fbpx

TIN TỨC

Chuyên mục

TIN XEM NHIỀU

18Nov

Tương lai của ngành Logistics trong 5-10 năm tới sẽ ra sao ?: nghiên cứu toàn diện của PWC

Trong chuỗi các bài “PwC’s Future Insight Series” được công bố từ PwC, Smartlog đã...

06Jan

Điều gì xảy ra khi chuỗi cung ứng gặp blockchain?

Cho đến nay, Smartlog đã cung cấp nhiều bài viết nói về blockchain và tiềm...

08Sep

Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) trong logistics (Phần 1)

Làn sóng thay đổi lớn tiếp theo của ngành công nghiệp logistics có lẽ sẽ...

07May

ANC: “THAY ĐỔI ĐỂ TỒN TẠI, THAY ĐỔI ĐỂ PHÁT TRIỂN.”

Được thành lập từ năm 1996, Công ty TNHH ANC là một trong những công...

18Apr

IDOCEAN GIÚP NGƯỜI TIÊU DÙNG KHÔNG BAO GIỜ THIẾU NHỮNG MÓN NGON VỚI STM

Nhắc đến Idocean hẳn nhiều người vẫn còn lạ lẫm với tên thương hiệu này,...

Kinh nghiệm gỡ rối ra quyết định cho tổ chức của bạn từ McKinsey

Bất kỳ tổ chức nào cũng có thể cải thiện tốc độ và chất lượng trong các quyết định của mình bằng cách chú ý nhiều hơn đến vấn đề mà họ đang ra quyết định. Trong bài này Smartlog xin giới thiệu một số kinh nghiệm quý báu từ công ty tư vấn hàng đầu trên thế giới – McKinsey&Company trong việc gỡ rối các quyết định trong tổ chức của bạn.
Các kho dự trữ dữ liệu, phân tích tiên tiến (advanced analytics), và các thuật toán thông minh đang cung cấp cho các tổ chức những yếu tố đầu vào mạnh mẽ và các phương pháp tốt nhất để họ ra quyết định ở tất cả các thể loại.

Ngày nay các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng nhận thức rõ hơn về sự nhận thức sai lệch (cognitive bias*) – quan điểm cố hữu, sự lo lắng mất mát, thiên vị nhận thức mang tính xác nhận và nhiều điều khác – làm suy yếu việc ra quyết định mà chúng ta không hề biết. Một số công ty đã tạo ra các quy trình chính thức như danh sách kiểm tra, những người tranh cãi, các nhóm phân tích cạnh tranh và những thứ tương tự- để dây lên các cuộc tranh luận và tạo động lực ra quyết định mạnh mẽ hơn.
Ở nhiều công ty toàn cầu lớn, sự phức tạp của tổ chức ngày càng tăng, thể hiện qua sự gắn kết mạnh mẽ với sản phẩm, chức năng và khu vực. Và các nhà lãnh đạo ít có khả năng ủy thác việc ra quyết định một cách rõ ràng và số lượng người ra quyết định ngày càng tăng lên. Chi phí giao tiếp giảm do thời đại kỹ thuật số mang lại đã làm tăng thêm nhiều vấn đề bằng cách đưa nhiều người vào dòng chảy qua email, Slack và các nền tảng chia sẻ kiến thức nội bộ mà không làm rõ bộ phận thẩm quyền ra quyết định. Kết quả là quá nhiều cuộc họp và các chủ đề email với quá ít cuộc đối thoại chất lượng cao khi các nhà quản lý chen lấn giữa chán nản và không tập trung, tê liệt và lo lắng (Xem hình bên dưới). Tất cả những điều đó đều là nhân tố dẫn đến các quyết định tồi tệ: 72% các nhà điều hành cấp cao phản hồi trong một cuộc khảo sát của McKinsey cho biết họ nghĩ các quyết định chiến lược tồi tệ thường hoặc là cũng nhiều như cũng quyết định đúng đắn hoặc cũng là những hiện tượng phổ biến trong tổ chức của họ.

Untangling your organization decision making_1

Giải pháp cuối cùng cho nhiều tổ chức muốn gỡ rối cho việc ra quyết định của họ là trở nên “phẳng hơn” (bớt cồng kềnh hơn) và nhanh nhạy hơn, với quyền quyết định và trách nhiệm giải trình đi đôi với nhau. Các công ty công nghệ cao như Google và Spotify thường là biểu tượng cho cách tiếp cận này, nhưng nó cũng đã được điều chỉnh bởi các chương trình truyền thống như ING (xem thêm phỏng vấn hàng quý của McKinsey Quarterly “ING’s agile transformation“). Như chúng ta đã biết, các mô hình tổ chức nhanh nhạy khiến các quyết định được đưa ra nhanh chóng, và nhanh hơn trong việc phản ứng lại (hoặc dự đoán) những thay đổi trong môi trường kinh doanh và thường trở thành trung tâm thu hút những tài năng hàng đầu, những người thích làm việc tại các công ty có ít lớp quản lý hơn và trao quyền lớn hơn.

Khi làm việc với các tổ chức muốn trở nên nhanh nhạy hơn, McKinsey nhận thấy rằng có thể đẩy nhanh việc quá trình ra quyết định thông qua các bước đơn giản để phân loại các loại hình quyết định và tìm ra tiếp cận phù hợp. Trong trình của mình, McKinsey đã quan sát thấy 4 loại quyết định. Đó là: Big-bet decisions, Cross-cutting decisions, Delegated decisions và Ad hoc decisions.

Untangling your organization decision making_2
1. Big-bet decisions (Quyết định sống còn của công ty). Đây là những quyết định không thường xuyên và có nguy cơ cao, có tiềm năng hình thành tương lai của công ty.
2. Cross-cutting decisions (Các quyết định xuyên suốt). Trong các quyết định thường xuyên và có nguy cơ cao này, một chuỗi các quyết định nhỏ và có quan hệ qua lại với nhau được thực hiện bởi nhiều nhóm khác nhau như là một phần của quy trình ra quyết định mang tính cộng tác và xuyên suốt.
3. Delegated decisions (Quyết định được ủy quyền). Những quyết định thường xuyên và rủi ro thấp này được thực hiện bởi một cá nhân hoặc một nhóm làm việc hiệu quả, với sự đầu vào hạn chế từ những người khác.
4. Ad hoc decisions (Quyết định đột xuất). Các quyết định không thường xuyên, có rủi ro thấp của tổ chức được cố ý bỏ qua trong bài báo này nhằm tập trung vào 3 loại quyết định kia, nơi mà sự mơ hồ của tổ chức có thể làm giảm hiệu quả ra quyết định.
Cần nhấn mạnh rằng mặc dù các ví dụ được mô tả dưới đây tập trung vào các quyết định cấp doanh nghiệp, nhưng việc áp dụng khuôn khổ này sẽ phụ thuộc vào quan điểm và vị trí của người đọc trong tổ chức. Ví dụ, cái được xem là một quyết định được ủy quyền ở cấp độ công ty có thể là một quyết định sống còn ở cấp độ một đơn vị kinh doanh riêng lẻ. Bất kể như thế nào, bất kỳ sự thay đổi cơ bản nào trong văn hoá ra quyết định cần phải có sự tham gia của các nhà lãnh đạo cao cấp trong tổ chức hoặc của đơn vị kinh doanh. Ban quản lý cấp cao sẽ quyết định các quyết định nào là big-bet, bổ nhiệm nhà lãnh đạo nào cho quy trình ra các quyết định cross-cutting và ai sẽ người được ủy thác. Các nhà quản lý cấp cao cũng phục vụ các chức năng quan trọng trong việc mô hình hóa vai trò trong một văn hoá hợp tác và đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo cấp dưới nắm quyền sở hữu các quyết định được ủy quyền.

Các quyết định mang tính sống còn của công ty (big-bet decisions)
Các quyết định đánh cược lớn của công ty – từ các thương vụ mua lại lớn đến các khoản đầu tư vốn lớn – có rủi ro tiềm ẩn lớn nhất. Những nỗ lực nhằm giảm thiểu tác động của những nhận thức sai lệch (cognitive bias) đối với việc ra quyết định, vào đúng thời điểm, thường tập trung vào các quyết định lớn. Và đó không phải là sự chú ý đặc biệt duy nhất cần có đối với các quyết định lớn. Dưới đây là các bước vô cùng giá trị đối với một quy trình ra quyết định big bet:

  • Bổ nhiệm một nhà điều hành bảo trợ cho dự án. Mỗi sáng kiến đều phải có một nhà bảo trợ, người này sẽ làm việc với người đứng đầu dự án để vạch ra các quyết định quan trọng cho các nhà lãnh đạo cấp cao cân nhắc – bắt đầu bằng một câu rõ ràng, nêu lên vấn đề.
  • Phá vỡ mọi thứ rồi kết nối chúng lại với nhau. Các quyết định lớn, phức tạp thường có nhiều phần. Bạn nên chia nhỏ chúng một cách rõ ràng thành những khối nhỏ xíu, với các cuộc họp ra quyết định ở từng giai đoạn. Các quyết định big bet cũng thường có sự phụ thuộc lẫn nhau với các quyết định khác. Để tránh những hậu quả không lường trước, hãy lùi lại để kết nối chúng với nhau.
  • Áp dụng cách tiếp cận chuẩn của việc ra quyết định. Cách quan trọng nhất để có được quyết định big bet đúng đăn là phải có được sự tương tác và thảo luận đúng, bao gồm tranh luận về chất lượng, các kịch bản cạnh tranh, và những người đóng vai trò tranh cãi. Các yêu cầu quan trọng là tạo ra một lộ trình rõ ràng tập trung vào việc tranh luận giải pháp (thay vì cứ thảo luận mở rộng vấn đề một cách bất tận), đòi hỏi phải làm việc mau lẹ và tập hợp đúng người, với nhiều quan điểm đa dạng.
  • Nhanh hơn mà không mất tính cam kết. Việc ra quyết định nhanh nhưng tốt cũng đòi hỏi đưa các dữ liệu sẵn ra xem xét và cam kết với kết quả của quyết định. Các nhà quản lý phải quen với với những dữ liệu không hoàn hảo và phải rõ ràng về những gì được xem là “tốt”. Sau đó, khi quyết định được đưa ra, họ phải sẵn lòng cam kết, ngay cả khi họ bị phản đối trong cuộc tranh luận. Cần đảm bảo rằng, vào cuối mỗi cuộc họp, mọi thứ phải rõ ràng về việc ai sẽ thông báo quyết định và ai là người phải tiến hành các hành động để bắt đầu triển khai quyết định.

Điều quan trọng là phải phát triển các cơ chế theo dõi và phản hồi để đánh giá sự thành công của các quyết định, và khi cần thiết, để sửa chữa quyết định và cả quá trình ra quyết định. Một kỹ thuật mà một nhà cung cấp năng lượng khu vực đã sử dụng đó là tạo ra một công cụ tự đánh giá chỉ trên một trang giấy cho phép mỗi thành viên trong nhóm đánh giá mức độ ra quyết định hiệu quả và mức độ tuân thủ các tiêu chuẩn của nhóm. Thành viên của các cơ quan ra quyết định hoàn thành các đánh giá như vậy theo những khoảng thời gian đều đặn (sau mỗi cuộc họp thứ 5 hoặc thứ 10). Các thành viên ra quyết định cũng thống nhất, trước khi rời khỏi cuộc họp, cách họ sẽ theo dõi sự thành công của dự án như thế nào, và họ lập ra một ngày follow-up để xem xét tiến độ so với mong đợi.

Các quyết định xuyên suốt (cross-cutting decisions)

Các quyết định cross-cutting thường xuyên hơn nhiều so với các quyết định big-bet. Hãy nghĩ đến việc định giá, bán hàng và các quy trình lập kế hoạch hoạt động hoặc ra mắt sản phẩm mới mà xem – chúng đòi hỏi đầu vào từ nhiều bộ phận. Những nỗ lực cộng tác như vậy không phải là các quyết định đơn lẻ, mà thay vào đó bao gồm một loạt các quyết định được thực hiện theo thời gian bởi các nhóm khác nhau như một phần của quy trình trên toàn bộ. Thách thức ở đây không phải là bản thân của quyết định mà là sự cộng tác cần thiết để các bên cùng nhau cung cấp thông tin đầu vào phù hợp vào đúng thời điểm mà không vô tình cổ xúy cho quan liêu làm chậm quá trình và có thể làm giảm chất lượng quyết định. Đây là lý do tại sao các lời khuyên phổ biến là tập trung vào việc “ai ra quyết định” không phải là điểm khởi đầu đúng đắn; mà cái đúng là bạn nên lo lắng nhiều hơn về sự cộng tác và phối hợp để có được những quyết định đó.

Rất dễ mắc phải sai lầm thông qua việc có quá ít hoặc quá nhiều sự phối hợp. Hãy lấy ví dụ một công ty hóa chất chuyên biệt đã gánh chịu hậu quả của sự phối hợp quá mức khi nó mở chính sách thành viên cho mỗi trong sáu ủy ban quản trị của mình cho tất cả các nhà lãnh đạo cấp cao mà không làm rõ người nào có quyền ra quyết định thực sự. Tất cả mọi người đều cảm thấy họ có quyền (và cần thiết) để bày tỏ ý kiến về mọi thứ, ngay cả khi họ có ít kiến thức hoặc chuyên môn. Mục đích của các cuộc họp đã chuyển sang chia sẻ thông tin và các cuộc tranh luận không có cấu trúc, làm cản trở hiệu quả của hành động.

Untangling your organization decision making_4
Cho dù công ty đang ở phía nào của sự phối hợp (quá ít hay quá nhiều) trong việc đưa ra với các quyết định cross-cutting, thì giải pháp có thể cũng tương tự nhau: xác định vai trò và quyền quyết định dọc theo từng bước của toàn bộ quy trình. Đó là những gì mà công ty hóa chất chuyên biệt đã làm. Đối với các công ty tìm kiếm sự phối hợp tăng cường, họ nên lập các thứ tự ưu tiên như sau:

  • Lập bản đồ ra quy trình ra quyết định, và sau đó kiểm tra nó. Nhận diện các quyết định nào có liên quan đến nhóm các nhà lãnh đạo ở nhiều bộ phận, và làm việc với các bên liên quan để thống nhất về những gì mà các bước chính trong quy trình đòi hỏi. Đặt ra một luật chơi đơn giản cho quy trình nhằm xác định thời gian biểu, tốc độ, handoffs, và các quyết định. Thông thường, các công ty xây dựng những sơ đồ quá trình phức tạp mà ít khi được đọc hoặc sử dụng ngoài cái nhóm đã tạo ra chúng. Hãy giữ mọi thứ đơn giản.
  • Để mọi thứ diễn ra theo như quy trình. Sau đó kiểm tra một loạt các kịch bản thực tế để thử nghiệm hệ thống trong sự hợp tác với những người sẽ chạy quy trình. Chúng tôi gọi đây là quy trình “chạy nước qua các đường ống”, bởi vì lần đầu tiên bạn làm điều đó, bạn sẽ tìm ra nơi “rò rỉ”. Sau đó, bạn có thể cải tiến quy trình, đào tạo con người làm việc bên trong (và, khi cần thiết, xung quanh) nó, và đối mặt với căng thẳng lãnh đạo hoặc căng thẳng trong những thay đổi của tổ chức.
  • Thành lập các bộ phận quản lý và ra quyết định. Hạn chế số lượng các bộ phận ra quyết định và làm rõ từng nhiệm vụ, thành viên thường trực, vai trò (người ra quyết định hoặc người cung cấp thông tin quan trọng), các quy trình ra quyết định, các điểm chính của hợp tác, và chương trình nghị sự thường trực. Nhấn mạnh đến các thành viên rằng các ủy ban không phải là các cuộc họp mà là bộ phận ra quyết định, và họ có thể ra các quyết định ngoài thời gian họp chuẩn của họ. Khuyến khích họ linh hoạt về thời gian và nơi họ đưa ra quyết định, và luôn tập trung vào việc thúc đẩy hành động.
  • Tạo các mục tiêu, chỉ số chung và mục đích cộng tác. Điều này sẽ giúp những người có liên quan cảm thấy không chỉ có trách nhiệm với những đóng góp cá nhân của họ trong quy trình này, mà còn với hiệu quả tổng thể của toàn bộ quy trình. Các thành viên của nhóm cần được khuyến khích thường xuyên tìm kiếm những cải tiến trong quy trình cơ sở đưa ra các quyết định của họ.

Có được hiệu quả trong việc ra quyết định cross-cutting có thể là một cách tuyệt vời để giải quyết các vấn đề khác về mặt tổ chức, chẳng hạn như rào cản giữa các phòng ban (Xem hình bên dưới). Lấy ví dụ, một công ty tài chính toàn cầu với một ma trận hoạt động trên khắp các thị trường và khu vực đang phải đối mặt với việc ra quyết định giữa các đơn vị kinh doanh. Việc ra mắt sản phẩm thường làm gây tổn hại đến các sản phẩm của các nhóm thị trường khác. Khi doanh thu thay đổi liên quan đến một quyết định như vậy thu hút sự chú ý của lãnh đạo cấp cao, các nhà lãnh đạo công ty đã thành lập một hội đồng mới để các nhà điều hành cấp cao ngồi lại cùng nhau và đưa ra một số loại quyết định xuyên suốt (cross-cutting decision), mang lại những lợi ích đáng kể.
Untangling your organization decision making_5

 

Các quyết định được ủy quyền
Các quyết định được ủy quyền có phạm vi hẹp hơn nhiều so với các quyết định mang tính sống còn hay quyết định xuyên suốt của công ty. Chúng là các yếu tố thường xuyên và theo lệ thường trong quản lý hàng ngày, thường là trong các lĩnh vực như tuyển dụng, tiếp thị và mua hàng. Giá trị đối với các quyết định được ủy quyền có thể có hiệu quả theo cấp số nhân bởi vì chúng có tần suất xảy ra thường xuyên trong toàn tổ chức. Đặt trách nhiệm cho những quyết định này trong tay những người gần gũi nhất với công việc thường xuyên này giúp việc ra quyết định nhanh hơn, tốt hơn và hiệu quả hơn, đồng thời tăng cường sự tham gia và trách nhiệm giải trình ở tất cả các cấp của tổ chức.

Ngày nay, có sự phức tạp khác đó là nhiều quyết định (hoặc một phần của chúng) có thể được “ủy quyền” cho các thuật toán thông minh nhờ vào trí thông minh nhân tạo (artificial intelligence – AI). Xác định phần nào trong quyết định của bạn có thể được giao phó cho các máy thông minh sẽ thúc đẩy các quyết định và tạo ra sự nhất quán và minh bạch hơn, nhưng nó đòi hỏi phải đặt ra các ngưỡng rõ ràng khi nào các hệ thống này phải leo thang sang một người, cũng như rõ ràng với mọi người về cách làm thế nào tận dụng các công cụ một cách hiệu quả.
Việc xác định rõ ràng vai trò và trách nhiệm là rất quan trọng để tạo ra một hệ thống quản lý quyết định được ủy quyền (Xem hình bên dưới).

  • Untangling your organization decision making_6
    Một công ty năng lượng tái tạo đã thực hiện nhiệm vụ này một cách nghiêm túc khi trải qua một cuộc cải tổ lớn nhằm tinh gọn quản lý cấp cao và đưa ra những quyết định sâu hơn trong tổ chức. Công ty đã phát triển một cuộc trò chuyện 30 phút giữa mỗi người quản lý với người có báo cáo trực tiếp của họ. Là một phần của cuộc trò chuyện này, các nhà quản lý, một cách rõ ràng, đưa ra các quyền quyết định và các chỉ số trách nhiệm cho mỗi báo cáo trực tiếp. Cách tiếp cận này cho phép các nhà lãnh đạo của công ty phân quyền ra quyết định của họ trong khi đảm bảo rằng trách nhiệm giải trình và sự minh bạch vẫn được áp dụng. Sự rõ ràng về vai trò này cho phép điều hướng dễ dàng hơn, tăng tốc quy trình ra quyết định và làm cho họ tập trung nhiều hơn vào khách hàng. Dưới đây là một số bước đã tỏ ra có hiệu quả cho các doanh nghiệp trong việc tổ chức lại quyền ra quyết định và thiết lập tính minh bạch trong tổ chức:
  • Trao quyền nhiều quyết định hơn. Để bắt đầu trao quyền các quyết định ngày hôm nay, hãy liệt kê 20 quyết định hàng đầu. Đưa ra quyết định đầu tiên và đặt ra ba câu hỏi: (1) Đây có phải là một quyết định có thể đảo ngược được không? (2) Một trong những nhân viên báo cáo trực tiếp của tôi có khả năng đưa ra quyết định này không? (3) Tôi có thể khiến người đó chịu trách nhiệm khi đưa ra quyết định không? Nếu câu trả lời cho những câu hỏi này là có, vậy thì hãy trao quyền quyết định.
  • Tránh chồng chéo các quyền ra quyết định. Tăng gấp đôi trách nhiệm ra quyết định giữa các cấp quản lý hoặc các khía cạnh của ma trận báo cáo chỉ dẫn đến sự nhầm lẫn và bế tắc. Các nhân viên hoạt động tốt hơn khi họ có thẩm quyền rõ ràng và nhận được sự đào tạo cần thiết để tự giải quyết vấn đề. Mặc dù có thể cảm thấy lúng túng, các nhà lãnh đạo cần phải rõ ràng với các nhóm của họ về việc các quyết định được ủy thác đầy đử. Các nhà lãnh đạo muốn đầu vào nhưng cần duy trì quyền quyết định cuối cùng.
  • Thiết lập một đường leo thang rõ ràng. Đặt ngưỡng cho các quyết định cần phê duyệt (ví dụ: chi tiêu trên một khoản tiền nhất định) và đặt ra một con đường cụ thể khi các quyết định cần phải leo thang. Điều này giúp giảm bớt rủi ro và giúp mọi thứ di chuyển nhanh.

Đừng để nhân viên thoái thác trách nhiệm. Một trong những thách thức chính trong việc trao quyền quyết định thực sự chính là làm sao cho mọi người nắm quyền sở hữu của quyết định đó. Con người thường sẽ từ bỏ để đưa các quyết định leo thang nhằm tránh rủi ro cá nhân. Các nhà lãnh đạo cần đóng một vai trò mạnh mẽ trong việc khuyến khích sở hữu cá nhân, thậm chí (và đặc biệt) khi có một quyết định tồi tệ xảy ra.

Điểm cuối cùng đáng được đưa ra là: mặc dù hiệu quả cao hơn với quyết định được ủy quyền, các công ty không bao giờ có thể hoàn toàn loại bỏ được những sai lầm, và chắc chắn rằng sẽ có một quyết định ở chỗ này hay chỗ khác tồi tệ. Điều mà giám đốc điều hành cần tránh trong trường hợp này là không thể chịu nổi cám dỗ của việc lấy lại quyền kiểm soát (Xem hình bên dưới).

Untangling your organization decision making_7
Một giám đốc điều hành của một công ty Fortune 100 đã học được điều này một cách cay đắng. Trong nhiều năm, công ty của bà ấy đã làm việc trong khuôn khổ ra quyết định phân cấp, nơi các nhà lãnh đạo đơn vị kinh doanh có thể ký nhiều hợp đồng lớn và nhỏ, bao gồm M&A. Tình trạng tài chính kém và nguy cơ đóng cửa trong thời kỳ suy thoái kinh tế trầm trọng khiến vị Giám đốc điều hành này rút lại quyền kiểm soát và tập trung hóa hầu như tất cả các quyết định. Kết quả là kiểm soát chi phí tốt hơn tại các chi phí do việc ra quyết định nhanh chóng. Nhưng sau khi vụt mất một số thương vụ M&A lớn vì tổ chức hành động quá chậm, vị Giám đốc điều hành này đã quyết định phải phân quyền lại các quyết định. Lần này, bà củng cố hệ thống phân cấp với trách nhiệm lãnh đạo cao hơn và minh bạch hơn.
Thay vì rút lại quyền quyết định sau khi thất bại, hãy khiến người đó có trách nhiệm với quyết định và huấn luyện họ tránh lặp lại sai lầm. Ngay từ đầu, các nhà lãnh đạo cấp cao nên thống nhất về các quy trình leo thang và kiên định để tạo sự nhất quán trong toàn tổ chức. Nếu các dấu hiệu tắc nghẽn hoặc rối loạn chức năng xuất hiện, các nhà lãnh đạo nên xem xét lại cấu trúc ra quyết định để đảm bảo rằng sự sắp xếp, quy trình và trách nhiệm giải trình được sắp xếp một cách tối ưu nhất.

—–
* Đọc thêm: Những cái bẫy vô hình trong việc ra quyết định của Harvard Business Review
Nguồn: McKinsey Quarterly

%d bloggers like this: