fbpx

TIN TỨC

Chuyên mục

TIN XEM NHIỀU

18Nov

Tương lai của ngành Logistics trong 5-10 năm tới sẽ ra sao ?: nghiên cứu toàn diện của PWC

Trong chuỗi các bài “PwC’s Future Insight Series” được công bố từ PwC, Smartlog đã...

06Jan

Điều gì xảy ra khi chuỗi cung ứng gặp blockchain?

Cho đến nay, Smartlog đã cung cấp nhiều bài viết nói về blockchain và tiềm...

08Sep

Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) trong logistics (Phần 1)

Làn sóng thay đổi lớn tiếp theo của ngành công nghiệp logistics có lẽ sẽ...

07May

ANC: “THAY ĐỔI ĐỂ TỒN TẠI, THAY ĐỔI ĐỂ PHÁT TRIỂN.”

Được thành lập từ năm 1996, Công ty TNHH ANC là một trong những công...

18Apr

IDOCEAN GIÚP NGƯỜI TIÊU DÙNG KHÔNG BAO GIỜ THIẾU NHỮNG MÓN NGON VỚI STM

Nhắc đến Idocean hẳn nhiều người vẫn còn lạ lẫm với tên thương hiệu này,...

Kinh nghiệm quản lý vận tải tốt nhất: học từ những công ty hàng đầu thế giới (tiếp theo)

Trong bài này, Smartlog xin giới thiệu 2 cases study tiếp theo: Goodyear và LifeWay.

Case study 2: Goodyear: Trung tâm lập kế hoạch tải hàng (Load Planning Center)

Thách thức phải đối mặt

Goodyear quản lý hàng ngàn lô hàng mỗi ngày sử dụng hàng trăm hãng vận tải khác nhau, bao gồm cả đội xe riêng của họ. Goodyear đã có một đội ngũ tập trung chuyên đàm phán cước và lựa chọn nhà chuyên chở, đội ngũ này đưa ra các chỉ dẫn tuyến đường trên giấy tờ, nhưng lên kế hoạch và thực hiện vận tải thì được tiến hành bởi các nhà lập kế hoạch vận tải tại nhà máy và trung tâm phân phối.

Cũng giống như ở nhiều công ty với cách vận hành phi tập trung, điều này tạo ra các vấn đề cho Goodyear như sau:

  • Các quy trình khác nhau đáng kể tùy thuộc vào từng khu vực gửi hàng. Các nhà chuyên chở và khách hàng được xử lý khác nhau tùy bào từng nhà máy hoặc nhà kho. Có rất ít khả năng nhìn thấy các cơ hội vận tải trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Các khu vực gửi hàng thậm chí cách nhau có một vài dặm cũng hoạt động mà không có sự phối hợp với nhau.
  • Chuyên môn về gom hàng khácc nhau tùy theo từng người lập kế hoạch, và vì hầu hết hoạt động gom hàng phải được thực hiện một cách thủ công nên thường không có đủ thời gian để làm công việc này một cách kỹ lưỡng.
  • Những cân nhắc dịch vụ địa phương, thời gian vận chuyển, và sở thích của khách hàng sẽ quyết định hãng vận tải nào sẽ được sử dụng trong danh sách. Điều này có thể dẫn đến các lựa chọn hãng vận tải khác nhau và tuyến đường khác nhau (với chi phí cao hơn) so với chỉ dẫn tuyến đường cho trước.
  • Phân tích chi tiêu vận tải được thực hiện sau mỗi lô hàng trên cơ sở hàng tháng – nghĩa là không có tầm nhìn tương lai về tác động chi phí lên các quyết định vận tải.

Chiến lược vận tải

Mục tiêu của Goodyear là tạo ra một quy trình kinh doanh mà có thể mang lại sự lên lịch vận chuyển tốt hơn, tầm nhìn về hoạt động vận tải và chi phí tốt hơn, dịch vụ và chất lượng được duy trì, và cải thiện thuê ngoài vận tải.

Để đáp ứng những mục tiêu này, Goodyear đã quyết định thành lập một trung tâm lập kế hoạch tải mà sẽ được điều hành bởi nhà cung cấp dịch vụ logistics hàng đầu của Goodyear – đó là công ty Exel. Exel sẽ sử dụng một hệ thống quản lý giao thông (Transportation Management System – TMS) toàn diện để tạo ra kế hoạch vận chuyển hàng ngày mà sẽ được thực hiện bởi các nhà máy/nhà kho địa phương của Goodyear.

Khai thác công nghệ

Nhân viên kinh doanh và IT của Goodyear đã phát triển một RFQ với 120 câu hỏi tính điểm trung bình trong đó tập trung vào chức năng, đào tạo, năng lực cơ sở hạ tầng của các nhà cung cấp phần mềm quản lý vận tải. Đội lựa chọn đã chọn hệ thống quản lý vận tải của Manugistics vì nó có khả năng đáp ứng các tiêu chí lựa chọn, trong đó có thanh toán cước phí, ERP và khả năng tích hợp hệ thống quản lý kho, và bởi vì tổ chức dịch vụ Manugistics có thể hỗ trợ trực tiếp Goodyear mà không cần phải có sự can thiệp của một hệ thống tích hợp bên ngoài.

Goodyear chia việc thực hiện ra thành bốn giai đoạn chồng chéo: (1) các chuyến hàng xuất ra (outbound shipments) từ trung tâm phân phối; (2) các chuyến hàng xuất ra từ các nhà máy; (3) tự động thanh toán cước, bao gồm cả self-invoicing; và (4) nguyên liệu đầu vào từ nhà cung cấp.

Các chuyến hàng đầu tiên trong giai đoạn (1) đã được chạy tám tháng sau khi phê duyệt dự án. Cho đến nay, Goodyear đã tung ra 31 địa điểm nhà máy xuất hàng và trung tâm phân phối cho việc lập kế hoạch và thực hiện và 25 địa điểm cho thanh toán cước vận chuyển. Chương trình thử nghiệm đầu vào từ nhà cung cấp diễn ra vào năm 2005. Hệ thống này được tích hợp với hệ thống ERP của Goodyear, nhận đơn đặt hàng và gửi lại dữ liệu trạng thái trong thời gian thực (real-time). Điều này cung cấp tầm nhìn toàn diện cho doanh nghiệp trong tất cả các bước vận chuyển.

Quy trình và những cải thiện về mặt tổ chức

Để hỗ trợ việc đón nhận quy trình mới, Goodyear đã yêu cầu Exel đặt trung tâm lập kế hoạch tải hàng tại địa điểm dịch vụ khách hàng trung tâm của Goodyear. Ngoài ra, mỗi lần một nhà máy hoặc trung tâm phân phối được lên lịch chuyển sang quy trình mới, hệ thống chạy song song cho đến khi địa điểm này (nhà máy hoặc trung tâm phân phối) đảm bảo rằng nó có thể hoàn thành kế hoạch xuất hàng của trung tâm lập kế hoạch tải trong năm ngày liên tiếp. Goodyear cũng đã thực hiện một kế hoạch khuyến khích nhỏ để thúc đẩy các nhà lập kế hoạch tìm cách làm cho hệ thống hoạt động tốt hơn.

Hệ thống vận tải có chứa một cơ sở dữ liệu về những yêu cầu và mong đợi của khách hàng, được sử dụng để đảm bảo mỗi lô hàng tuân theo các quy định cụ thể của khách hàng. Hệ thống này cũng cung cấp tính toán chi phí các hoạt động và các tùy chọn giao hàng. Kết quả là, bộ phận bán hàng và dịch vụ khách hàng hiểu được chi phí để phục vụ khách hàng trên các trường hợp khác nhau, mang đến cho họ sự tín nhiệm hơn trong các cuộc thảo luận về giá cả và dịch vụ. Ngoài ra, có đầy đủ những truy xuất lịch sử giao dịch phục vụ cho hoạt động kiểm toán khi những có những lô hàng bị yêu cầu từ chối/tạm hoãn (shipment exceptions). Trung tâm lập kế hoạch tải hàng Exel cũng hoạt động như một điểm liên lạc duy nhất của các hãng vận tải, nhóm dịch vụ khách hàng nội bộ và khách hàng để lọc ra các câu hỏi và vấn đề về lô hàng.

Bài học rút ra

Quản lý sự thay đổi đã trở nên hết sức quan trọng đối với sự thành công của một dự án. Các chức năng như mua hàng, tài chính, và dịch vụ khách hàng đã phải chấp nhận quy trình mới. Để hỗ trợ, nhà cung cấp dịch vụ 3PL đã dành ra một lực lượng quản lý thay đổi toàn thời gian. Goodyear đã đưa những nhân viên hiện trường chủ chốt vào trung tâm lập kế hoạch hóa tải trong suốt thời gian thiết kế và tạo hệ thống đầu tiên, và Goodyear cũng đã gửi nhân sự ở trung tâm lập kế hoạch tải ra hiện trường. Sau khi thực hiện các kiểm soát quản lý thay đổi, Goodyear đã có thể tạo ra 1 địa điểm mỗi tháng.

Kết quả đạt được

Hoạt động gom hàng được cải thiện,ít khẩn cấp hơn, lập kế hoạch chéo các cơ sở vật chất (cross-facility*) đã giúp tiết kiệm hợp đồng cước hàng năm là 3% hoặc nhiều hơn cho Goodyear. Ngoài ra, trọng tải trung bình một chuyến hàng cho đội xe riêng của Goodyear đã tăng 6% đến 10%. Nhìn chung, thiết lập trung tâm lập kế hoạch tải có chi phí ròng bằng không đối với Goodyear, bởi vì trung tâm được trả lương thông qua hiệu quả vận chuyển được tạo ra bởi Exel bằng cách sử dụng hệ thống vận tải của Manugistics.

Case study 3: Lifeway: Gom hàng lẻ TLT và kiện hàng nhỏ (Small Package and LTL Consolidation)

Thách thức phải đối mặt

Lifeway đã tăng gấp đôi doanh số trong vòng chưa đầy một thập kỷ và đã đa dạng hóa các kênh phân phối của mình vượt ra ngoài danh mục trực tuyến và các cửa hàng bán lẻ của riêng họ, trong đó có cả bán thông qua các nhà bán lẻ như Wal-Mart, Borders và Barnes & Noble. Giờ đây Lifeway gửi đi hơn 90 triệu sản phẩm một năm, với gần 2.3 triệu chuyến hàng. Thay vì vận hành việc thực hiện đơn hàng một cách riêng biệt cho mỗi kênh, Lifeway đã được chọn tiết kiệm chi phí hàng tồn kho và phục vụ các kênh của mình từ hai trung tâm phân phối, một cái tập trung vào các ấn phẩm nhạy cảm với thời gian như tạp chí, cái còn lại tập trung vào sách, video, hàng may mặc, v.v

Mặc dù sự phức tạp ngày càng tăng, Lifeway vẫn sử dụng một quy trình vận chuyển được phát triển vào năm 1996. Hệ thống ERP sử dụng trọng lượng của đơn hàng để xác định phương thức vận chuyển phù hợp cho đơn hàng tại thời điểm đặt hàng, các công nhân tại kho sẽ quyết định chọn tuyến đường và giá cước của đơn hàng sau đó hệ thống manifest sẽ thực hiện. Để bổ sung quy trình, quy tắc định tuyến (routing) phức tạp được lưu trữ trong các bảng tính (spreadsheets) và được cập nhật không thường xuyên, trong khi các email hối thúc đơn đặt hàng lại đòi hỏi các quy tắc định tuyến cụ thể.

Chiến lược vận tải

Khi nhu cầu của khách hàng ngày càng trở nên biến động (chẳng hạn như các yêu cầu về tuyến đường và phân chia đơn hàng theo trọng lượng ở từng cửa hàng), rõ ràng quy trình hiện tại đang bị phá vỡ. Lifeway cần một cách tốt hơn để quản lý sự tuân thủ của hãng vận tải và với khách hàng. Bởi vì 3/4 các lô hàng của họ là các kiện nhỏ, Lifeway cũng đã nghĩ rằng họ có thể tiết kiệm tiền nếu có thể tìm ra cách để tối ưu hóa các chuyến hàng LTL.

Lifeway đã quyết định họ cần một giải pháp quản lý vận tải mới, một giải pháp đủ linh hoạt để xử lý các giao dịch với các kích thước đơn hàng thay đổi bất kể từ nhỏ đến lớn và có thể hỗ trợ khách hàng đa kênh và yêu cầu định tuyến phức tạp của họ.

Khai thác công nghệ

Lifeway đã chọn iristaTransport bởi vì hệ thống của nó có thể tối ưu hóa các phương thức giao hàng khác nhau như kiện hàng nhỏ, LTL và FTL, và đồng thời cân nhắc các cấu trúc phức tạp của giá cước và các dịch vụ kèm theo, bao gồm phụ thu nhiên liệu của các nhà vận tải. Nó cũng hỗ trợ các thay đổi ad hoc (không có trong kế hoạch trước mà được sắp xếp theo từng trường hợp phát sinh) phù hợp theo các quy tắc kinh doanh phức tạp của công ty, khách hàng và nhà vận tải.

Ngoài ra, iristaTransport có khả năng manifest và dán nhãn hãng tuân thủ theo quy định của nhà vận tải. Quá trình triển khai được thực hiện trong hơn chín tháng, trong đó có lập kế hoạch kinh doanh, thiết kế hệ thống, giao diện, thiết lập, thử nghiệm, và huấn luyện khách hàng và các quy tắc kinh doanh khác. Chất lượng dữ liệu đơn hàng và các quy tắc kinh doanh được nâng cao như là một phần của quá trình triển khai.

Quy trình và những cải thiện về mặt tổ chức

Khi iristaTransport bắt đầu tính toán định tuyến và đưa ra các hướng dẫn vận chuyển cho các đơn đặt hàng, các nhân viên logistics tại Lifeway nghĩ rằng đã có sai sót bởi vì các hướng dẫn này rất khác so với những gì họ đã từng làm. Họ đã kiểm tra kết quả và nhận thấy iristaTransport đã đưa ra lựa chọn tốt nhất cho mỗi trường hợp. Ví dụ, sự kết hợp các nhà chuyên chở ở một số tuyến đường đã thay đổi đáng kể vì các phụ phí nhiên liệu đã được đưa vào xem xét. Và một số đơn đặt hàng mà đã luôn luôn được vận chuyển theo tiêu chuẩn trọng lượng (hundredweight**) theo các quy tắc tính trọng lượng cũ, bây giờ đã được gửi đi với hiệu quả hơn về chi phí theo phương thức LTL.

Bài học rút ra

Lifeway đã rút ra với một số bài học về việc làm thế nào để quản lý các yếu tố con người trong các dự án  vận tải. Vài lời khuyên đó là:

  1. Những dự án được chạy tốt không phải được dẫn dắt bởi một người nhân viên cùng một lúc kiêm nhiều vị trí; mà cần phải bổ nhiệm quản lý dự án toàn thời gian.
  2. Chọn trong khắp tổ chức các chuyên gia về vấn đề hiện tại, trong đó có dịch vụ khách hàng, và giúp họ cảm thấy họ là đồng thời cũng là chủ các dự án và đóng góp vào thành công của nó.
  3. So sánh các số liệu lý thuyết và các tiêu chuẩn với dữ liệu hiện có. Các tiêu chuẩn hiệu quả sẽ giúp ưu tiên hóa các vấn đề lên sau quá trình triển khai, đẩy mạnh quá trình cải tiến liên tục, và mang đến thành công rộng lớn hơn.

Kết quả đạt được

Trong quý đầu tiên sử dụng, chi phí vận tải thực tế giảm 14% trên mỗi kiện hàng so với chi phí của cùng kỳ năm trước. Thay đổi tuyệt đối còn lớn hơn nữa, bởi vì tỷ lệ phần trăm đã không tính đến giá cước tăng lên trong năm 2004. ROI đạt 100% trong vòng 15 tuần kể từ khi hệ thống được vận hành. Những khoản tiết kiệm có thể được gắn với sự thay đổi trong sản lượng vận chuyển hàng kiện nhỏ giờ được chuyển sang vận chuyển theo phương thức TLT (bảng dưới đây).

aberdeen_bang-2

Bởi vì iristaTransport tự động gắn kết với các yêu cầu cụ thể từ khách hàng nên chi phí bồi hoàn cũng đã giảm xuống. Ngoài ra, do việc thực hiện các lô hàng một cách thủ công đã gần như bị loại bỏ, Lifeway đã có thể chuyển một số nhân viên tại khu vực xếp dỡ sang các khu vực khác.

——–

*cross-facility planning in supply chain– tận dụng năng lực của các địa điểm nhà máy/kho/trung tâm phân phối với nhau, một cách cộng tác và chia sẻ năng lực để giải quyết vấn đề capacity constraints.

**hundredweight: đơn vị đo lường trọng lượng vận tải thường được dùng cho các hàng hóa hữu hình như mặt hàng thực phẩm, các loại hạt, súc vật sống, v.v trong hợp đồng mua bán hàng hóa quốc tế. Ở Bắc Mỹ 1 hundredweight tương đương 100 pounds (~45kgs) được biết đến với tên “short hundredweight”. Ở Anh, 1 hundredweight tương đương 112 pounds (~50kgs) được biết đến với tên “long hundredweight”. Hiện tại hundredweight còn được gọi với tên “a cental” hoặc “a quintal”, viết tắt là cwt. Bạn có thể xem thêm tại https://www.investopedia.com/terms/h/hundredweight.asp

—còn tiếp—

(Bài tiếp theo: Orange Glo và PPG Industries)

Nguồn: báo cáo Best Practices in Transportation Management của AberdeenGroup, năm 2005

%d bloggers like this: