fbpx

TIN TỨC

Chuyên mục

TIN XEM NHIỀU

18Nov

Tương lai của ngành Logistics trong 5-10 năm tới sẽ ra sao ?: nghiên cứu toàn diện của PWC

Trong chuỗi các bài “PwC’s Future Insight Series” được công bố từ PwC, Smartlog đã...

06Jan

Điều gì xảy ra khi chuỗi cung ứng gặp blockchain?

Cho đến nay, Smartlog đã cung cấp nhiều bài viết nói về blockchain và tiềm...

08Sep

Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) trong logistics (Phần 1)

Làn sóng thay đổi lớn tiếp theo của ngành công nghiệp logistics có lẽ sẽ...

07May

ANC: “THAY ĐỔI ĐỂ TỒN TẠI, THAY ĐỔI ĐỂ PHÁT TRIỂN.”

Được thành lập từ năm 1996, Công ty TNHH ANC là một trong những công...

18Apr

IDOCEAN GIÚP NGƯỜI TIÊU DÙNG KHÔNG BAO GIỜ THIẾU NHỮNG MÓN NGON VỚI STM

Nhắc đến Idocean hẳn nhiều người vẫn còn lạ lẫm với tên thương hiệu này,...

Sự giao thoa giữa mô hình Toyota và thương mại điện tử – một tinh thần Lean/Kaizen tại Amazon

Cựu lãnh đạo hoạt động toàn cầu của Amazon giải thích lý do tại sao công ty là một nơi tự nhiên để áp dụng các nguyên tắc tinh giản (lean principle), chúng hoạt động trong thực tế như thế nào, và tương lai có thể dẫn đến đâu.

Tinh thần của quản lý tinh giản (lean management) đã tồn tại Amazon khi tôi gia nhập vào năm 2007. Kể từ ngày Jeff Bezos sáng lập Amazon, ông đã hoàn toàn lấy khách hàng làm trung tâm. Ông biết rằng khách hàng sẽ không phải trả tiền cho sự lãng phí – và vì vậy tập trung vào chống lãng phí là một khái niệm cơ bản của lean. Công nghệ thông tin của công ty luôn luôn rất giỏi trong việc hiểu những gì khách hàng muốn và truyền tải tín hiệu đúng. Ví dụ, việc lựa chọn các phương thức vận chuyển cho một gói hàng chịu chi phối, đầu tiên, bởi ngày giao hàng cam kết với khách hàng. Tùy chọn chi phí thấp hơn được xem xét chỉ khi chúng cung cấp một xác suất bằng nhau về thời gian giao hàng đúng hạn. Đó cơ bản là một nguyên tắc của lean.

Là một công ty công nghệ, Amazon ban đầu có niềm tin rằng hầu hết các vấn đề có thể được giải quyết với công nghệ, vì vậy nó không bao gồm các nhân viên tiền tuyến (frontline workers – những người tương tác trực tiếp với khách hàng) vào hệ thống trong quá trình cải tiến liên tục. Một phần của lean chính là sự tham gia mạnh mẽ của nhân viên tiền tuyến – gọi là gemba workers (1) – vào quá trình cải tiến liên tục. Amazon có nhiều nhân viên làm việc trong các trung tâm thực hiện đơn hàng và các trung tâm dịch vụ khách hàng hơn là các kỹ sư khoa học máy tính. Chúng ta cần sự tham gia của tất cả những người này để thành công, bởi vì họ là những người thực sự nhận hàng, chất hàng, lấy hàng, đóng gói và gửi các gói hàng hoặc phản hồi lại khách hàng qua điện thoại, chat, hoặc e-mail.

Trong sự phát triển trước đó của Amazon, công ty này đã cố gắng tự động hóa gần như tất cả mọi thứ trong trung tâm thực hiện đơn hàng. Sự tự động hóa được thiết kế cho những cuốn sách mà không hoạt động với nhiều loại mặt hàng mới, chẳng hạn như giày, khi Amazon mở rộng mặt hàng của mình. Khi hộp giày đi đến cơ chế lật trong máy tự động mà đáng lẽ phải gom những đôi giày và mang chúng đến các dây chuyền đóng gói, thì chúng lại bị bay ra khỏi hộp. Hệ quả là, chúng chỉ hoạt động hạn chế với một số loại hàng hóa trong kho tự động.

Với sự phát triển vũ bão của Amazon từ một hiệu sách đến các cửa hàng cho tất cả mọi thứ, chúng tôi phải tái thiết lập sự tự động hóa, theo nguyên tắc của lean về “tự động hóa” (automation): con người sẽ làm những công việc phức tạp, cho giá trị cao; còn máy móc được sử dụng để hỗ trợ những nhiệm vụ đó. Con người vô cùng sáng tạo và linh hoạt. Thách thức, đương nhiên, đó là đôi khi họ mệt mỏi hoặc tức giận, và họ phạm sai lầm. Từ quan điểm của Six Sigma, tất cả mọi người đều nằm trong khoảng mức độ 3 Sigma, có nghĩa là họ thực hiện một nhiệm vụ với khoảng 93% chính xác và 7% sai sót. Tự động hóa giúp con người thực hiện nhiệm vụ mà không có sai sót và an toàn cách bằng cách chỉ tự động hoá các công việc lặp đi lặp lại, các bước cơ bản, có giá trị thấp trong một quy trình. Kết quả là sự tổng hòa 2 thứ tốt nhất: một con người rất linh hoạt được hỗ trợ bởi một chiếc máy giúp cải thiện quy trình từ 3 Sigma lên 6 Sigma.

Một khía cạnh khác của việc triển khai lean đó là thực thi “công việc chuẩn”. Vấn đề ở nhiều công ty, bao gồm Amazon, là nhiệm vụ giao cho nhân viên rất mơ hồ; tùy thuộc vào cách người lao động tự tìm hiểu. Vì vậy, khi chúng tôi bắt đầu xem xét việc cải thiện hiệu suất của nhân viên, chúng tôi đã phải xem xét một cách chi tiết các nhiệm vụ được giao. Chúng tôi nhanh chóng nhận ra rằng những gì xảy ra trong thực tế khá khác với từ những gì được viết ra và khó hiểu với những bất thường. Vì vậy, chúng tôi đã thiết lập một quy trình tiêu chuẩn rất rõ ràng, theo dõi tất cả các bất thường, và phân công các đội kaizen để loại bỏ chúng (2).

Tôi chứng kiến trực tiếp điều này khi tôi làm việc trên dây chuyền chất hàng tại một trong những trung tâm thực hiện đơn hàng. Mỗi công nhân trên dây chuyền đều có một xe đẩy chứa đầy các sản phẩm và một máy quét. Công việc phải làm là chất các sản phẩm trên kệ và, cùng lúc, quét từng hạng mục và số kệ tương ứng để máy tính biết nơi đặt sản phẩm. Mục tiêu năng suất tiêu chuẩn của công việc là 20 phút cho mỗi xe đẩy. Nhưng khi tôi bắt đầu quét các sản phẩm, tôi nhận ra rằng tôi đã phải quét khoảng bốn lần thì máy quét mới nhận ra. Vì vậy, thay vì 20 phút mỗi xe đẩy, tôi đã mất 45 phút. Tôi trông có vẻ không đủ năng lực. Tôi không đạt mục tiêu. Nhưng trong thực tế, tôi đã bị ảnh hưởng bởi sự bất thường: máy quét hoạt động tệ, sau này tôi mới biết là do pin yếu.

Cuối cùng, chúng tôi đã phân tích tất cả các bất thường được các công nhân báo cáo. Và trong trường hợp của tôi, chúng tôi đã tìm kiếm nguyên nhân gốc rễ của vấn đề máy quét. Một vòng đời pin của máy quét có thể quét được bao nhiêu cái? Chúng ta đã có một quy trình kiểm tra và nạp lại pin cho máy quét hay chưa? Các nhà quản lý tuyến trên không có bất kỳ thông tin nào về điều đó, vì vậy đã có nhiều giờ năng suất thấp ở cuối vòng đời pin của máy quét. Phân tích nguyên nhân gốc trễ (root-cause analysis) đã giúp chúng tôi đặt ra quy trình tải và theo dõi máy quét. Bây giờ công nhân sẽ không bao giờ không đạt mục tiêu năng suất vì máy quét pin yếu.

Kaizen tại trung tâm thực hiện đơn hàng

Kaizen (3) và toàn bộ quá trình cải tiến liên tục là, và tiếp tục sẽ là một công cụ mạnh mẽ tại Amazon. Một phần bởi vì trong một thời gian dài Jeff Bezos đã yêu cầu tất cả quản lý cấp cao làm việc trong dịch vụ khách hàng ít nhất một ngày một năm. Điều này giúp các nhà quản trị nhận thấy các sự việc xảy ra tại tiền tuyến (front line), hiểu những vấn đề xảy ra và giúp tìm ra giải pháp.

Mỗi kaizen là một điều rất đơn giản, nhưng tập hợp nhiều kaizen làm nên một sự khác biệt rất lớn. Vào một ngày Bezos làm việc tại tiền tuyến với tôi, ông ấy đã được công nhân viên nhận hàng (receiving), nơi mà tất cả các sai sót đến từ các quá trình đặt hàng và quá trình giao hàng đều tụ lại, và bạn phải đối phó với tất cả các loại vấn đề. Vào thời điểm đó, Amazon vừa mới bắt đầu Thực hiện đơn hàng (Fulfillment) bởi Amazon business (4). Một số người bán không có tuân theo nguyên tắc lắm, vì vậy họ đã gửi các sản phẩm mà không được dán nhãn, đóng gói đúng cách.

Bezos đã mở một hộp dầu gội đầu và tất cả các chai đều bị vỡ. Họ đổ tất cả lên ông ấy và ông gần như bị thương. Không có khách hàng nào muốn mua dầu gội nếu lọ bị hỏng, và chúng tôi không thể mạo hiểm sức khỏe của người lao động bảo họ mở gói. Vì vậy, chúng tôi đã đồng ý thực hiện một quy trình đóng gói “ba lần tấn công” đối với những người bán: lần đầu tiên có một vấn đề, chúng tôi sẽ giải thích các quy tắc đóng gói, lần thứ hai chúng tôi cảnh báo những người bán, và lần thứ ba chúng tôi kết thúc mối quan hệ thương gia của họ với Amazon. Đó là một trong những kaizen đáng nhớ nhất đối với tôi.

Chúng tôi cũng sử dụng kaizen ở cấp độ trạm làm việc (workstation) để đạt được mục tiêu năng suất mới đối với công việc chất sản phẩm. Mục tiêu của chúng tôi luôn luôn là chất hàng hóa trong vòng một khoảng thời gian nhất định và với một số lượng nhân viên tiền tuyến nhất định, vì chất hàng chiếm khoảng 20% chi phí trong trung tâm thực hiện đơn hàng của chúng tôi.

Thách thức chính là năng suất của xe của chúng tôi rất khó lường: chất một cuốn sách nhỏ không chiếm thời gian giống như chất một màn hình máy tính. Chúng tôi đã dành thời gian với tiền tuyến để ghi nhận thời gian chất các sản phẩm khác nhau, và chúng tôi đã xác định ba loại xe. Chúng tôi đã xác định các sản phẩm cho từng loại và thời gian để chất những sản phẩm đó. Sau đó chúng tôi đã thử nghiệm ý tưởng đó và điều chỉnh quá trình. Chúng tôi sử dụng kaizen để cải thiện công việc chuẩn bằng cách giảm thời gian chất hàng, vì vậy chúng tôi giải quyết mọi thứ từ dưới lên để đạt được các mục tiêu năng suất từ trên xuống.

Biệt đội kaizen lý tưởng của chúng tôi là sự kết hợp của nhân viên tiền tuyến, kỹ sư, và một số nhà quản trị, những người sẽ đặt một số câu hỏi và không có định kiến. Bạn chỉ cần đặt những người này lại với nhau và nói: “Đây là một vấn đề; chúng ta sẽ cải thiện nó.” Và rồi bạn sẽ thấy sự cải thiện. Đội kaizen phải được đánh giá dựa trên kết quả mà sẽ đem lại ý nghĩa cho công ty trong dài hạn. Bạn phải yêu cầu họ sử dụng bộ não của họ và trí tưởng tượng của họ để giải quyết vấn đề.

Áp dụng dây andon (andon-cord)

Ngay sau khi bắt đầu tại Amazon, tôi đã thảo luận việc triển khai các nguyên tắc andon-cord (5) trong dịch vụ khách hàng. Bezos đã ngay lập tức hứng thú về nó và chúng tôi triển khai nó trong khoảng sáu tháng. Quy trình này bắt đầu khi một đại lý dịch vụ nhận được một cú điện thoại từ một khách hàng giải thích rằng có một vấn đề với các sản phẩm mà họ vừa nhận được từ chúng tôi. Nếu đó là một khiếm khuyết lặp đi lặp lại, chúng tôi trao cho các đại lý dịch vụ khách hàng quyền “chặn sản phẩm” (stop the line) có nghĩa là lấy sản phẩm ra khỏi trang web cho đến khi chúng tôi sửa chữa các khiếm khuyết. Mục tiêu là bắt đầu lại dòng sản phẩm đó với các khiếm khuyết được giải quyết. Chúng tôi tạo ra toàn bộ một quá trình nền tảng để xác định, theo dõi và giải quyết các lỗi này.

Dây andon có một tác động đáng ngạc nhiên; nó đã loại bỏ hàng chục ngàn lỗi mỗi năm. Một điều tuyệt vời khác là dây andon đã trao quyền cho nhân viên tiền tuyến. Quyền “chặn sản phẩm” là một bằng chứng rất lớn về sự tin tưởng đối với các đại lý dịch vụ khách hàng, những người thường không có thẩm quyền thực sự để xoa dịu cơn giận dữ của khách hàng qua điện thoại. Với dây andon, các đại lý đã có thể nói với khách hàng rằng sản phẩm đang được kiểm tra vấn đề chất lượng cho đến khi các khiếm khuyết có thể được giải quyết. Đồng thời, họ giới thiệu cho khách hàng một sản phẩm mới hoặc bồi thường cho họ. Khách hàng có thể xem các sản phẩm đang được xử lý vấn đề chất lượng trên các trang web trong thời gian thực. Điều này đã tạo ra năng lượng đáng kinh ngạc và thúc đẩy những người làm việc ở tiền tuyến hoạt động tuyệt vời cho khách hàng của chúng tôi. Đánh giá của nhân viên tiền tuyến của chúng tôi hầu như luôn luôn đúng: 98% thời gian, dây andon được thúc đẩy nhằm vào khiếm khuyết thực tế – bằng chứng, nếu cần, khi bạn thiết lập một quy trình tốt, bạn có thể tin tưởng những người tiền tuyến sẽ biết tận dụng nó thật tốt.

Mặt trận tiếp theo

Có lẽ thách thức lớn nhất mà tôi nhận thấy đó là việc áp dụng các nguyên tắc quản lý lean vào việc tạo ra các phần mềm, một điều rất phức tạp, với nhiều khả năng gặp sai sót. Kỹ sư phần mềm vẫn chưa thể ngăn chặn dòng sản phẩm và phát hiện các khuyết tật trong thời gian thực trong quá trình phát triển phần mềm. Các thử nghiệm thực tế chỉ xảy ra khi phần mềm được hoàn thành, với khách hàng như là một thử nghiệm beta. Đối với tôi, điều này không thể chấp nhận được; chúng tôi không bao giờ có thể làm điều đó với một chiếc máy giặt. Chúng tôi sẽ không thể yêu cầu khách hàng cho chúng tôi biết lúc nào có rò rỉ máy giặt hoặc có gì sai sót khi nó đã được sao đến nhà khách hàng. Tôi đã cố gắng để giải quyết vấn đề, và một số kỹ sư khoa học máy tính của Amazon đã chú ý vấn đề này, nhưng nó vẫn là một trong những thách thức lớn nhất cho lean.

Mặt khác, tôi rất hứng khởi với công nghệ in 3D. Tôi không hoàn toàn biết rõ nó có nghĩa gì trên một quy mô lớn hơn. Nhưng ngay bây giờ, Amazon đang bán máy in 3D, nhưng theo tôi biết nó vẫn chưa mở rộng cho các sản phẩm thực tế theo yêu cầu. Có lẽ một số nhà sản xuất đang bắt đầu phân phối các sản phẩm in 3D. Đó không còn là khoa học viễn tưởng nữa, tuy nhiên nó vẫn còn đang được thử nghiệm.

Điều này hấp dẫn vì nó là một khái niệm về in theo yêu cầu được mở rộng ra bất kỳ sản phẩm nào. Ngày nay, tại một số trung tâm thực hiện đơn hàng, có các thiết bị in ấn cho phép Amazon in và phát hành một cuốn sách trong vòng bốn giờ cho một đơn đặt hàng. In ấn 3D chỉ mới là một phần mở rộng của khái niệm này cho tất cả các loại hàng hóa khác ngoài sách. Ý tưởng làm ra một sản phẩm cho khách hàng tại thời điểm khách hàng thực sự đặt hàng trở nên hấp dẫn vì đó là những gì những người tạo ra lean luôn mơ ước. Đó là Just-In-Time tối hậu.

 

—–

  • Gemba: còn được viết là Genba, cụm từ tiếng Nhật, có nghĩa là “hiện trường”. Các thám tử gọi hiện trường nơi xảy ra vụ án là gemba. Các phóng viên tường thuật trực tiếp từ hiện trường gọi nó là gemba.Trong kinh doanh, gemba được xem là nơi giá trị được tạo ra.
  • Công việc chuẩn kết hợp các yếu tố của một công việc lại thành một trình tự hiệu quả nhất, mà không có bất kỳ sự lãng phí nào, để đạt được mức độ hiệu quả nhất của sản xuất.
  • Kaizen: từ tiếng Nhật, nghĩa nguyên gốc là “sự cải tiến”. Kaizen là một triết lý kinh doanh của Nhật về sự cải tiến liên tục sản phẩm, quy trình và các hoạt động kinh doanh để đạt hoặc vượt mức yêu cầu luôn luôn thay đổi của khách hàng và các tiêu chuẩn của tổ chức theo một cách hiệu quả và hiệu năng nhất. Cải tiến liên tục tập trung vào loại bỏ lãng phí hoặc các hoạt động không đem lại giá trị gia tăng trong toàn bộ tổ chức.
  • Amazon business: Thực hiện đơn hàng (Fulfillment) bởi Amazon là một tùy chọn mà Amazon cung cấp cho các thương gia/người bán (Merchant). Họ có thể gửi sản phẩm họ bán trên Amazon đến trung tâm thực hiện đơn hàng, để hàng hóa của thương gia được gửi đi cùng với hàng hóa của Amazon.
  • Andon cord: là một sáng kiến của Toyota ngày nay rất phổ biến trong môi trường lắp ráp. Các công nhân tiền tuyến được trao quyền để xử lý các vấn đề về chất lượng hoặc các vấn đề khác bằng cách “chặn (dừng) dây chuyền”.

——-

Nguồn: Smartlog trích bài báo hàng quý của McKinsey&Company “When Toyota met e-commerce: Lean at Amazon”, đăng tháng 02/2014 bởi Marc Onetto

%d bloggers like this: