fbpx

TIN TỨC

Chuyên mục

TIN XEM NHIỀU

18Nov

Tương lai của ngành Logistics trong 5-10 năm tới sẽ ra sao ?: nghiên cứu toàn diện của PWC

Trong chuỗi các bài “PwC’s Future Insight Series” được công bố từ PwC, Smartlog đã...

06Jan

Điều gì xảy ra khi chuỗi cung ứng gặp blockchain?

Cho đến nay, Smartlog đã cung cấp nhiều bài viết nói về blockchain và tiềm...

08Sep

Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) trong logistics (Phần 1)

Làn sóng thay đổi lớn tiếp theo của ngành công nghiệp logistics có lẽ sẽ...

07May

ANC: “THAY ĐỔI ĐỂ TỒN TẠI, THAY ĐỔI ĐỂ PHÁT TRIỂN.”

Được thành lập từ năm 1996, Công ty TNHH ANC là một trong những công...

18Apr

IDOCEAN GIÚP NGƯỜI TIÊU DÙNG KHÔNG BAO GIỜ THIẾU NHỮNG MÓN NGON VỚI STM

Nhắc đến Idocean hẳn nhiều người vẫn còn lạ lẫm với tên thương hiệu này,...

Kinh nghiệm quản lý vận tải tốt nhất (phần cuối): học từ những công ty hàng đầu thế giới

Trong bài cuối cùng của chuỗi những case study về quản lý vận tải, Smartlog xin giới thiệu bài học từ hai tập đoàn hàng tiêu dùng lớn: Unilever và Consumer Goods Manufacturer

Case study 6: Unilever: vận tải lấy khách hàng làm trung tâm

Thách thức phải đối mặt

Unilever Foods đã tìm cách thúc đẩy tăng trưởng doanh số bán hàng bằng cách bảo đảm hàng hóa luôn có mặt trên kệ của các nhà bán lẻ, trong đó gồm cả mặt hàng đang khuyến mãi rầm rộ mà có thể khiến các yêu cầu về năng lực vận tải dao động đến 100%. Đối với đội quản lý vận tải của công ty, điều này có nghĩa là họ phải tìm cách cải thiện thời gian giao hàng đúng hạn theo yêu cầu của khách hàng. Đội quản lý cũng gặp thử thách trung việc cung cấp tầm nhìn bao quát (visibility) của các hoạt động giao thông vận tải cho khách hàng và cho các phòng ban nội bộ, trong khi quy trình và công nghệ hiện thời không hỗ trợ điều này. Đồng thời, nhóm cũng phải đối mặt với các vấn đề năng lực tải (freight capacity) đang làm nóng thị trường Hoa Kỳ vào năm ngoái và đang có nguy cơ làm mức dịch vụ khách hàng trượt dốc.

Chiến lược vận tải

Với phương thức vận chuyển chủ yếu là nguyên xe FTL, đội quản lý vận tải nhận ra rằng cách tốt nhất để nâng cao giá trị cho công ty là không tập trung vào tối ưu hóa tải tốt hơn mà tập trung cải thiện các quy trình vận chuyển hàng hóa trên cả hai môi trường lập kế hoạch vận tải tập trung và phi tập trung. Tuy nhiên, thách thức quan trọng là làm thế nào để giải thích cho chi phí triển khai công nghệ thực hiện vận tải mới (new transportation execution technology) nếu lợi ích đạt được sẽ theo định hướng dịch vụ chứ không phải theo hướng tập trung chi phí.

Giải pháp được tìm thấy đó là mô hình theo yêu cầu (on-demand model). Hệ thống vận tải máy chủ /khách hàng thương mại đang được sử dụng ở một số địa điểm Unilever Foods vốn đã có chi phí bảo dưỡng và chi phí nâng cấp cao. Nhóm quản lý vận tải nhận thấy rằng nếu họ chấp nhận một giải pháp on-demand, kinh phí hàng năm vẫn sẽ tương đương với chi phí của việc tiếp tục bảo trì hệ thống quản lý vận tải hiện có và thực hiện nâng cấp định kỳ.

Hơn nữa, một thiết kế dựa trên nền tảng web sẽ cho phép các phòng ban nội bộ và các địa điểm khác của Unilever Foods (kho/DC) dễ dàng truy cập vào các kế hoạch và trạng thái vận chuyển để đồng bộ hóa hoạt động tốt hơn và kịp thông tin cho khách hàng. Nó cũng sẽ mang đến chức năng giao tiếp điện tử nhiều hơn với các nhà chuyên chở với chi phí phải chăng.

Khai thác công nghệ

Unilever đã chọn LeanLogistics và hệ thống quản lý vận tải On-Demand TMS ™ của công ty này vì sự phong phú của các chức năng hệ thống, các dịch vụ quản lý dự án vững chắc, và chuyên môn vận tải thực tế. Giai đoạn triển khai đầu tiên đã hoàn thành trong 10 tuần qua ba nhà máy và sáu trung tâm phân phối. Giai đoạn này sao chép quy trình đấu thầu và xây dựng kế hoạch tải hiện có của Unilever Foods vào trong On-Demand TMS, để làm cho giải pháp máy chủ/khách hàng ngừng hoạt động. Bởi vì giai đoạn đầu tập trung vào việc chuyển đổi công nghệ hơn là tái cấu trúc các quy trình nên các nhân viên điều hành vận tải dễ dàng chấp nhận sự thay đổi này. Một cách tiếp cận cải tiến liên tục được sử dụng để tung ra thêm các chức năng của On-Demand TMS™, chẳng hạn như lên lịch hẹn xếp dỡ, thanh toán cước, và bảng điểm cho nhà chuyên chở (carrier scorecards). Chức năng hướng dẫn định tuyến và lập kế hoạch năng lực tải cũng đang được sử dụng rộng rãi. Ngoài ra, hệ thống đang được mở rộng ra các địa điểm khác.

Những cải thiện về mặt tổ chức và quy trình

Unilever Foods đã thực hiện hai quyết định về chiến lược tổ chức: (1) nó sẽ tập trung vào tập trung hóa thông tin vận tải chứ không phải tập trung hóa con người hay các hoạt động, và (2) nó sẽ sử dụng phương pháp tiếp cận “kéo” (pull) hơn là “đẩy” (push) đối với các chức năng tiên tiến. Điều này có nghĩa là cho mọi người thấy những điều có thể với các hệ thống on-demand, sau đó để cho các nhà quản lý nhà máy và nhân viên vận chuyển tự nguyện đứng ra để chỉ cho các cơ sở khác (kho/DC) những điều có thể.

Quá trình “khám phá” một cách tự nhiên này tạo ra sự đổi mới và sự chấp nhận khắp các đơn vị vận tải tuyến dưới. Ví dụ như, có trường hợp một người quản lý phân phối chịu trách nhiệm cho việc thiết lập mạng lưới cho một dòng sản phẩm mới mà sẽ được phân phối bởi các đối tác 3PL. Người quản lý bắt buộc rằng các đối tác cũng phải sử dụng hệ thống LeanLogistics. Điều này sẽ cho phép các nhà lập kế hoạch tồn kho của Unilever Foods có một cái nhìn bao quát của quá trình giao hàng, bao gồm việc có khả năng hiểu được sai lệch trong thời gian vận chuyển mà sẽ ảnh hưởng đến việc cung cấp đủ hàng lên kệ.

Để cải thiện giao hàng đúng hạn, Unilever Foods biết rằng họ cần phải đồng bộ hóa tốt hơn các kế hoạch và hoạt động của toàn bộ những vận hành nội bộ và với nàh chuyên chở. Để làm như vậy, họ đã sử dụng:

  • Lên lịch trực tuyến

Các trung tâm phân phối đã không được kết nối với hệ thống vận tải máy chủ/khách hàng, vì vậy họ không hề có thông tin về đơn hàng sắp chuyển vào (inbound order) cho đến khi nhà vận tải gọi họ để đặt lịch, mà sau đó họ lên kế hoạch qua bảng tính (spreadsheets) hoặc qua hệ thống quản lý kho hàng của nhà cung cấp 3PL.

Giờ đây, tất cả các cuộc hẹn xếp dỡ hàng đều được thực hiện thông qua hệ thống LeanLogistics vì vậy tất cả các bên liên quan có thể nhìn thấy cả lịch hẹn chuyển vào và chuyển ra (inbound và outbound). Kết quả là, nhóm chịu trách nhiệm chuyển hàng tồn kho giữa các nhà máy và trung tâm phân phối có thể nhìn thấy liệu việc chuyển hàng vào có làm cho các lô hàng chuyển ra (mà đã được lên lịch) chuyển đi không hay cần phải có hành động khác để đảm bảo thời gian giao hàng cho khách hàng. Ngoài ra, do có tầm nhìn bao quát với ngày giao hàng thực tế, các nhà lập kế hoạch đang nhận ra rằng họ cần ít hàng tồn kho dự trù hơn.

  • Phục hồi và quản lý đơn hàng chủ động

Chuyên viên chăm sóc khách hàng phải liên tục rà soát những gián đoạn dịch vụ có thể xảy ra và gọi cho các bộ phận vận tải để tìm hiểu tình trạng lô hàng. Nhiều vấn đề đã không được chú ý cho đến phát hiện thì đã quá muộn để giải quyết. Với một hệ thống mà hiện tại cung cấp tầm nhìn bao quát và cảnh báo trên toàn mạng lưới, các vấn đề như thế này được nhận diện một cách chủ động hơn. Khả năng theo dõi và giải quyết vấn đề của hệ thống giúp mang lại sự cộng tác bên ngoài với các nhà vận tải và trong nội bộ giữa các phòng ban khi giải quyết vấn đề. Hơn nữa, những “dấu vết” của vấn đề và gaiỉ pháp được kiểm soát từ trung tâm, do đó Unilever Foods có cơ hội để nhận diện các vấn đề mang tính hệ thống và chia sẻ các chiến lược giải quyết tốt nhất.

  • Chia sẻ dự báo sản lượng với các nhà vận tải

Trong ngành hàng tiêu dùng nhanh, sản lượng vận chuyển của một trung tâm phân phối có thể biến động 100% trong suốt các chiến dịch khuyến mãi. Trong một môi trường vận tải hạn chế về năng lực, điều này tạo ra nguy cơ lớn rằng các sản phẩm có thể sẽ không lên kệ kịp thời hạn. Unilever Foods đã quyết định bắt đầu chuyển dự báo sản phẩm sang dự báo sản lượng hàng tuần để họ có thể hiểu được biến động về sản lượng và làm việc với các nhà vận tải để bảo đảm không gặp vấn đề khi thực hiện.

Tuy nhiên, điều này hóa ra lại rắc rối bởi vì các nhóm bán hàng và người lập kế hoạch chuỗi cung ứng chỉ quản lý ở cấp độ hàng tháng, chứ không phải ở cấp độ hàng tuần. Để giải quyết điều này, nhóm thuê ngoài vận tải trung tâm đã tạo ra một vị trí nhân viên mới. Vị trí này chịu trách nhiệm cho việc trích xuất sản lượng khuyến mãi và ngày có hiệu lực từ hệ thống kế hoạch xúc tiến thương mại của công ty và sử dụng dữ liệu này để dự báo nhu cầu vận chuyển hàng hóa theo vùng và theo tuần. Kết quả là, nhóm vận chuyển đã có thể xác định một số các thời kỳ biến động vô cùng trong những tháng tiếp theo và đã làm việc với các nhà vận tải trước để đảm bảo năng lực sẵn sàng và hiệu quả về giao hàng đúng hạn đối với những chương trình khuyến mãi. Ngoài ra, nhóm cũng bắt đầu chia sẻ dự báo mang tính chiến thuật về sản lượng từ 4 đến 6 tuần với các nhà vận tải. Cùng với các cải tiến quy trình khác, những hoạt động này đã giảm tỷ lệ từ chối đề nghị đầu tiên cho các gói thầu từ 30% xuống còn 9%.

  • Quản lý phân bổ nhà vận tải

Bởi vì Unilever Foods đàm phán giá cước ưu đãi dựa trên sản lượng hàng hóa, nhóm vận chuyển có thể chủ động lên kế hoạch, giám sát, và điều chỉnh phân bổ nhà vận tải và các cam kết năng lực. Bản than quá trình lập kế hoạch tải đang sử dụng các hướng dẫn phân bổ nhà vận tải như là “quy tắc” đầu tiên để  lựa chọn nhà vận tải để đảm bảo rằng công ty đang đấu thầu dựa theo các thỏa thuận với nhà vận tải.

Với kho lưu trữ thông tin trung tâm, công ty cũng có thể chứng minh với các nhà vận tải với tỷ lệ từ chối thầu cao hơn rằng Unilever đã giữ thỏa thuận của phía mình và rằng bất kỳ sự thiếu hụt sản lượng nào là do các nhà chuyên chở tự gây ra. Điều này, đến lượt nó, giúp công ty đàm phán cước tốt hơn, khuyến khích tỉ lệ chấp nhận thầu cao hơn, và thông báo bên mua sắm vận tải trung tâm khi cần có gì thay đổi.

Bài học rút ra

Unilever Foods trước đây chưa bao giờ sử dụng phần mềm được lưu trữ (hosted software) theo yêu cầu cho một hoạt động nghiệp vụ. Nhóm quản lý vận tải đã phải nhận diện ai là nhà vô địch CNTT để giúp họ vượt qua sự chống đối nội bộ (thường gặp ở nhiều công ty) để cho phép các giao dịch nằm ngoài “bức tường lửa” của công ty. Ngoài ra, nhóm dự án đã học cách lập kế hoạch “thở” giữa các giai đoạn dự án để cho phép người dùng “hấp thụ” và sau đó bắt đầu đổi mới với những cải tiến chức năng hơn là vội vàng vào giai đoạn tiếp theo.

Kết quả đạt được

Trong số nhiều lợi ích, ba lợi ích tập trung vào khách hàng là nổi bật nhất: Unilever Foods đã cải thiện giao hàng đúng thời hạn của mình một cách đáng kể đối với các nhà máy hoạt động kém nhất và duy trì năng suất hoạt động ổn định hoặc cải thiện đôi chút cho các cơ sở khác (kho/DC) với ít trường hợp phải “cứu hỏa” hơn trong một môi trường thách thức năng lực như hiện nay. Thứ hai, nó có thể giúp cho khách hàng được cập nhật thông tin tốt hơn về trường hợp ngày giao hàng ngoại lệ yêu cầu, cải thiện sự hài lòng của khách hàng. Thứ ba, nó có thể chủ động lập kế hoạch cho hoạt động khuyến mại, bảo đảm tốt hơn việc hàng sẵn có trên kệ.

Case study 7: Consumer Goods Manufacturer: Đồng bộ hóa kho và dịch vụ khách hàng

Thách thức phải đối mặt

Trong một môi trường cạnh tranh bằng giá, một công ty hàng tiêu dùng nhanh cần liên tục tiết kiệm chi phí mà vẫn đảm bảo dịch vụ khách hàng xuất sắc từ logistics. Công ty đã đầu tư vào công nghệ cho các quy trình quản lý đơn hàng và kho hàng của họ, trong đó có sử dụng trên máy tính xách tay cho đội ngũ bán hàng tại hiện trường, sử dụng EDI để kết nối với khách hàng, và xây dựng một nhà kho tự động hóa cao mà có thể lấy ra hơn 90% đơn đặt hàng trong cùng ngày chúng được nhập vào.

Tuy nhiên nếu làm một phép so sánh, có thể thấy rằng hệ thống vận chuyển tự xây dựng này của công ty là khá thô sơ, sử dụng quy tắc vận chuyển cơ bản hơn là giá cước cụ thể của một hãng chuyên chở hoặc các tuyến đường được tối ưu hóa một cách tự động. Bởi vì thiếu tinh tế này, chi phí vận chuyển đã tăng cùng với sản lượng vận chuyển. Kết quả là, công ty đã xác định vận tải là một cơ hội tiết kiệm chi phí.

Chiến lược vận tải

Công ty thiết kế một chiến lược hai hướng. Đầu tiên, lựa chọn một hệ thống quản lý vận tải (transportation management system – TMS) có thể gom các đơn đặt hàng thành cách lô hàng hiệu quả về mặt chi phí. Thứ hai, xem xets lại việc quy trình xử lý đơn hàng theo kiểu “thác nước*” đang áp dụng hiện tại chấp nhận đơn hàng – chuyển qua kho – chuyển qua vận tải để tạo cơ hội gom hàng (consolidation) nhiều hơn.

 

Khai thác công nghệ

Đội ngũ IT và đội ngũ kinh doanh đã xác định danh mục 32 chức năng “phải có” cho hệ thống mà họ muốn, và hệ thống Voyager Transportation Planning & Managemen của Logility là cái duy nhất đáp ứng tất cả các tiêu chí. Công ty đã triển khai hệ thống trong chín tháng với sự giúp đỡ của một tư vấn viên toàn thời gian đến từ Logility. Các nhiệm vụ tốn thời gian nhất là xây dựng giao diện với các hệ thống tự xây dựng của công ty và thực hiện những thay đổi quy trình kinh doanh.

Những cải thiện về mặt tổ chức và quy trình

Hai sự thay đổi trong quy trình cơ bản đã được thực hiện:

  •  Dừng quy trình kiểu thác nước

Nhóm triển khai đã quyết định rằng quy trình thực hiện đơn hàng kiểu thác nước phải được thay đổi. Theo quy trình hiện có, hệ thống quản lý đơn hàng sẽ chuyển các đơn đặt hàng được xác nhận qua kho. Các kho sẽ làm nhiệm vụ xử lý đơn hàng hiệu quả cao theo FIFO và tiếp tục chuyển các đơn đặt hàng qua cho hệ thống manisfest để thực hiện vận chuyển ngay lập tức. Thông thường, bên kho có thể in nhãn ra và lấy đơn hàng trong vòng một giờ. Nhưng quy trình này lại không cho phép hệ thống vận tải có thời gian quét nhiều đơn hàng để gom hàng cùng lúc.

Công ty biết rằng tập hợp đơn hàng là một cơ hội giảm chi phí lớn vì kết quả tìm hiểu đã chỉ ra rằng các nhà bán lẻ thường có những người mua hàng khác nhau cho mỗi dòng sản phẩm chính của công ty. Vì vậy, một khách hàng như Wal-Mart có thể thực hiện bốn đơn đặt hàng khác nhau dạng LTL hoặc bưu kiện nhỏ, tất cả đều đi đến trung tâm phân phối Wal-Mart trong cùng một ngày hoặc một tuần.

Để mở rộng cơ hội gom hàng, công ty nhận thấy rằng hệ thống quản lý vận tải mới cần tìm hiểu về các đơn đặt hàng trước đó trong quy trình này và ra lệnh cho bên kho biết trình tự làm việc trên đơn đặt hàng. Theo quy trình được thiết kế lại:

  1. Đơn đặt hàng của khách hàng được chuyển vào hệ thống Voyager Transportation Planning & Management của Logility sau khi hệ thống quản lý đơn hàng xử lý chúng.
  2. Hệ thống vận tải mới nhận diện tất cả các đơn đặt hàng có sẵn để vận chuyển trong một khung thời gian, đánh giá chúng với các chiến lược phân phối khác nhau như vận chuyển trực tiếp đến địa điểm cuối cùng hay một điểm dừng trên một chuyến FTL đa điểm dừng, và lựa chọn phương án vận chuyển sao cho đáp ứng tất cả các ràng buộc (bao gồm yêu cầu giao hàng và sự lựa chọn của khách hàng, nhà vận tải) với tổng chi phí thấp nhất.
  3. Hệ thống vận tải mới giữ đơn đặt hàng cho đến khi vào đúng thời điểm cho bên kho để xử lý chúng và sau đó chuyển thông tin lô hàng đã được tối ưu hóa với hướng dẫn định tuyến sang hệ thống nhà kho.
  4. Hệ thống kho thực hiện chức năng wave planning**

 

Điều này dẫn đến cách xử lý khác hơn trước cho các đơn đặt hàng nhất định. Ví dụ, một đơn hàng mà theo cách cũ sẽ được giao với LTL với thời gian vận chuyển kéo dài bốn ngày, thì giờ sẽ được kết hợp với các đơn đặt hàng khác vào một FTL đa điểm dừng với thời gian vận chuyển kéo dài hai ngày. Kết quả là, đơn hàng sẽ không phải được đưa vào kho thêm hai ngày, cho phép có nhiều thời gian hơn để tập hợp nhiều đơn hàng hơn.

Khả năng định tuyến và đánh giá chính xác của hệ thống vận tải mới cũng khiến các lô hàng được đưa cho các hãng vận tải không dựa trên cảm tính để đạt được chi phí thấp nhất. Ví dụ, một đơn hàng 90kg bây giờ có thể được vận chuyển dưới dạng bưu kiện nhỏ trong khi đơn hàng 43kg có thể được gửi đi dưới dạng LTL. Trước đây, bất kỳ đơn hàng nào ít hơn 45kg đều sẽ được gửi đi dưới dạng bưu kiện nhỏ.

  • Hướng khách hàng đến hành vi đặt hàng mới

Sự thay đổi quy trình cơ bản thứ hai là khuyến khích hành vi đặt hàng mới bằng cách làm việc với bộ phận chăm sóc khách hàng. Bởi vì hệ thống Logility có khả năng xây dựng kịch bản what-if, các nhân viên vận chuyển có thể kiểm tra các chi phí tiết kiệm được trên lý thuyết nếu tất cả các đơn đặt hàng cho một tuần đều được đặt vào thứ hai: công ty sẽ tiết kiệm thêm được bao nhiêu bằng việc gom hàng? Sau đó nhóm nghiên cứu làm thế nào để nhận ra những khoản tiết kiệm tiềm năng bằng cách thay đổi hành vi đặt hàng của khách hàng. Một số trong những phát hiện đó là:

     Đơn đặt hàng bổ sung và khuyến mại đã không được đồng bộ hóa

Ví dụ, một người mua bán lẻ có thể đặt hàng bổ sung để đến một trung tâm phân phối vào thứ Hai và đơn đặt hàng khuyến mại để đến cùng một địa điểm vào thứ Ba. Bộ phận chăm sóc khách hàng sẽ được yêu cầu liên hệ với người mua và hỏi xem liệu có thể nhận đơn đặt hàng khuyến mại vào thứ Hai luôn không

        Người mua bán lẻ không đồng bộ đơn đặt hàng của họ

Như đã đề cập ở trên, khách hàng bán lẻ thường có người mua khác nhau cho mỗi dòng sản phẩm của công ty. Bộ phận chăm sóc khách hàng đã bắt đầu chạy các chiến dịch với khách hàng để khuyến khích họ đặt các đơn hàng mà được thiết kế giao cho cùng một trung tâm phân phối bán lẻ trong cùng một ngày.

Bộ phận chăm sóc khách hàng thiếu hiểu biết làm thế nào để cân bằng khối lượng công việc hoàn tất đơn hàng

Trước khi có sáng kiến vận tải, bộ phận dịch vụ khách hàng đã bị động trước các yêu cầu của khách hàng về ngày giao hàng, nên đã đối xử như nhau với tất cả các khách hàng. Vào những ngày nhất định, điều này dẫn đến tắc nghẽn đơn hàng trong kho và tại điểm xếp dỡ. Giờ đây, các nhân viên chăm sóc khách hàng đã làm việc với nhóm vận chuyển để tạo ra lịch trình giao hàng cho các khách hàng lớn dựa theo chính sách tuân thủ của họ. Lịch trình giao hàng cho các khách hàng nhỏ hơn sau đó được xây dựng xung quanh lịch giao của các khách hàng lớn theo cách mà giúp cân bằng tải của các đơn hàng cần hoàn tất.

  Bộ phận chăm sóc khách hàng thiếu hiểu biết về các chi phí của việc thay đổi đơn hàng

Một lợi ích quan trọng nữa đã giúp liên tục thúc đẩy tiết kiệm đó là hệ thống của Logility cho phép công ty theo dõi các cơ hội tiết kiệm cước bị bỏ lỡ do khách hàng thay đổi. Ví dụ, nếu bộ phận dịch vụ khách hàng gọi tới do thay đổi đơn hàng phút cuối và khiến một lô hàng vốn được lên kế hoạch FTL giờ phải đổi sang LTL thì hệ thống sẽ ghi nhận sự khác biệt chi phí này. Dữ liệu về các cơ hội bị mất được chia sẻ với các nhân viên dịch vụ khách hàng để khuyến khích hành vi định giá và đặt hàng hiệu quả hơn.

Bài học rút ra

Có một cái nhìn toàn diện đối với toàn bộ quá trình thực hiện đơn hàng và hợp tác chặt chẽ với các bộ phận thực hiện đơn hàng khác là cực kỳ quan trọng trong việc thúc đẩy kết quả kinh doanh. Nhìn lại, công ty lẽ ra đã phải đào tạo kỹ lưỡng hơn nữa về hệ thống mới cho số nhân viên vận tải của mình trước thay vì tập trung vào một số ít người dùng nhiệt tình. Bởi vì có quá nhiều quá trình tái cấu trúc được thực hiện, người dùng cần phải hiểu hệ thống đã được thiết kế như thế nào và nó vận hành thế nào để đảm bảo quá trình thiết kế có thể tối đa hóa năng lực của nó.

Kết quả đạt được

Công ty đã sử dụng một năm “tiền Logility” làm chuẩn để so sánh kết quả. Trong năm đầu tiên sử dụng hệ thống vận tải của Logility, công ty đã tiết kiệm được $1.7 triệu so với năm chuẩn. Trong năm thứ hai, khoản tiết kiệm đã tăng lên $2.8 triệu. Và trong năm thứ ba, kết quả là $ 3.7 triệu. Công ty sử dụng hệ thống của Logility để tự động theo dõi tiết kiệm đối với một chi phí chuẩn cho mỗi đơn hàng.

Công ty cũng đã có thể làm giảm chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm hàng năm. Tiết kiệm trong cước vận chuyển chủ yếu đến từ kết quả của việc chuyển đổi phương thức vận tải nhờ vào việc gom hàng nhiều hơn và tăng cường sử dụng các cơ hội tổng hợp và đa điểm dừng. Những khoản tiết kiệm khác đến từ việc đạt được dữ liệu cụ thể theo tuyến đường và hãng vận tải, mà đã giúp cho việc đánh giá dễ dàng hơn các nhà vận tải mới và đàm phán lại giá hiệu quả hơn với các nhà chuyên chở hiện tại.

Ngoài ra cũng có các lợi ích khác như: Bộ phận dịch vụ khách hàng có tầm nhìn đầy đủ về tình trạng đơn hàng và các kế hoạch giao hàng để phục vụ khách hàng tốt hơn. Hiệu suất giao hàng sẽ được ghi lại và chia sẻ với các nhà vận tải, dẫn đến thời gian giao hàng tốt hơn bởi vì các hãng chuyên chở biết họ đang được đánh giá. Công ty cũng đã có thể cắt giảm nhân viên xúc tiến đơn hàng xuống một nửa và tăng niềm tin nội bộ về ngày giao hàng.

——

*waterfall model: mô hình được thiết kế theo tuần tự (không lặp lại) các hoạt động, dần dần từ bước này đến bước tiếp theo. Bước trước đó phải được hoàn thành trước khi bắt đầu bước kế tiếp của quy trình và không thể có tình trạng chồng chéo. Xem thêm tại https://en.wikipedia.org/wiki/Waterfall_model

**Tham khảo thêm chức năng wave planning của TMS tại https://docs.oracle.com/cd/E18727_01/doc.121/e13433/T211976T536591.htm

——

Nguồn: báo cáo Best Practices in Transportation Management của AberdeenGroup, năm 2005

Ở Smartlog chúng tôi sẽ cùng khách hàng xây dựng những giải pháp mạnh nhất, phù hợp với đặc thù Việt Nam đồng thời tiếp nhận các kinh nghiệm quản lý vận tải tốt nhất trên thế giới. Hãy liên hệ để biết thêm chi tiết kurtbinh@gosmartlog.com

 

Vận tải Việt Nam: thách thức, cơ hội và giải pháp công nghệ

Ngày 01/07/2016, Smartlog là một trong những nhà tài trợ chính của hội thảo “VẬN TẢI VIỆT NAM: THÁCH THỨC, CƠ HỘI VÀ GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ” do Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA) tổ chức tại Tp.HCM. Tại buổi hội thảo, ông Kurt Bình – người …
%d bloggers like this: