fbpx

TIN TỨC

Chuyên mục

TIN XEM NHIỀU

18Nov

Tương lai của ngành Logistics trong 5-10 năm tới sẽ ra sao ?: nghiên cứu toàn diện của PWC

Trong chuỗi các bài “PwC’s Future Insight Series” được công bố từ PwC, Smartlog đã...

06Jan

Điều gì xảy ra khi chuỗi cung ứng gặp blockchain?

Cho đến nay, Smartlog đã cung cấp nhiều bài viết nói về blockchain và tiềm...

08Sep

Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) trong logistics (Phần 1)

Làn sóng thay đổi lớn tiếp theo của ngành công nghiệp logistics có lẽ sẽ...

07May

ANC: “THAY ĐỔI ĐỂ TỒN TẠI, THAY ĐỔI ĐỂ PHÁT TRIỂN.”

Được thành lập từ năm 1996, Công ty TNHH ANC là một trong những công...

18Apr

IDOCEAN GIÚP NGƯỜI TIÊU DÙNG KHÔNG BAO GIỜ THIẾU NHỮNG MÓN NGON VỚI STM

Nhắc đến Idocean hẳn nhiều người vẫn còn lạ lẫm với tên thương hiệu này,...

Tại sao phải “xây dựng vấn đề” tốt? – kinh nghiệm từ Worklab tại MIT

Tại MIT, chúng tôi dạy rất nhiều điều thú vị, nhưng tôi tin rằng “xây dựng vấn đề” là một kỹ năng bị đánh giá thấp nhất trong tất cả về quản lý và lãnh đạo. Các sáng kiến thay đổi không thành công gần như luôn bắt đầu với các báo cáo vấn đề yếu kém hoặc không thực. Thiếu một tuyên bố chính xác về vấn đề thường dẫn đến một “sáng kiến” thay đổi quá lớn, quá tải mà thường không tạo ra nhiều kết quả và cuối cùng sụp đổ bởi sức nặng của chính nó.

 

Giá trị của việc xây dựng vấn đề tốt đã được một chuyên gia tư vấn giàu kinh nghiệm cho Toyota tiết lộ cho hội viên quản lý của chúng tôi – Don Kieffer. Vị chuyên gia này vốn dĩ sẽ không giúp Don triển khai hệ thống sản xuất Toyota tại Harley-Davidson cho đến khi Don có thể trả lời cho câu hỏi “Vấn đề ông đang cố gắng giải quyết là gì?”

Trong các chủ đề tiếp theo tại WorkLab chúng tôi sẽ nói rất nhiều về viêc “xây dựng vấn đề” tốt và cung cấp một vài ví dụ về các thực tiễn tốt và chưa tốt. Chúng tôi cũng vừa hoàn thành một bài báo mới về xác định vấn đề mà bạn có thể có tham khảo tại đây. Vậy nên, trong bài viết mở đầu của chúng tôi, tôi nghĩ chúng ta nên dành thời gian để diễn đạt vấn đề mà chúng tôi (ShiftGear và WorkLab @ MIT) đang cố gắng giải quyết.

Có hai phiên bản của câu tuyên bố vấn đề của chúng tôi, một từ Don và một từ tôi, Nelson (tôi sẽ để lại như một bài tập để người đọc xác định tác giả của từng phiên bản):

  1. Tạo ra một thế giới nơi mà Dilbert không còn vui nhộn nữa
  2. Phân tích tác động của các giả định về chức năng ngây thơ trong diễn thuyết và thực tiễn quản lý

Hai phát biểu có vẻ như hoàn toàn khác biệt (và một trong số chúng có vẻ như khó hiểu), nhưng thực ra chúng có cùng ý nghĩa.

Chương trình châm biếm nơi công sở là một hình thức hài hước lâu dài và phổ biến, bao gồm các chương trình truyền hình như the Office,các bộ phim như Horrible Bosses và Office Space và những bộ phim hoạt hình như Dilbert. Bất cứ khi nào tôi hỏi các học viên của mình tại sao những thứ như Dilbert và Office Space lại vui nhộn, họ trả lời ngay “… vì đó là sự thật!”

The Value of Good Problem Formulation_1

 

Nhưng, liệu có bao giờ bạn tự hỏi “liệu có bắt buộc phải theo cách như thế này không?” Liệu công việc sẽ luôn là pha trộn khó chịu giữa nhiều giờ đồng hồ, các mục tiêu mâu thuẫn và kết quả không đạt yêu cầu?

 

Đó là nơi mà thuyết chức năng mang tính cơ cấu (structural functionalism) được áp dụng. Ý tưởng của thuyết chức năng mang tính cơ cấu, nói một cách đơn giản, rằng nếu một cái gì đó tồn tại trong các tổ chức (và xã hội) thì nó phải ở đó vì một lý do nào đó, và có lẽ đó là cách tốt nhất để làm điều cụ thể đó. Có một cuộc tranh luận lớn về sự thành công của ý tưởng này trong các ngành khoa học xã hội mà tôi sẽ không đi sâu vào (dù bạn có thể biết một chút ở đây), nhưng điểm quan trọng là khái niệm này cũng ảnh hưởng đến các nhà quản lý trên thực tế. Nếu chúng ta thấy điều gì đó xảy ra nhiều lần, ví dụ, các dự án R&D quá hạn và vượt ngân sách trong phần lớn thời gian ở hầu hết các ngành công nghiệp, chúng ta thường chấp nhận rằng đó là tình trạng tự nhiên của thế giới. Và một khi chúng ta tin một kết quả cụ thể, giống như các dự án trễ thời hạn, là “… điều đó là như vậy đấy”, chúng tôi bỏ qua việc tìm kiếm giải pháp. Ví dụ, các thế hệ quản lý được dạy để tin rằng chi phí và chất lượng là hai thứ phải đánh đổi cho nhau và phiên bản của biểu đồ này có mặt trong mọi quản lý vận hành của tổ chức.

The Value of Good Problem Formulation_2

Nếu bạn tin vào đồ thị này, thì công việc của bạn là đánh đổi giữa chi phí của việc duy trì chất lượng (nhân viên kiểm tra v.v) với chi phí không duy trì nó (bị lỗi, bảo hành, v.v.). Chỉ sau khi các nhà sản xuất Nhật Bản phát triển ý tưởng Continous Improvement (Cải tiến liên tục), một ý tưởng nền tảng của thiết kế làm việc năng động – Dynamic Work Design) và cho thấy bạn có thể nhận được tỷ lệ lỗi khá gần 0 và tiết kiệm tiền trong quy trình, và đồ thị cũ được thay thế bằng đồ thị này:

The Value of Good Problem Formulation_3

Và đây chỉ là một ví dụ về cách giả định tiềm ẩn “… đó là cách thức mọi thứ đang diễn ra” đi vào lối tư duy và làm việc của chúng ta mỗi ngày. Rất nhiều người đã tin rằng công việc thường không làm hài lòng và gây bực bội và sẽ không bao giờ thay đổi; sau tất cả, đó là lý do tại sao chúng ta gọi đó là công việc. Bởi vì chúng ta không thể thay đổi nó, chúng ta cần phim hoạt hình, chương trình truyền hình, phim ảnh và thời gian vui vẻ để giúp chúng tôi giải tỏa tâm trạng. Đã bao giờ bạn nghĩ về điều mà sự tồn tại của một nhà hàng được gọi là ‘Cám ơn Chúa hôm nay là thứ sáu’ (Thank God It’s Friday) nói lên về thực trạng của xã hội hiện đại?

 

Nhưng đồng thời, tôi cược rằng bạn thầm nghi ngờ nó không nhất thiết phải như vậy. Hầu hết mọi người đã có kinh nghiệm rằng công việc sẽ là như thế nào khi nó thực sự tiến triển hiệu quả. Có lẽ đó là một tình huống khủng hoảng, hoặc có thể điều gì đó “giống như Apollo 13”, “đánh cược công ty”, dự án đơn giản là phải được hoàn thành. Đột nhiên tất cả các thứ bức bối thường có của công việc biến mất. Mọi người làm những gì họ phải làm khi họ được yêu cầu (hoặc thậm chí sớm hơn), mọi người đóng góp mà không phải lo lắng về cách họ có thể bị nhìn nhận hoặc số tiền tín dụng họ có thể nhận được, tranh chấp được giải quyết theo thời gian thực vì có một mục đích cao hơn, và , trên tất cả, cảm thấy công việc tốt.

 

Tôi đã theo dõi các tổ chức phản ứng lại những cuộc khủng hoảng căng thẳng nhất có thể tưởng tượng được và điều ngạc nhiên nhất là những người tham gia, mặc dù làm việc 24/7 hàng tuần, đã bảo rằng kinh nghiệm chính là điều hài lòng nhất trong sự nghiệp của họ. Nếu hiện tại bạn không có một chút lo lắng về sự tồn tại của “Cám ơn Chúa hôm nay là thứ sáu”, thì tôi đoán bạn chí ít cũng lo lắng rằng công việc chỉ thực sự được thỏa mãn khi một điều gì đó đã sai một cách khủng khiếp.

 

Đây là vấn đề mà ShiftGear và WorkLab đang cố gắng giải quyết. Trong cuộc sống trưởng thành của bạn, có lẽ bạn sẽ dành nhiều thời gian cho công việc hơn là làm bất cứ điều gì khác ngoài việc ngủ (trừ khi bạn làm việc tại MIT, công việc vượt qua cả giấc ngủ). Với thời gian cam kết như vậy, công việc không thể nào là một trò khôi hài, mà nó nên được coi là sự vui vẻ. Tôi xin diễn giải lại điều mà tôi học được từ cựu BHP Billiton và Paul Anderson, CEO Duke Energy, như sau, bạn nên đi làm mỗi ngày với một mục tiêu, và rời khỏi công ty mỗi ngày với một cảm giác đã gặt hái được thành tựu.

—-

Nguồn: shiftgear.work

 

%d bloggers like this: