fbpx

TIN TỨC

Chuyên mục

TIN XEM NHIỀU

18Nov

Tương lai của ngành Logistics trong 5-10 năm tới sẽ ra sao ?: nghiên cứu toàn diện của PWC

Trong chuỗi các bài “PwC’s Future Insight Series” được công bố từ PwC, Smartlog đã...

06Jan

Điều gì xảy ra khi chuỗi cung ứng gặp blockchain?

Cho đến nay, Smartlog đã cung cấp nhiều bài viết nói về blockchain và tiềm...

08Sep

Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) trong logistics (Phần 1)

Làn sóng thay đổi lớn tiếp theo của ngành công nghiệp logistics có lẽ sẽ...

07May

ANC: “THAY ĐỔI ĐỂ TỒN TẠI, THAY ĐỔI ĐỂ PHÁT TRIỂN.”

Được thành lập từ năm 1996, Công ty TNHH ANC là một trong những công...

18Apr

IDOCEAN GIÚP NGƯỜI TIÊU DÙNG KHÔNG BAO GIỜ THIẾU NHỮNG MÓN NGON VỚI STM

Nhắc đến Idocean hẳn nhiều người vẫn còn lạ lẫm với tên thương hiệu này,...

Mô hình vận hành thế hệ tiếp theo trong thời đại kỹ thuật số sẽ là gì?

Các công ty cần tăng doanh thu, giảm chi phí và làm hài lòng khách hàng. Để làm được điều đó, các công ty đòi hỏi phải cải tổ mô hình vận hành của mình. Smartlog xin giới thiệu bài viết dưới đây từ McKinsey&Company trong đó phân tích 5 đòn bẩy mà doanh nghiệp có thể tận dụng để đẩy nhanh những cải tổ trong tổ chức của mình.

Các công ty biết nơi họ muốn đến. Họ muốn nhanh nhạy hơn, phản ứng nhanh hơn và hiệu quả hơn. Họ muốn mang lại cho khách hàng trải nghiệm tuyệt vời, tận dụng các công nghệ mới để cắt giảm chi phí, cải thiện chất lượng và tính minh bạch, và xây dựng giá trị.

 

Vấn đề là trong khi hầu hết các công ty đang cố gắng để có được kết quả tốt hơn, thì kết quả lại có xu hướng ngược lại: các sáng kiến một lần trong các phòng ban riêng biệt không có tác động lớn đến doanh nghiệp; chấp nhận phương pháp cải tiến tạm thời, hầu như mang lại kết quả đáng thất vọng; và các chương trình mang lại lợi ích tạm thời nhưng không bền vững.

Chúng tôi nhận thấy rằng để các công ty xây dựng giá trị và cung cấp trải nghiệm khách hàng hấp dẫn với chi phí thấp hơn, họ cần phải cam kết với một mô hình hoạt động thế hệ tiếp theo. Mô hình vận hành này là một cách mới để điều hành tổ chức, trong đó kết hợp công nghệ kỹ thuật số và năng lực hoạt động theo một cách tích hợp và sắp xếp thứ tự tốt để đạt được sự cải thiện về doanh thu, trải nghiệm của khách hàng và chi phí.

 

Một cách đơn giản để hình dung mô hình vận hành này là suy nghĩ về nó như là hai phần, mỗi phần đều đòi hỏi công ty phải chấp nhận những thay đổi lớn trong cách làm việc:

> Phần thứ nhất bao gồm sự thay đổi từ những nỗ lực không phối hợp trong rào cản phòng ban sang khởi động một chương trình cải tiến hoạt động tích hợp được tổ chức xung quanh hành trình của khách hàng (tập hợp các tương tác giữa khách hàng với một công ty khi họ mua hoặc nhận dịch vụ) cũng như các hành trình nội bộ (quy trình từ đầu đến cuối trong công ty). Ví dụ về các hành trình của khách hàng gồm có: một chủ sở hữu nhà đệ đơn yêu cầu bồi thường bảo hiểm, người đăng ký truyền hình cáp đăng ký kênh cao cấp hoặc người mua sắm muốn mua quà tặng trực tuyến. Ví dụ về các hành trình nội bộ quy trình bao gồm quy trình Order-to-Cash hoặc Record-to-Report.

> Phần thứ hai là sự chuyển đổi từ việc sử dụng các công nghệ riêng lẻ, năng lực hoạt động và cách tiếp cận theo cách thức từng bước bên trong rào cản phòng ban sang áp dụng chúng cho các hành trình một cách kết hợp và theo đúng trình tự để đạt được tác động cộng gộp.

Chúng ta hãy xem xét chi tiết hơn từng thành phần của mô hình và những thay đổi cần thiết:

Thay đổi # 1: từ những nỗ lực không phối hợp trong rào cản phòng ban sang một chương trình cải tiến hoạt động tích hợp được tổ chức xung quanh các hành trình

 

Nhiều tổ chức có nhiều sáng kiến độc lập đang được tiến hành để cải thiện hiệu suất, thường nằm trong các nhóm phòng ban riêng biệt (ví dụ: nhóm hiện trường và nhóm văn phòng). Điều này có thể làm cho mỗi đơn vị tăng lợi nhuận dễ dàng hơn, nhưng tác động tổng thể thường là không mấy ấn tượng và khó duy trì. Những lợi ích hữu hình cho khách hàng – dưới dạng quay vòng nhanh hơn hoặc dịch vụ tốt hơn – có thể bị mất đi do chuyển giao giữa các đơn vị phòng ban. Chúng trở thành các “lỗ đen” trong quy trình, mà thường liên quan đến nhiều bước quay tới lui và thời gian trễ nải. Do đó, thông thường ta thấy các phòng ban chức năng riêng lẻ báo cáo rằng họ đã đạt được những cải tiến đáng kể về hoạt động, nhưng sự hài lòng của khách hàng và chi phí tổng thể vẫn không thay đổi.

Thay vì làm việc với các sáng kiến riêng lẻ trong từng phòng ban, các công ty phải nghĩ một cách toàn diện về cách họ vận hành như thế nào để có thể cung cấp trải nghiệm riêng biệt cho khách hàng. Cách tốt nhất để làm việc này là tập trung vào các hành trình của khách hàng và các quy trình nội bộ hỗ trợ chúng. Điều này, một cách tự nhiên, sẽ phá vỡ rào cản giữa các phòng ban, ví dụ, bạn cần bộ phận marketing, vận hành, tín dụng, và CNTT hỗ trợ một khách hàng mở một tài khoản ngân hàng. Các hành trình – cả quy trình khách hàng và quá trình nội bộ từ đầu đến cuối – vì vậy là nguyên tắc tổ chức được ưa thích.

 

Việc chuyển đổi sang mô hình vận hành thế hệ kế tiếp bắt đầu bằng việc phân loại và lập bản đồ các hành trình quan trọng. Ví dụ như ở một ngân hàng, các hành trình của khách hàng thường có thể được chia thành bảy loại: đăng ký một tài khoản mới; thiết lập tài khoản và khiến nó hoạt động; thêm một sản phẩm hoặc tài khoản mới; sử dụng tài khoản; tiếp nhận và quản lý báo cáo; thay đổi tài khoản; và giải quyết vấn đề. Hành trình có thể khác nhau tùy theo dòng sản phẩm / dịch vụ và phân đoạn khách hàng. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, nhắm tới mục tiêu khoảng 15-20 hành trình hàng đầu có thể mở khóa nhiều giá trị nhất trong thời gian ngắn nhất có thể.

 

Chúng ta thường thấy rằng các công ty rơi vào cái bẫy của việc chỉ đơn giản là cố gắng cải tiến các quy trình hiện có. Thay vào đó, họ nên tập trung khám phá hoàn toàn trải nghiệm của khách hàng, điều này thường cho thấy các cơ hội để đơn giản hóa và hợp lý hóa các hành trình và các quy trình mà có thể mở ra giá trị to lớn. Các khái niệm từ kinh tế học hành vi có thể cung cấp thông tin cho quá trình tái thiết kế một cách khéo léo. Ví dụ: sử dụng các cài đặt mặc định trên các biểu mẫu (forms), hạn chế sự lựa chọn để khiến cho khách hàng cảm thấy bị choáng ngợp và chú ý đặc biệt đến điểm tiếp xúc cuối cùng trong một chuỗi, bởi vì đó là một trong những điều sẽ được khách hành ghi nhớ nhiều nhất.

Vào năm 2014, một ngân hàng lớn của châu Âu đã công bố một kế hoạch nhiều năm nhằm cải tiến mô hình hoạt động để nâng cao sự hài lòng của khách hàng và giảm chi phí tổng thể lên đến 35%. Ngân hàng này đã nhằm vào 10 hành trình quan trọng nhất, bao gồm quy trình thế chấp, đăng ký của doanh nghiệp mới và khách hàng cá nhân, và kế hoạch nghỉ hưu. Mười tám tháng sau, chi phí điều hành thấp hơn, số khách hàng trực tuyến tăng gần 20%, và số người dùng ứng dụng di động của họ đã tăng hơn 50%.

Thay đổi # 2: Từ việc áp dụng các cách tiếp cận hoặc khả năng riêng lẻ theo cách từng phần sang áp dụng nhiều đòn bẩy theo thứ tự để đạt được tác động cộng gộp

 

Các tổ chức thường sử dụng 5 cách tiếp cận và năng lực chủ chốt dưới đây (chúng ta sẽ gọi đây là “đòn bẩy” từ bây giờ) để cải thiện các hoạt động cơ bản của các hành trình.

The next-generation operating model_1

  • Số hóa (digitization) là quá trình sử dụng các công cụ và công nghệ để cải thiện hành trình. Các công cụ kỹ thuật số có khả năng biến đổi hành trình của khách hàng theo những cách mạnh mẽ, thường bằng cách tạo ra khả năng tự phục vụ. Kỹ thuật số cũng có thể định hình lại các tác vụ mang tính giao dịch, thủ công, tốn nhiều thời gian vốn là một phần của các hành trình nội bộ, đặc biệt khi có nhiều hệ thống tham gia vào.

 

  • Phân tích tiên tiến (advanced analytics) là xử lý tự động dữ liệu bằng cách sử dụng các công cụ phức tạp để khám phá những hiểu biết sâu sắc và đưa ra các khuyến nghị. Nó cung cấp thông tin để cải thiện việc đưa ra quyết định và đặc biệt là cải thiện các hành trình nơi mà cần có tư duy nhiều hướng (non-linear thinking). Ví dụ: các công ty bảo hiểm với dữ liệu và năng lực phù hợp sẵn có đang đẩy nhanh các quy trình trong các lĩnh vực như xác nhận quyền sở hữu thông minh, quản lý gian lận và định giá.

 

 

  • Tự động hóa quy trình thông minh (Intelligent process automation – IPA) là một tập hợp các công nghệ mới nổi kết hợp việc tái thiết kế các quy trình cơ bản với tự động hoá quy trình robot machine learning (học máy). IPA có thể thay thế nỗ lực của con người trong các quy trình liên quan đến việc tổng hợp dữ liệu từ nhiều hệ thống hoặc lấy một mẩu thông tin từ một tài liệu bằng văn bản và nhập nó như là một đầu vào dữ liệu chuẩn. Cũng có nhiều cách tiếp cận tự động hóa có thể thực hiện các nhiệm vụ ở cấp độ cao hơn. Các ví dụ bao gồm quy trình công việc thông minh (để theo dõi tình trạng của quy trình từ đầu đến cuối trong thời gian thực, quản lý sự chuyển giao giữa các nhóm khác nhau và cung cấp dữ liệu thống kê về những chỗ gây đình trệ), machine learning (để tự dự đoán dựa trên đầu vào và cung cấp những hiểu biết sâu sắc về phần được nhận diện), và các chủ thể có nhận thức (các công nghệ kết hợp machine learning với việc tổng hợp ngôn ngữ tự nhiên để xây dựng một lực lượng lao động ảo có khả năng thực hiện các nhiệm vụ phức tạp hơn).

 

  • Thuê ngoài quy trình kinh doanh (Business process outsourcing – BPO) sử dụng các nguồn lực bên ngoài doanh nghiệp để hoàn thành các nhiệm vụ hoặc chức năng cụ thể. Nó thường sử dụng môi giới lao động để cải thiện hiệu quả chi phí. Cách tiếp cận này thường có hiệu quả nhất đối với các quy trình thủ công, cơ bản không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và không ảnh hưởng hoặc phản ánh các lựa chọn chiến lược hoặc giá trị trọng yếu của doanh nghiệp. Ví dụ phổ biến nhất là xử lý văn bản và thư từ.

 

 

  • Tái thiết kế quy trình tinh giản (Lean process redesign) giúp các công ty sắp xếp các quy trình, loại bỏ lãng phí và thúc đẩy văn hoá của việc liên tục cải tiến. Phương pháp linh hoạt này áp dụng tốt cho các quy trình chu kỳ ngắn cũng như chu kỳ dài, các quy trình mang tính giao dịch cũng như các quá trình đòi hỏi sự phán đoán kinh nghiệm, các quy trình nội bộ cũng như các quy trình phải tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.

 

****Hướng dẫn triển khai các đòn bẩy****

 

Khi xem xét sử dụng đòn bẩy nào và làm thế nào để áp dụng chúng, điều quan trọng là phải tư duy một cách toàn diện, luôn nghĩ về hành trình một cách toàn bộ. Dưới đây là 3 hướng dẫn thiết kế quan trọng:

 

  1. Các tổ chức cần đảm bảo rằng mỗi đòn bẩy được sử dụng đến mức hiệu quả tối đa

Nhiều công ty tin rằng họ đang áp dụng các năng lực này một cách triệt để, nhưng thực sự họ không đạt được nhiều như những gì họ có thể. Ví dụ, một số công ty áp dụng một vài mô hình dự đoán và nghĩ rằng họ đang thực sự vượt ra khỏi giới hạn nhờ vào kỹ thuật phân tích – nhưng trên thực tế, chúng chỉ chiếm một phần nhỏ trong giá trị tiềm năng mà họ có thể đạt được. Điều này thường tạo ra sự tự mãn giả tạo, ngăn trở các tổ chức học hỏi mà sẽ dẫn họ đến hiệu suất cao hơn, bởi vì họ có tư duy rằng nó đã “đang được tiến hành” hoặc “đã được thử” rồi. Có một cái gì đó đang được tiến hành là một sự thật: mọi người đều có một cái gì đó đang được thực hiện trong các lĩnh vực này, nhưng chính những công ty mới là người thách thức giới hạn để thu được phần thưởng xứng đáng. Các nhà quản lý cần phải cẩn trọng, thách thức con người trong tổ chức mình, và chống lại các câu trả lời dễ dãi.

Ví dụ, trong trường hợp kỹ thuật phân tích, tối đa hoá tiềm năng đòi hỏi phải sử dụng các kỹ thuật mô hình hoá và nguồn dữ liệu phức tạp trong nỗ lực phối hợp, đa chức năng, đồng thời đảm bảo rằng các nhân viên tiền tuyến sẽ vận hành một cách điêu luyện trên những hiểu biết sâu sắc mà các mô hình mang lại.

  1. Triển khai mỗi đòn bẩy theo đúng trình tự

Không có công thức phổ quát nào để sắp xếp thứ tự các đòn bẩy này bởi vì có quá nhiều biến số tham gia, chẳng hạn như tình trạng hệ thống có sẵn của tổ chức và các liên kết hiện tại giữa các quáy trình với khách hàng và nội bộ. Tuy nhiên, kết quả tốt nhất sẽ đến khi các đòn bẩy được xây dựng dựa trên nhau. Trên thực tế, điều đó có nghĩa là, tìm ra cái nào phụ thuộc vào việc triển khai thành công cái khác.

 

Phân tích có hệ thống là một điều cần thiết để hướng dẫn việc ra quyết định. Một số tổ chức đã bắt đầu bằng cách phác thảo chiến lược tự lựcthuê ngoài bắt nguồn từ một câu hỏi cơ bản: “Điều gì là cốt lõi trong giá trị doanh nghiệp mang lại?” Các cân nhắc chính bao gồm: liệu các hoạt động có liên quan có mang tính chiến lược hay mang lại lợi thế cạnh tranh không, hay là, có liệu dữ liệu nhạy cảm hay các ràng buộc về mặt quy định không.

Bước tiếp theo là sử dụng một bộ câu hỏi có cấu trúc để đánh giá xem cơ hội áp dụng từng đòn bẩy còn lại là bao nhiêu và để ước tính tác động tiềm ẩn của mỗi đòn bẩy lên chi phí và trải nghiệm của khách hàng. Bài tập này dẫn đến kết quả là mỗi đòn bẩy sẽ có được một tổng điểm, giúp phát triển một cái nhìn sơ bộ về trình tự triển khai các đòn bẩy.

 

Cũng cần phải xét lại những trình tự đã được hình dung trước đó trong bối cảnh toàn bộ doanh nghiệp. Ví dụ, ngay cả khi trình tự tối ưu cho một hành trình cụ thể của khách hàng có thể là “IPA rồi đến Lean rồi sau đó đến kỹ thuật số“, nếu khát vọng chiến lược của công ty là trở thành “kỹ thuật số” trước, thì trước hết số hóa các quy trình có lẽ hợp lý hơn.

 

Phương pháp tiếp cận có hệ thống này cho phép các nhà quản lý xem xét các kịch bản được sắp xếp khác nhau, đánh giá ý nghĩa của từng vấn đề, và đưa ra các quyết định có lợi cho toàn bộ doanh nghiệp.

  1. Cuối cùng, các đòn bẩy phải tương tác với nhau để đem lại hiệu ứng gấp bội.

Chẳng hạn, một ngân hàng chỉ có thể thấy được hiệu quả đáng kể từ nỗ lực số hóatinh giản của mình trong hành trình “ứng dụng thế chấp” sau khi cả hai nỗ lực này đều hoạt động song song. Một sáng kiến tinh giản cho các văn phòng chi nhánh gồm có: một bảng điểm mới đo lường sự chấp nhận của khách hàng về ngân hàng trực tuyến, các diễn đàn cho các cộng sự để giải quyết vấn đề khắc phục những trở ngại của việc đón nhận (loại hình dịch vụ trực tuyến), và các bản thảo họ có thể sử dụng với khách hàng để khuyến khích họ bắt đầu các đơn xin vay thế chấp trực tuyến. Điều này, đến lượt nó, sẽ giúp thúc đẩy việc sử dụng các giải pháp ngân hàng trực tuyến. Các nhà phát triển phần mềm sau đó có thể kết hợp phản hồi từ các chi nhánh, điều này làm cho các phiên bản kỹ thuật số trong tương lai trở nên dễ sử dụng hơn với khách hàng. Và điều này, đến lượt nó, sẽ giúp đẩy mạnh việc đón nhận ngân hàng số hóa, do đó làm giảm số lượng giao dịch thực hiện tại các chi nhánh.

 

Một số công ty đã phát triển các biểu đồ cho hành trình từ đầu đến cuối, trong đó cung cấp tầm nhìn toàn công ty về tác động tiềm năng và quy mô cơ hội của mỗi đòn bẩy trên mỗi hành trình (xem hình bên dưới). Các biểu đồ này bao gồm ước tính cho mỗi cuộc hành trình về việc có thể giảm được bao nhiêu chi phí (được tính bằng số liệu thống kê và số liệu tài chính) và mức độ cải thiện của trải nghiệm của khách hàng là bao nhiêu.

The next-generation operating model_2

Các công ty nhận thấy rằng biểu đồ như thế này (gọi là “heat maps”) là một cách đáng giá để thu hút đội ngũ lãnh đạo trong các cuộc thảo luận chiến lược về việc nên sử dụng cách tiếp cận và các năng lực nào và làm thế nào để sắp xếp thứ tự ưu tiên cho chúng.

Trường hợp ví dụ: Hành trình FNOL trong bảo hiểm

Trong bảo hiểm, một hành trình quan trọng đó là khi một khách hàng nộp đơn yêu cầu bồi thường, được biết đến trong ngành là FNOL – First notice of loss (thông báo lỗ đầu tiên). FNOL là một thách thức đối với các công ty bảo hiểm bởi vì họ phải cân bằng được nhiều mục tiêu cùng một lúc: cung cấp trải nghiệm thân thiện với người dùng (ví dụ cung cấp các giao diện web hoặc di động cho phép tự phục vụ), quản lý sự mong đợi trong thời gian thực thông qua các cảnh báo hoặc cập nhật, và tạo ra gắn kết cảm xúc với khách hàng đang trải qua một tình huống có thể có khả năng bị tổn thương-tất cả- trong khi đảm bảo thu thập thông tin chính xác nhất có thể và giữ chi phí trong mức cho phép.

 

Nhiều công ty đã dựa vào Lean để cải thiện hiệu quả hoạt động của tổng đài chăm sóc khách hàng FNOL. Tuy nhiên, một công ty bảo hiểm hàng đầu ở Bắc Mỹ phát hiện ra họ có thể mở ra nhiều giá trị hơn bằng cách sắp xếp lại thứ tự ba năng lực bổ sung, dựa trên tiến trình mà họ đã thực hiện với Lean:

Số hóa (digitization) Công ty này đã cải thiện thời gian phản hồi bằng cách sử dụng công nghệ kỹ thuật số để truy cập nguồn dữ liệu bên thứ ba và kết nối với các thiết bị di động. Với những công cụ mới này, hãng bảo hiểm có thể theo dõi các địa điểm của người yêu cầu bồi thường và tự động gửi các dịch vụ khẩn cấp. Khách hàng cũng có thể tải lên hình ảnh thiệt hại, và cả tập tin và theo dõi các yêu cầu bồi thường trực tuyến. Công ty bảo hiểm cũng cho phép một số khách hàng hoàn thành toàn bộ quy trình yêu cầu bồi thường mà không cần có một sự tương tác với đại diện phía công ty.

Phân tích tiên tiến (advanced analytics). Việc số hóa hành trình FNOL cung cấp dữ liệu ngày càng tốt hơn cho công ty bảo hiểm, điều này cho phép sáng kiến phân tích tiên tiến phát huy hiệu quả hơn. Hiện tại, nhờ việc có thể áp dụng các tính năng mô hình hóa mới nhất để có được dữ liệu tốt hơn, công ty đang sử dụng phân tích nâng cao để cải tiến quy trình ra quyết định trong hành trình FNOL. Ví dụ, phân loại thông minh được sử dụng để hoàn tất nhanh hơn các vụ đòi bồi thường đơn giản, và phân khúc thông minh nhận diện các vụ đòi bồi thường mà rất có thể sẽ là tổng thiệt hại (cảnh báo lỗ đầu tiên-FNOL) và những người có thể yêu cầu đơn vị điều tra đặc biệt (special  investigative unit – SIU) sớm hơn trước nhiều. Analytics thậm chí còn được sử dụng để dự đoán nhu cầu nhân sự trong tương lai và thông báo lập kế hoạch và tuyển dụng, do đó cho phép cả những yêu cầu phức tạp và đơn giản được xử lý hiệu quả hơn.

Tự động hóa quy trình thông minh (Intelligent process automation – IPA). Một khi kỹ thuật số và phân tích tiên tiến đã sẵn sàng, thì IPA được triển khai. Các công cụ tự động hóa được triển khai để thực hiện các nhiệm vụ thủ công và tốn nhiều thời gian trước đây do nhân viên dịch vụ khách hàng đảm nhận, chẳng hạn như tìm kiếm số đơn bảo hiểm hoặc dữ liệu từ hồ sơ lái xe. Ngoài việc giảm chi phí, IPA thúc đẩy tiến trình và giảm bớt lỗi. IPA thực hiện sau cuối bởi vì việc tinh giản đạt được bằng số hoá và phân tích tiên tiến đã loại bỏ một số quy trình thủ công, do đó nỗ lực của IPA chỉ cần tập trung vào những gì còn lại.

 

Bằng cách kết hợp bốn đòn bẩy với nhau – lean cộng với kỹ thuật số, phân tích tiên tiếnIPA– công ty bảo hiểm này đã nâng cao sự hài lòng của khách hàng đồng thời nâng cao hiệu quả 40%.

Mang tất cả lại với nhau: suy nghĩ một cách toàn diện để tránh tạo ra các rào cản phòng ban khác

Các nhà lãnh đạo cấp cao có vai trò rất quan trọng trong việc hiện thực hóa tất cả những điều này. Trước tiên, họ phải thuyết phục các đồng nghiệp của mình rằng mô hình hoạt động thế hệ tiếp theo có thể vượt qua sức ỳ tổ chức và kích hoạt các cải tiến thay đổi. Với sự chấp nhận rộng rãi, các CEO hoặc nhà điều hành cấp cao nên điều chỉnh kinh doanh trên một số hành trình quan trọng để giải quyết trước. Đây có thể là những minh chứng hung hồn nhất cho tiềm năng của mô hình mới. Sau đó đánh giá các năng lực của công ty để xác định đòn bẩy nào có thể được triển khai bằng cách sử dụng nguồn lực nội bộ và đòn bẩy nào sẽ phải đòi hỏi đưa nguồn lực từ bên ngoài vào. Cuối cùng là công việc thực sự triển khai mô hình.

 

Chuyển đổi không thể là một nỗ lực đơn lẻ. Tác động toàn diện của mô hình hoạt động thế hệ kế tiếp đến từ việc kết hợp các nỗ lực cải tiến hoạt động liên quan đến khách hàng và các hành trình nội bộ bằng cách sử dụng tích hợp các phương pháp tiếp cận và năng lực nêu trên.

 

——-

Nguồn: McKinsey&Company, By Albert Bollard, Elixabete Larrea, Alex Singla, and Rohit Sood

%d bloggers like this: