nhiều khả năng, một số điều gì đó.

Tất cả các công ty Musk của đều được thành lập theo các mục đích truyền cảm hứng đặc biệt…

  • Tesla: Để đẩy nhanh sự ra đời của giao thông bền vững bằng cách đưa thị trường xe điện hấp dẫn ra thị trường càng sớm càng tốt
  • SpaceX: Cách mạng hóa công nghệ không gian với mục tiêu cuối cùng cho phép con người sống trên các hành tinh khác
  • SolarCity: Để đẩy nhanh việc ứng dụng rộng rãi năng lượng sạch

Mỗi công ty tạo ra một cảm giác cấp bách và kỳ vọng cực kỳ cao. Trái đất là “mảnh đất đang cháy dần”, theo đúng nghĩa đen của nó. Cứu lấy hành tinh và loài người là một lời kêu gọi thiết tha hành động.

Tiếp theo đó, họ đổi mới dựa trên những nguyên tắc đầu tiên (the first principles method (2)). Musk nói rằng: “Tôi nghĩ rằng điều quan trọng là tư duy từ nguyên tắc đầu tiên chứ không phải bằng cách so sánh tương tự – analogy. Theo cách thông thường, cách chúng tôi sử dụng hàng ngày là tư duy bằng cách so sánh tương tự. [Với analogy] chúng ta đang làm điều nào đó vì nó giống với một cái gì đó khác mà ta đã được thực hiện, hoặc nó cũng giống như những gì người khác đang làm. [Với nguyên tắc đầu tiên] bạn đưa mọi thứ về chân lý cơ bản nhất … rồi sau đó phát triển nó lên.” Họ đã minh chứng hùng hồn cho điều này không chỉ với sự đổi mới “sản phẩm” của họ mà còn với các chức năng khác như cách tiếp cận sáng tạo của họ trong hoạt động bán hàng và marketing.

Cuối cùng, họ đã kéo toàn bộ hành tinh cùng góp phần vào sứ mệnh của họ bằng cách công khai chia sẻ tất cả các bằng sáng chế hoàn toàn miễn phí (thật là một món quà cho xã hội!) và cho phép khách hàng quảng bá cho thương hiệu.

Toàn bộ những điều này giúp họ thu hút và truyền cảm hứng cho các nhân tài bậc nhất trên thế giới và tạo ra chu kỳ đạo đức của sự thành công. Liệu nó có thể đơn giản như thế không? Có lẽ là không, nhưng tôi nghĩ rằng chúng ta nên cố gắng để hiểu rõ hơn về những gì họ đang làm và làm thế nào chúng ta có thể học hỏi từ nó. Tôi cược rằng Musk sẽ rất vui khi chia sẻ cách của Tesla với thế giới. Đúng không tiến sĩ Womack?

2. Jim Womack: Liệu có một hệ thống kinh doanh hoàn chỉnh tiếp sức cho cách thức vận hành của Tesla chăng?

Để tôi tiếp cận điều này theo một hướng khác, xem Toyota sẽ làm thế nào theo đuổi “nguyên tắc đầu tiên” của Musk. (Vậy nên ta có “Tesla vs. Toyota” như tiêu đề.) Toyota cũng từng là một công ty khởi nghiệp (start-up) (từ cuối những năm 1930 nhưng không sản xuất quy mô lớn cho đến cuối những năm 1940 do chiến tranh), phải đối mặt với nhiều sự lựa chọn trong việc theo đuổi nguyên tắc đầu tiên của họ là mang đến phương tiện vận chuyển tốt nhất có thể cho người tiêu dùng theo cách khiêm tốn nhất trong một đất nước bị chiến tranh tàn phá, nơi hầu như không ai có một chiếc xe hơi.

Toyota đã có thể làm điều này bằng cách sao chép cách làm của nước ngoài trong việc phát triển sản phẩm, sản xuất, v.v và (như Nissan đã làm) thậm chí xin cấp phép các thiết kế nước ngoài. Điều đó đã có thể là con đường để đi nhanh chóng, và Nissan dẫn đầu một khoảng rất xa trong thị phần tại Nhật Bản bằng cách sử dụng chiến lược này. Thay vào đó Toyota đã quyết định đi chậm và đổi mới như một doanh nghiệp kinh doanh trước khi nó tiến hành đổi mới sản phẩm. (Điều này thực sự bắt đầu vào năm 1950 khi họ tin tưởng vào doanh thu dự tính, xây dựng đón đầu thị trường, thiếu hụt dòng tiền, và rơi vào tay của các ngân hàng Nhật Bản, cuối cùng bị tách công ty ra làm hai, tạo ra Toyota Motor Sales và Toyota Motors.)

Đến năm 1965, Toyota đã xây dựng hoàn tất dây chuyền sản xuất mới, phát triển sản phẩm, quan hệ đối tác nhà cung cấp, bán hàng và hỗ trợ khách hàng, và các hệ thống quản lý chung, sau đó tập trung phát triển năng lực nhân viên. Họ cũng đã tạo ra một doanh nghiệp ổn định và có thể giải quyết những thách thức mới với nền tảng vững chắc. (Hệ thống sản xuất của Taiichi Ohno được biết đến rộng rãi trong lĩnh vực này nhưng Kenya Nakamura (phát triển sản phẩm), Shotaro Kamiya (hệ thống bán hàng), và trên tất cả  là Eiji Toyoda (hệ thống quản lý) đã đóng góp nhiều hơn thế.

Ngoài ra, đến năm 1965, Toyota đã biết cách làm thế nào để rút ngắn thời gian (lead time) phát triển sản phẩm và sản xuất vì vậy họ có thể phát triển gần như hoàn toàn bằng tiền mặt do nội bộ tạo ra. Điều này có nghĩa là không bao giờ phải dựa vào ngân hàng một lần nữa và họ đã giữ lại hơn 50% cổ phần trong tập đoàn Toyota, vậy nên các kẻ “xâm lăng” phố Wall không còn là một mối quan ngại nữa.)

Đến năm 1966, Toyota đã sẵn sàng sản xuất quy mô lớn. Và dòng Corolla đã được tung ra sau đó như một sản phẩm quốc tế đầu tiên của Toyota. Tiếp theo sau là sự tăng trưởng nhanh chóng (được hỗ trợ bởi các phương pháp thiết kế sản xuất hệ thống thông minh) trên toàn thế giới và trong một dòng sản phẩm đang tăng trưởng hơn bao giờ hết.

Vào giữa những năm 1990 (sau khi Lexus được tung ra thành công), Toyota cuối cùng cũng đã sẵn sàng để đổi mới sản phẩm. (Chỉ sau 40 năm!) Sản phẩm đầu tiên là Prius (lúc đó không ai có thể tin rằng công nghệ này có sự hứa hẹn nào). Yếu tố đặc biệt thú vị nhất ở đây là nó đã được tung ra đúng thời hạn và vận hành một cách chính xác như những gì đã cam kết mà không có bất kỳ vấn đề nào về chất lượng hay độ tin cậy. Sau đó, Toyota hóa ra có thể tăng thị phần của mình và kiếm nhiều tiền với công nghệ Prius. (Những mục tiêu này không phải là một phần của kế hoạch ban đầu. Mục tiêu ban đầu là tạo ra thị trường xe hơi đại chúng có thể làm giảm đáng kể mức tiêu thụ nhiên liệu carbon và đánh bóng hình ảnh của Toyota như một công ty công nghệ mà không mất quá nhiều tiền.)

Đổi mới tiếp theo khiến thế giới ban đầu khó mà gọi là “đổi mới”: áp dụng công nghệ hybrid đã được chứng minh qua Prius vào tất cả các dòng sản phẩm của Toyota trong khi cắt giảm chi phí công nghệ 30%, do đó Toyota có thể thu được một lợi nhuận đáng kể. Nhưng kết quả là khá ấn tượng: cho đến nay có tám triệu chiếc Toyota hybrid chạy trên đường và Toyota đã đạt lợi nhuận kỷ lục.

Đổi mới sản phẩm tiếp theo của Toyota là xe chạy bằng pin nhiên liệu (fuel cell) Mirai, vừa mới được tung ra ra sau nhiều thập kỷ phát triển. Liệu điều này có ý nghĩa gì không? Không phải theo như Elon Musk, người đã gọi ý tưởng là “fool cell” (ý tưởng dùng pin nhiên liệu hydrid là khùng điên). Nhưng cũng không ai nghĩ rằng công nghệ hybrid có tiềm năng gì (một loại phương tiện có hiệu suất cao, tầm xa chạy bằng điện có ý nghĩa hơn) và chúng ta chỉ mới bắt đầu cuộc đua để xem ai đúng. (Tôi không có đánh cược bởi vì đổi mới là rủi ro và người chiến thắng khó mà dự báo được.)

Vậy, là một người ủng hộ của cách thức của Toyota, quan điểm của tôi đối với cách thức của Tesla là gì? Giống như Mark, tôi yêu “nguyên tắc đầu tiên” của Musk. Nhưng tôi lo lắng hệ thống kinh doanh có thể hỗ trợ cho họ không. Tesla đang ở năm thứ 14 trong lĩnh vực xe hơi, đó là một thời gian dài trong những năm của Musk. Tuy nhiên, thật khó có thể thấy được làm thế nào hệ thống phát triển sản phẩm của họ (luôn luôn trễ cả năm, phải sửa chữa lại sau khi sản phẩm đã tung ra), hệ thống sản xuất (với chất lượng không đều và một số lượng không rõ các kiếu nại bảo hành và sửa chữa), hệ thống quản lý nhà cung cấp (không có khả năng dự báo nhu cầu cho nhà cung cấp), hệ thống hỗ trợ khách hàng (vẫn còn đang được xây dựng cho thị trường đại chúng), và hệ thống quản lý chung (mà dường như khiến nhân viên ra đi với một tốc độ đáng kể, hơn là xây dựng năng lực cho họ) trưởng thành đến một điểm mà họ có thể sánh ngang với những thách thức của thị trường 500.000 xe trong năm 2018 và 1 triệu xe vào năm 2020. Liệu có vẻ không hợp lý để mong đợi một số sự ổn định tại thời điểm đó chăng ?

Cách thức của Tesla đi nhanh, hy vọng rằng phẩm chất thiên tài và đam mê có thể bù đắp cho sự thiếu kế hoạch và ổn định này. Nhưng tôi vẫn sẽ khuyên rằng nên đi chậm hơn và hoàn thành công việc ngay lần đầu tiên như cách của Toyota thực hiện.

3. Mark: Vậy còn việc kết hợp cách vận hành của Toyota với Nguyên tắc đầu tiên của Tesla thì sao?

Jim, có vẻ như chúng ta muốn cách Toyota / Tesla …  một kết hợp giữa cách vận hành hàng đầu thế giới của Toyota và sáng kiến “nguyên tắc đầu tiên” với một tốc độ “đáng ngờ” của Musk. Tôi có đi quá xa không khi nghĩ đến một quan hệ đối tác Tesla / Toyota là khả dĩ trên chặng đường này? Họ không cần phải đi với nhau mãi mãi, tuy nhiên, mỗi bên đều có cái mà bên kia cần ngay tại thời điểm này để hoàn thành nhiệm vụ đề ra của mình.

Tesla đã xây dựng dòng EV một cách xuất sắc đáng nể, trùng hợp lại hoàn thành tầm nhìn toàn cầu mà Toyota đã đưa ra  và thị trường đã sẵn sàng cho ngày hôm nay. Toyota có hệ thống quản lý sản xuất “Toyota Production System”, mà theo ý kiến của tôi là nền tảng sản xuất duy nhất trên thế giới có khả năng tăng tốc theo tốc độ của Musk. Đó không đơn thuần là kinh doanh như bình thường đối với Toyota hay Tesla. Mỗi bên có lẽ đã phải bỏ bớt một chút tự tôn và chấp nhận những đề nghị của bên còn lại, một thứ gì đó mà có lẽ họ phải mất nhiều năm, nếu không nói là nhiều thập kỷ, để tự mình phát triển.

Ngày nay, cùng với nhau, họ trở nên mạnh hơn, nhanh hơn và tốt hơn. Tôi đã không nghĩ rằng điều này rất khó khăn để họ chấp nhận. Chúng tôi đang đối mặt với biến đổi khí hậu dù có muốn hay không. Nếu thực sự có thể tung ra thị trường 500.000 chiếc Model 3s để thị trường vào cuối năm 2018, người ta có thể tranh cãi rằng liệu có vấn đề đạo đức gì liên quan không trường hợp nó không được thực hiện.

Nếu có hai công ty trên thế giới mà tôi sẽ đặt cược có thể tăng trưởng với thách thức này, đó chắc chắn là Tesla và Toyota. Làm thế nào mà điều mới mẻ này lại xảy ra tại NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc., công ty cổ phần giữa Toyota và Tesla được thành lập năm 1984 nhưng tạm ngưng hoạt động vào năm 2010). Hãy ước mơ lớn giống như Elon thực hiện nó đúng thời hạn như Toyota.

4. Jim: Hãy tiếp tục thể hiện sự tôn trọng và học hỏi lẫn nhau

Kết hợp cách của Toyota / Tesla là một ý tưởng nghe thật tuyệt vời. Nhưng … không phải trong cùng một công ty. Toyota và Tesla đã học lẫn nhau từ từ việc đầu tư sơ bộ của Toyota vào Tesla và dự án của họ để sản xuất một dòng Toyota RAV4 hoàn toàn chạy bằng điện. Và họ đã quyết định để học hỏi nhau từ xa. Cách thiết thực nhất để tiến về phía trước là Toyota mạnh dạn hơn trong việc theo đuổi “nguyên tắc đầu tiên” của Tesla và Tesla bớt điên rồ một cách khôi hài, cho thấy sự tôn trọng dành cho nhau khi họ chia sẻ cùng một thị trường.

—–

(1) Level loading: phương pháp đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua tồn kho hoặc lên kế hoạch sản xuất sao cho có thể kịp thời đáp ứng yêu cầu giao hàng của khách hàng. Xem thêm tại https://www.demandsolutions-eu.it/resource-center/supply-chain-glossary/supply-chain-glossary-l/level-loading-also-load-leveling.html

(2)The first principles method: phương pháp tư duy của Elon Musk. Chúng ta thường tư duy theo kiểu analogy – so sánh những ý tưởng và kinh nghiệm với những gì chúng ta biết, nhưng Musk  thì nghĩ rằng chúng ta nên đổi mới trong tư duy, với Nguyên tắc đầu tiên là phá vỡ mọi thứ, đưa về dạng nguyên thủy cơ bản của nó và rồi từ đó phát triển lên. Xem thêm tại https://99u.com/workbook/20482/how-elon-musk-thinks-the-first-principles-method

—–

Smartlog dịch từ bài “The Tesla Way vs. The Toyota Way” đăng trên trang lean.org bởi Mark Donovan & James P. Womack, 06/ 2016

Ở Smartlog chúng tôi cũng theo đuổi nguyên tắc Đầu Tiên (First Principle) là nguyên tắc cơ bản xây dựng giải pháp dài hạn cho khách hàng trên nền tảng hướng tới hiệu quả và hiệu năng. Chúng tôi đang thách thức mọi giới hạn về nhận thức và năng lực của ngành logistics Việt Nam với sứ mạng đem lại những vũ khí cạnh tranh sắc bén cho doanh nghiệp Việt.

%d bloggers like this: