fbpx

TIN TỨC

Chuyên mục

TIN XEM NHIỀU

18Nov

Tương lai của ngành Logistics trong 5-10 năm tới sẽ ra sao ?: nghiên cứu toàn diện của PWC

Trong chuỗi các bài “PwC’s Future Insight Series” được công bố từ PwC, Smartlog đã...

06Jan

Điều gì xảy ra khi chuỗi cung ứng gặp blockchain?

Cho đến nay, Smartlog đã cung cấp nhiều bài viết nói về blockchain và tiềm...

08Sep

Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) trong logistics (Phần 1)

Làn sóng thay đổi lớn tiếp theo của ngành công nghiệp logistics có lẽ sẽ...

07May

ANC: “THAY ĐỔI ĐỂ TỒN TẠI, THAY ĐỔI ĐỂ PHÁT TRIỂN.”

Được thành lập từ năm 1996, Công ty TNHH ANC là một trong những công...

18Apr

IDOCEAN GIÚP NGƯỜI TIÊU DÙNG KHÔNG BAO GIỜ THIẾU NHỮNG MÓN NGON VỚI STM

Nhắc đến Idocean hẳn nhiều người vẫn còn lạ lẫm với tên thương hiệu này,...

Hành trình đến với chuỗi cung ứng đa chế độ và nhiều phân đoạn

Một chiến lược chuỗi cung ứng trong đó cân bằng sự xuất sắc trong hoạt động với việc đáp ứng một cách có lợi nhuận nhu cầu của khách hàng, các kênh và sản phẩm cụ thể giúp mang lại nhiều lợi ích vè mặt cạnh tranh và chi phí. Dưới đây là những nền tảng bạn cần để bắt đầu, cùng với ví dụ điển hình từ Western Digital Corporation, một công ty đã thực hiện chuyển đổi thành công.


Trong 35 năm qua, quản lý chuỗi cung ứng đã và đang tập trung vào hiệu quả hoạt động. Chuỗi cung ứng thường sử dụng cách tiếp cận “một chế độ”* duy nhất tập trung vào sự xuất sắc trong hoạt động, với mục tiêu nâng cao hiệu quả, giảm lãng phí và giảm thiểu hoặc loại bỏ các hoạt động không có giá trị. Cách tiếp cận đơn chế độ (single-modal) này hoạt động tốt trong chuỗi cung ứng tuyến tính có sự biến động về nhu cầu thấp và mạng lưới các nhà cung cấp địa phương có thể hỗ trợ thời gian giao hàng ngắn và giao hàng đúng hạn. Tuy nhiên, các điều kiện địa lý chính trị, một nền kinh tế toàn cầu đang phát triển nhanh chóng và sự biến động về nhu cầu và nhu cầu ngày càng tăng đang làm rung chuyển nền tảng của cách tiếp cận “một chế độ phù hợp cho tất cả” này. Nhiều công ty đang bắt đầu đặt câu hỏi liệu một chiến lược đơn chế độ có phải vẫn phù hợp với một thế giới ngày càng đa dạng hơn hay không.

Chúng tôi tin rằng các công ty nên đặt câu hỏi như vậy cho chính họ. Trong một thế giới không chắc chắn, cách tiếp cận đa chế độ (multi-modal), một cách tiếp cận giúp cân bằng sự xuất sắc trong hoạt động với sự nhanh nhạy của chuỗi cung ứng, là cách tốt nhất để các công ty giải quyết nhu cầu của khách hàng trong khi vẫn đáp ứng các yêu cầu tài chính. Để giúp các nhà quản lý chuỗi cung ứng hiểu điều đó gồm những gì, chúng tôi phác thảo một quy trình ba bước để chuyển chuỗi cung ứng sang một mô hình đa chế độ. Và áp dụng các khuyến cáo này trong thực tế, một nghiên cứu trường hợp cụ thể hành trình của tập đoàn Western Digital tới chuỗi cung cấp nhiều chế độ và nhiều phân đoạn, kể cả cách mà chuyển đổi đó đã đem lại lợi ích cho công ty và khách hàng của họ như thế nào.
Giải pháp cho những thách thức toàn cầu
Các công ty ngày nay đang phải vật lộn với cách đối phó với những thách thức về chính trị, môi trường và kinh tế ngày càng tăng như Brexit, thiên tai và bất ổn địa chính trị ở Trung Đông, v.v. Những sự kiện này có tác động phổ biến rộng rãi, làm chấn động ngay cả những công ty khổng lồ trong ngành. Ví dụ, Toyota từ lâu đã được biết đến với chuỗi cung ứng hiệu quả, nhưng nhà sản xuất ô tô đã không chuẩn bị cho những hậu quả của trận động đất tháng 4 năm 2016 ở miền nam Nhật Bản. Vào thời điểm đó, chiến lược chuỗi cung ứng của nó bao gồm việc mua hàng loạt bộ phận từ các nhà cung cấp Nhật Bản đơn nhất cũng như duy trì tồn kho tối thiểu trong chuỗi cung ứng của nó. Tuy nhiên, chiến lược này đã trở thành một bất lợi khi việc thiếu hụt các bộ phận buộc Toyota phải đóng cửa dây chuyền sản xuất sau trận động đất.

Ngoài ra các công ty cũng đang phải vật lộn với sự phức tạp ngày càng tăng của chuỗi cung ứng gây ra bởi việc thuê ngoài nhiều hơn, cấu hình sản phẩm nhanh chóng, nhu cầu lớn hơn đối với các tùy biến sản phẩm, dịch vụ khách hàng tốt hơn và chu kỳ cung ứng bị rút ngắn lại. Tất cả những yếu tố này đã dẫn đến một sự bùng nổ về số lượng các nút trong chuỗi cung ứng (bao gồm cả tài sản vật chất và các đối tác chuỗi cung ứng) và các quy trình kết nối các nút đó. Điều này đã dẫn đến một mạng lưới chuỗi cung ứng đa dạng và phức tạp.

Giữa sự phức tạp này là tác động ngày càng lớn từ phía người tiêu dùng, những người mong đợi một trải nghiệm được cá nhân hóa, nhất quán và liên tục dù là ở môi trường bán lẻ, trực tuyến, hay di động. Khi các nhà bán lẻ lớn như Amazon đáp ứng hoặc vượt quá những mong đợi này, tốc độ và phản ứng nhanh đã trở thành chiếc chìa khóa mới cho thành công. Điều này có nghĩa là nhiều công ty đang tìm cách để làm cho toàn bộ chuỗi cung ứng linh hoạt hơn, nhanh nhạy hơn, tập trung vào khách hàng, đồng thời thúc đẩy lợi nhuận. Tóm lại, sự ổn định đã nhường lối cho sự nhanh nhạy như một động lực chính trong sự phát triển chuỗi cung ứng.

Một yếu tố nữa làm đảo lộn hiện trạng chuỗi cung ứng hiện nay là sự phổ biến ngày càng rộng rãi của công nghệ kỹ thuật số, chẳng hạn như Internet of Things (IoT), công nghệ in 3D, robotics, và giao tiếp máy-với-máy. Kết hợp với phần mềm chuỗi cung ứng phức tạp và các tiến bộ trong phân tích, chúng đã giúp các công ty có thể và dễ dàng hơn để cảm nhận và phản ứng nhanh hơn với những thay đổi trong cả cung và cầu. Trên thực tế, nhiều công nghệ có thể chứng minh là nền tảng cho sự nhanh nhạy của chuỗi cung ứng trong tương lai. Trong một cuộc khảo sát mới đây của tổ chức tri thức chia sẻ SCM World, các nhà điều hành đã xác định phân tích dữ liệu khổng lồ (“big data” analytics)chuỗi cung ứng kỹ thuật số (digital supply chain), IoT,  điện toán đám mây (cloud computing) là những công nghệ kỹ thuật số quan trọng nhất và gây đột phá nhất đối với hoạt động kinh doanh của họ (1).

Làm thế nào các công ty trong một môi trường phức tạp và đầy thử thách như vậy có thể đáp ứng sự thay đổi nhanh chóng sở thích của khách hàng về mặt giá cả, tùy chọn giao hàng, và mức độ dịch vụ trong khi vẫn đáp ứng sự mong đợi của doanh thu và lợi nhuận cao hơn? Để phục vụ một cách có lợi nhuận cho hàng loạt các phân khúc khách hàng, sản phẩm và các kênh truyền hình khác nhau, các tổ chức cần có khả năng cân bằng giữa sự xuất sắc và hiệu quả về mặt vận hành tinh gọn với sự nhanh nhẹn, khả năng phản hồi và tính linh hoạt. Điều này đòi hỏi một các tiếp cận chuỗi cung ứng đa chế độ, trong đó tập trung vào việc mang lại lợi nhuận, mà vẫn đảm bảo mức dịch vụ mong đợi cho từng phân khúc của doanh nghiệp. Phân khúc, hay còn gọi là các cụm, có thể được định nghĩa là một sự kết hợp của các kênh truyền hình, khách hàng, và các sản phẩm mà có những yêu cầu, thói quen, và đặc điểm tương tự. Phục vụ họ một cách có lợi nhuận có thể đạt được bằng cách kết hợp chi phí phục vụ cho từng phân khúc với đề xuất giá trị khách hàng của nó (được các định ở các khía cạnh: khả năng phản hồi, tính linh hoạt, chất lượng, giá cả, và các yếu tố khác) (2).

Theo đó, phát triển phương pháp tiếp cận đa chế độ bao gồm một quy trình ba bước:
1. Tận dụng công nghệ để tạo các phân khúc dựa trên kênh phân phối, khách hàng, và các cấu hình sản phẩm (có nghĩa là, doanh thu, lợi nhuận, sản lượng, tính biến động, khả năng sinh lời, tầm quan trọng chiến lược, các hợp đồng cung cấp dịch vụ, lead time, và / hoặc vòng đời sản phẩm) mà được liên kết với chiến lược kinh doanh.
2. Xác định đề xuất giá trị của khách hàng cho mỗi phân khúc.
3. Kết hợp một cách có lợi nhuận các đề xuất giá trị khác nhau với các mô hình chi phí phục vụ có liên quan, và sau đó thực hiện liên tục cho mỗi phân đoạn.
Tất nhiên, điều này nói dễ hơn làm, nhưng sự cấp thiết phải áp dụng chiến lược này là rõ ràng. Nhiều công ty sản xuất và bán lẻ hiện nay vẫn sử dụng các quy trình chuỗi cung ứng “một cho tất cả”. Điều này thường dẫn đến việc phục vụ vượt quá mức ở một số kết hợp kênh / sản phẩm và không đảm bảo ở một số kênh/sản phẩm khác. Trong thực tế, nghiên cứu ngành công nghiệp cho thấy có ít hơn một nửa danh mục đầu tư khách hàng và sản phẩm của công ty là đem lại lợi nhuận (3). Trong khi các công ty có thể tồn tại trong quá khứ nhờ vào việc duy trì năng lực vận chuyển và tồn kho đệm, thì tương lai sẽ thuộc về các công ty lãnh đạo nào có thể thiết kế, vận hành, và duy trì một cách có lợi nhuận nhiều chuỗi cung ứng ảo phù hợp với nhu cầu cụ thể của phân khúc khách hàng khác nhau của họ.
Bắt tay vào con đường thay đổi
Chuyển sang một chuỗi cung ứng đa chế độ sẽ đòi hỏi một số thay đổi về con người, quy trình và công nghệ trong một tổ chức. Năm yếu tố thành công sau đây, được tóm tắt trong Figure 1, có thể làm cho quá trình này trở nên trơn tru hơn.

Making the journey to a multimodal, segmented supply chain_Figure 1
1. Văn hoá hỗ trợ và cam kết của nhà điều hành

Triển khai một chuỗi cung ứng nhiều phân khúc và đa chế độ đòi hỏi một sự thay đổi đáng kể trong văn hóa doanh nghiệp, đạt được thông qua sự hỗ trợ hoàn toàn từ phía nhà điều hành. Sự thay đổi này bao gồm việc tạo ra một nền văn hoá đánh giá cao việc sự khác biệt hóa khách hàng và cam kết thực hiện những lời hứa của công ty. Các vị giám đốc điều hành hàng đầu phải nhất quán và làm mẫu cho các hành vi mong muốn, đặc biệt bởi vì việc đạt được sự khác biệt hóa dịch vụ, điều tạo nên đặc trưng cho cách tiếp cận chuỗi cung ứng đa chế độ, sẽ đòi hỏi sự hợp tác tích cực và cộng tác chéo giữa các phòng ban chức năng và nhà điều hành (4).

2. Chiến lược phân khúc chuỗi cung ứng toàn diện

Một chiến lược chia nhỏ từ điểm đầu đến điểm cuối là điều cần thiết để đạt được những lợi ích đầy đủ của một chuyển đổi chuỗi cung ứng đa chế độ. Nhiều công ty không nhận ra tầm quan trọng của việc này và cố gắng theo đuổi như một kết quả nhanh chóng bằng cách xác định phân khúc sản phẩm, chính sách hàng tồn kho, hoặc phân khúc khách hàng một cách riêng lẻ, mà không xem xét bức tranh bao quát lớn hơn. Bằng cách đó, họ từ bỏ (có lẽ vĩnh viễn) cơ hội để tận dụng tối đa những lợi ích của phân khúc.

Một chiến lược phân khúc toàn diện nên bao gồm sự phân tầng của danh mục kênh / khách hàng / sản phẩm của công ty thành các nhóm. Điều này cho phép cung cấp các mức dịch vụ khác nhau bằng cách áp dụng các kỹ thuật chuyên biệt về dự báo và hàng tồn kho, nguồn cung, logistics, và chính sách xử lý đơn hàng. Những nhóm này có thể dựa trên thu nhập, tính biến động, khả năng sinh lời, vòng đời sản phẩm, v.v.

Bên cạnh đó, chiến lược không chỉ nên được liên kết với các mục tiêu của công ty, mà cũng nên xác nhận quy trình, công nghệ, và quản lý cần thiết để ban hành những thay đổi mà có thể giải quyết điểm đau hiện tại của công ty. Ví dụ, sau khi tiến hành một phân tích chi phí phục vụ, điều quan trọng là phải hiểu kết hợp nào của khách hàng / kênh / sản phẩm sẽ đem lại lợi nhuận và kết hợp nào không. Chính sách chuỗi cung ứng sau đó phải được cơ cấu lại để một số hoặc tất cả các kết hợp thất bại được biến thành có lợi nhuận. Điều này có thể yêu cầu phải thay đổi mô hình bổ sung và các thỏa thuận mức dịch vụ cho một kết hợp kênh / sản phẩm cụ thể (5).

Các quy trình chuỗi cung ứng khác nhau phải phù hợp với chiến lược kinh doanh tổng thể của công ty. Ví dụ, giả sử một công ty có một chiến lược kinh doanh, tập trung vào tăng trưởng doanh thu và muốn thực hiện chiến lược này bằng cách tung ra các sản phẩm mới trong một khu vực đặc biệt. Tất cả các quy trình chuỗi cung ứng – bao gồm lập kế hoạch nhu cầu, lập kế hoạch hàng tồn kho, lập kế hoạch tổng thể, lập kế hoạch phân bổ, đơn hàng, và lập kế hoạch bán hàng và hoạt động (S & OP) – sẽ cần phải ủng hộ cho chiến lược đó. Quy trình lập kế hoạch nhu cầu sẽ giúp đảm bảo rằng sẽ có theo dõi khép kín thường xuyên hơn trên tất cả các kênh để kiểm soát tính chấp nhận của thị trường trong tương quan với các phân khúc khác trong danh mục đầu tư của công ty. Dự báo thống kê và thông tin thị trường về sản phẩm và thị trường tương tự, cùng với sự hợp tác chặt chẽ giữa kinh doanh và tiếp thị, sẽ thúc đẩy dự báo chính xác hơn cho những sản phẩm mới. Tương tự như vậy, quy trình lập kế hoạch hàng tồn kho sẽ đảm bảo rằng mức độ dịch vụ cao hơn được thiết lập cho các sản phẩm mới và rằng hàng tồn kho sẽ được giữ ở các trung tâm phân phối gần khách hàng, ngược lại với các nhà máy, nhằm đáp ứng tốt hơn cho khách hàng.

Thêm vào đó, nhu cầu đối với khu vực này và phân khúc sản phẩm mới sẽ nhận được ưu tiên cao hơn so với các phân khúc khác trong quy trình lập kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp. Lập kế hoạch phân bổ và quy trình đặt hàng sẽ được đồng bộ hóa để đảm bảo nguồn cung được dành riêng và được phân bổ nhiều hơn đối với phân khúc này, do đó công ty có thể đáp ứng các cam kết cấp dịch vụ cao hơn và giành được nhiều thị phần. Cuối cùng, các thực hành tốt nhất xung quanh việc xử lý đơn hàng, chẳng hạn như sử dụng cước phí cao cấp cho các gói hàng của những sản phẩm mới đòi hỏi vận chuyển nhanh hơn, nhỏ hơn, và thường xuyên hơn, đảm bảo rằng sẽ giúp chuỗi cung ứng có thể cung cấp mức độ dịch vụ cao hơn và dễ dàng kết nối việc lên kế hoạch với xử lý đơn hàng. Quy trình S & OP sẽ được sử dụng như là quy trình kinh doanh bao quát để đảm bảo rằng các quy trình kinh doanh chiến thuật cho từng phân khúc được kết hợp chặt chẽ với mục tiêu tổng thể của công ty: tăng trưởng kinh doanh (6).
3. Hệ thống đo lường hiệu suất một cách hiệu quả

Một cách tiếp cận có hệ thống đối với vấn đề đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng, chẳng hạn như tổng chi phí, hàng tồn kho, dự báo chính xác, và xử lý “đơn hàng hoàn hảo”, phải được thiết lập để biểu thị các đánh đổi cần thiết để đáp ứng các cam kết dịch vụ. Dữ liệu về mặt hoạt động và tài chính (bao gồm dữ liệu tổng thể và dữ liệu chi tiết) là rất cần thiết để phân tích hiệu suất và có hành động khắc phục; những kết quả này phải được thông báo đến tất cả các cấp của tổ chức.
Do đó, tính khả dụng và khả năng tiếp cận dữ liệu là những điều kiện tiên quyết quan trọng cho một chiến lược phân khúc chuỗi cung ứng thành công. Khả năng hiển thị các dữ liệu như yêu cầu của khách hàng, nhu cầu, chi phí, vật liệu, dự báo, vòng đời sản phẩm, doanh thu và lợi nhuận giúp đảm bảo rằng các quyết định phân khúc đúng được thực hiện trong giai đoạn lập kế hoạch và triển khai.

4. Phương pháp chuyển đổi được thực tế chứng minh

Một chiến lược chuỗi cung ứng đa chế độ, nhiều phân khúc không thể được thực hiện tất cả ngay lập lức. Cần phải có sự thay đổi về các năng lực hiện có hoặc bổ sung các năng lực mới để hỗ trợ phân khúc các bộ phận khác nhau của chuỗi cung ứng. Để triển khai các thay đổi có thể quản lý được, một chương trình chuyển đổi phải được chia thành nhiều giai đoạn với các kết quả được xác định trước cho từng giai đoạn. Trong hầu hết các trường hợp, cần phải có công nghệ mới để thực hiện, vì quá trình này thường cho thấy các vấn đề và khoảng cách gắn với các công cụ hiện tại.

Các công ty sẽ cần phải có khả năng thực hiện lại quy trình này khi các đơn vị kinh doanh mới hoặc sản phẩm mới được tung ra. Do đó bắt buộc phải có một phương pháp chuyển đổi có cấu trúc và được thực tế chứng minh. Điều này bao gồm một kế hoạch chính thức cho việc triển khai, bắt đầu bằng việc xác định tầm nhìn và mục tiêu, và sau đó hài hòa chúng với các mục tiêu của công ty. Điều quan trọng trong giai đoạn này là tạo hồ sơ khách hàng (profiling) và phân chia nhóm (clustering). Tạo hồ sơ là quá trình ghi lại danh mục sản phẩm, khách hàng, kênh và các tính năng liên quan dựa trên phân tích chi tiết. Phân nhóm là quá trình xác định các nhóm, hoặc các cụm, thể hiện các cấu hình kinh doanh thông thường và các đề xuất giá trị kèm theo.

Bước tiếp theo là phân tích quy trình và sự kết hợp của các nhóm với các mô hình phân phối chuỗi cung ứng. Ngoài ra, cần phải xác định các thay đổi cần thiết cho các quy trình, công nghệ và con người liên quan để hỗ trợ các mô hình chuỗi cung ứng mới và kết quả cuối cùng mà bạn mong muốn. Các bước cuối cùng của giai đoạn lập kế hoạch là xây dựng một trường hợp kinh doanh ước tính các lợi ích và chi phí và xác định lộ trình triển khai.

Việc triển khai được bắt đầu với cấu hình mạng lưới chuỗi cung ứng và theo sau đó là đào tạo nhân viên về quy trình mới, kiểm tra tiến bộ và thông qua. Những thay đổi cần được duy trì thông qua các triển khai có cấu trúc, sự liên kết giữa số liệu về mặt tổ chức và các khuyến khích, và sự cải tiến liên tục (7).

5. Một đội ngũ chuyển đổi phù hợp

Xác định một đội ngũ chuyển đổi phù hợp là rất quan trọng để thúc đẩy sự thay đổi. Các kỹ năng chuyên môn như quản lý sự thay đổi, thiết kế quy trình và tự động hóa (automation), chuyên môn về lean/Six Sigma, phân tích dữ liệu (data analytics), tối ưu hóa hệ thống (system optimization), quản lý chương trình, tầm ảnh hưởng lên tổ chức và khả năng giao tiếp nên được xem xét khi lựa chọn đội ngũ chuyển đổi.

Các bên liên quan cần phải biết tại sao sự thay đổi đang diễn ra, công việc của họ sẽ thay đổi như thế nào, những gì được mong đợi từ họ trong và sau chương trình chuyển đổi, họ sẽ được đo lường như thế nào, và thành công sẽ mang lại lợi ích nào cho cá nhân họ. Các nhà lãnh đạo nhóm chuyển đổi nên giải quyết tất cả những câu hỏi này một cách rõ ràng trong khi vẫn cập nhật cho và khiến các bên liên quan tham gia vào quá trình này.

Kiểu chuyển đổi này tạo ra sự không chắc chắn và lo lắng giữa các nhân viên. Các nhà lãnh đạo mới xuất hiện, mô tả công việc đã thay đổi và cần phải phát triển các kỹ năng và năng lực mới. Việc đối phó với những vấn đề này trên cơ sở từng trường hợp cụ thể, theo thời gian, động lực và kết quả tất cả đều có rủi ro. Một kế hoạch quản lý thay đổi chính thức và có cấu trúc – bắt đầu từ nhóm chuyển đổi và sau đó bao gồm các nhà lãnh đạo cấp cao – nên được phát triển sớm và được thực hiện một cách hiệu quả khi những thay đổi diễn ra xuyên suốt tổ chức.
Để hiểu rõ hơn về loại thay đổi nào là cần thiết trong quá trình chuyển đổi chuỗi cung ứng đa chế độ, chúng ta có thể xem xét một ví dụ thực tế từ một nhà sản xuất công nghệ cao. Công ty đã thông qua một số thay đổi cần thiết để hỗ trợ một chế độ chuỗi cung ứng “đáp ứng nhanh và linh hoạt “. Các nhà lãnh đạo từng đơn vị kinh doanh phải chịu trách nhiệm cho việc hoạch định nhu cầu, lập kế hoạch kiểm kê, lập kế hoạch bổ sung và quy trình kinh doanh đối với phân khúc của họ, và phó chủ tịch của chuỗi cung ứng phải đảm bảo rằng các chính sách và quy trình phù hợp với chiến lược kinh doanh của tổ chức.

Ví dụ, trong quy trình lập kế hoạch nhu cầu, công ty cần phải thực hiện chiến lược hợp tác khách hàng mà đòi hỏi sẽ phải thay đổi quy trình. Điều này bao gồm sửa đổi quy trình dự báo để bao gồm đầu vào của khách hàng, triển khai công nghệ để tạo ra một lối làm việc hợp tác và hai thay đổi liên quan đến nhân sự, một trong số đó là để đáp ứng với một quyết định tạo thành một nhóm lập kế hoạch nhu cầu phân cấp mà sẽ làm việc gần gũi hơn với khách hàng và nhân viên bán hàng tương ứng. Còn sự hay đổi kia có liên quan đến sửa đổi số liệu báo cáo của công ty để lập trách nhiệm giải trình liên quan đến các dự báo khách hàng.

Từ văn hóa hỗ trợ đến nhóm chuyển đổi phù hợp, sự kết hợp của năm yếu tố thành công được thảo luận ở trên có thể giúp đảm bảo lợi thế cạnh tranh, cải tiến hoạt động, và các lợi ích tài chính cho các công ty nào đang chuyển sang một mô hình chuỗi cung ứng đa chế độ. Nghiên cứu tình huống sau đây giải thích cách mà Western Digital Corporation thực hiện chuyển đổi giúp đem lại lợi ích cho cả bản thân công ty và khách hàng của họ.
HÀNH TRÌNH ĐẾN VỚI CHUỖI CUNG ỨNG ĐA CHẾ ĐỘ, ĐA PHÂN KHÚC TẠI WESTERN DIGITAL CORPORATION
Western Digital Corporation (WDC) là nhà cung cấp các công nghệ lưu trữ và các giải pháp cho phép mọi người tạo, thúc đẩy, trải nghiệm và bảo vệ dữ liệu. Công ty đáp ứng nhu cầu thị trường luôn thay đổi bằng cách cung cấp đầy đủ các giải pháp lưu trữ với sự đổi mới tập trung vào khách hàng, hiệu quả cao, tính linh hoạt và tốc độ. Danh mục đa dạng các sản phẩm lưu trữ dữ liệu của nó bao gồm các ổ đĩa cứng (HDD) và các sản phẩm silicon, bao gồm ổ SSD, bộ nhớ flash nhúng và rời, và các hệ thống lưu trữ liên quan.

Western Digital có một mô hình kinh doanh tích hợp theo chiều dọc để tối đa hóa hiệu quả hoạt động. Manish Bhatia, phó giám đốc điều hành của sản phẩm silicon cho biết: “Khả năng của chuỗi cung ứng của Western Digital được xây dựng dựa trên sự kết hợp của mô hình nghiên cứu hoạt động cơ bản, các hệ thống lập kế hoạch tối ưu hóa tiên tiến và việc thực hiện sản xuất mạnh mẽ”. Sự tích hợp từ điểm đầu đến điểm cuối và cam kết cung cấp chuỗi cung ứng xuất sắc của Western Digital đã đóng một vai trò quan trọng trong việc thiết lập công ty như là một nhà lãnh đạo đáng tin cậy trong các giải pháp thẻ nhớ lưu trữ trong gần ba thập kỷ qua”.
Chuỗi cung ứng sản phẩm silicon của công ty này phục vụ hơn 300.000 cửa hàng bán lẻ, các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEMs) với các nhà cung cấp quản lý hàng tồn kho (VMI), các nhà phân phối, khách hàng trực tiếp và người tiêu dùng trực tuyến từ mạng lưới chuỗi cung ứng, các nhà sản xuất hợp đồng, các nhà máy thuộc WDC, trung tâm phân phối (DC) tổng, các DC khu vực, các kho của địa phương và các trung tâm VMI.

Các khả năng của chuỗi cung ứng silicon được minh họa trong Figure 2 bao gồm việc thu mua tấm silicon từ các nguồn cung bắt buộc (thuộc sở hữu WDC) và các nguồn không bắt buộc. Các tấm silicon này được “sắp xếp thành khối” (mỗi khối của nhiều tấm được sắp xếp dựa trên các thông số kỹ thuật, sau đó chúng được sử dụng trong các sản phẩm khác nhau) và sau đó đi qua các giai đoạn đóng gói bộ nhớ, kiểm tra và ổ đĩa trạng thái rắn, ổ đĩa USB hoặc lắp ráp thẻ và giai đoạn thử nghiệm trong nhà máy WDC và các địa điểm sản xuất hợp đồng. Các sản phẩm hoàn chỉnh sau đó được vận chuyển đến các khách hàng OEM trực tiếp hoặc thông qua các trung tâm của VMI hoặc nhà phân phối. Trong trường hợp khách hàng bán lẻ, thẻ được đóng gói riêng lẻ vào các trung tâm xử lý đơn hàng khu vực và được vận chuyển đến kho của địa phương hoặc trực tiếp vào kênh bán lẻ.

Making the journey to a multimodal, segmented supply chain_Figure 2

Năm 2008, suy thoái kinh tế toàn cầu đã gây ra sự gián đoạn lớn trong ngành thẻ nhớ lưu trữ, dẫn đến lượng tồn kho cao và mức dịch vụ thấp. Sau sự kiện toàn cầu này, Ban điều hành của đơn vị silicon của WDC đã xác định rằng cần phải có sự cải tiến trong chuỗi cung ứng “linh hoạt và đáp ứng” để hỗ trợ sự thay đổi của thị trường hiện tại cũng như giúp công ty có thể tiếp cận thị trường mới nổi và các phân khúc khách hàng mới .

Trước năm 2009, phương pháp sản xuất và tiếp nhiên liệu của WDC cho các sản phẩm silicon là một trong những chiến lược đơn lẻ. Công ty được sản xuất theo dự báo, với hàng tồn kho nằm ở đoạn hạ nguồn (downstream) xa nhất của chuỗi cung ứng, chẳng hạn như bán lẻ thẻ và mức độ SKU của OEM, như được minh họa trong Figure 3. Tín hiệu nhu cầu đã bị đóng băng trong khoảng thời gian bốn đến sáu tuần, cung cấp một tín hiệu rất ổn định cho sản xuất nhưng lại rất tồi tệ trong việc phản ứng lại sự thay đổi nhu cầu.

Making the journey to a multimodal, segmented supply chain_Figure 3

Chiến lược đơn chế độ đã hoạt động tốt khi có ít lựa chọn sản phẩm và sở thích của khách hàng. Tuy nhiên, khi sự thay đổi của sản phẩm gia tăng và sự lựa chọn của khách hàng đã mở rộng theo thời gian, chiến lược bổ sung đơn hàng này đã làm giảm đáng kể mức độ dịch vụ đồng thời tăng lượng tồn kho thành phẩm của công ty.

Việc không có hàng tồn kho đúng lúc vào đúng thời điểm đã ảnh hưởng đến số liệu giao hàng đúng hạn cũng như mức độ dịch vụ khách hàng của WDC. Rõ ràng, cách tiếp cận theo chuỗi cung ứng đơn chế độ không còn phù hợp nữa.
Đơn vị silicon đã thành lập một đội “think tank” với nhiệm vụ đảo ngược tình thế tồn kho cao và mức dịch vụ thấp. Nhóm này bao gồm các chuyên gia về chức năng từ nhiều khu vực, những người đã định ra kế hoạch hoạt động để tái thiết kế chuỗi cung ứng từ điểm đầu đến điểm cuối và các quy trình bổ sung đơn hàng thông qua việc triển khai chiến lược trì hoãn (postponement strategy).

Các năng lực chính có thể được kích hoạt như là một phần của chiến lược trì hoãn bao gồm: tồn kho đa giai đoạn trong chuỗi cung ứng; dừng bổ sung khi mức tồn kho mong muốn đạt được; tăng tần suất lập kế hoạch và giảm thời gian chu trình lập kế hoạch; giảm sản xuất “hàng rào đông cứng” (thời gian quy hoạch trong đó vật liệu được cam kết theo đơn đặt hàng cụ thể và không thể thay đổi); và cung cấp khả năng hiển thị cho các ưu tiên sản xuất và đơn hàng trong chuỗi cung ứng. Để cho phép những khả năng này, các hệ thống lập kế hoạch tiên tiến mà đã được vận hành, đã được cấu hình lại – một bước quan trọng để nhanh chóng theo dõi sự thay đổi của tốc độ này. Ngoài ra, các thành viên của nhóm chuyên gia tư vấn được giao nhiệm vụ lãnh đạo tất cả các hoạt động quản lý sự thay đổi trong các lĩnh vực tương ứng của họ, cả nội bộ và với các nhà cung cấp và các nhà sản xuất hợp đồng.

Shiva Esturi, một đồng nghiệp tại Western Digital Corporation nói: “Chúng tôi đã chuyển từ chiến lược sản xuất theo dự báo sang chiến lược trì hoãn, nhưng vẫn là một cách tiếp cận phù hợp với tất cả mọi người. Sau đó, rất sớm chúng tôi đã biết được khách hàng và sản phẩm khác nhau cần các chuỗi cung ứng khác nhau”.

Chuyển sang đa chế độ
Do đó, công ty thay vào đó đã tiến hành một chiến lược chuỗi cung ứng đa chế độ. Như được mô tả chi tiết trong Figure 4, chiến lược này kết hợp một cách tiếp cận phân khúc, khác biệt hóa để giải quyết nhu cầu của các kênh khác nhau của nó dựa trên các yêu cầu khách hàng và sản phẩm khác nhau.

Making the journey to a multimodal, segmented supply chain_Figure 4

Công ty bây giờ có một phương pháp mang tính cấu trúc hơn trong việc quản lý các kênh của nó. WDC phân đoạn chuỗi cung ứng dựa trên nhu cầu khách hàng khác nhau, điều chỉnh để tạo sự khác biệt hóa giữa các khách hàng và sản phẩm. Phân khúc chuỗi cung ứng được xác định dựa trên sự cân bằng hiệu quả giữa các cấp độ dịch vụ, thời gian bổ sung đơn hàng và chi phí để phân phối, như thể hiện trong Figure 5.

Making the journey to a multimodal, segmented supply chain_Figure 5

Để xác định mục tiêu hàng tồn kho sản phẩm / mặt hàng và nơi nào trong chuỗi cung ứng để giữ chúng, công ty tiến hành các phân tích sâu về các yếu tố như lịch sử bán hàng, biến động nhu cầu, lead time và lợi nhuận sản phẩm trên tất cả SKU của nó. Tín hiệu cầu về bổ sung đơn hàng bao gồm các mục tiêu hàng tồn kho, đơn đặt hàng, cam kết ròng, và biến động dự báo ròng; tín hiệu nhu cầu và sự thay đổi cường độ của nó dựa trên phân khúc chuỗi cung ứng.

Công ty sau đó sử dụng thông tin đó để triển khai lập kế hoạch nhu cầu đa dạng, lập kế hoạch tồn kho, và các chính sách kế hoạch bổ sung đơn hàng để phục vụ các phân đoạn khác nhau một cách có lợi nhuận và phù hợp với chiến lược tổng thể của WDC. Về phía lập kế hoạch nhu cầu, dự báo doanh số bán hàng được sử dụng cho các kênh bán lẻ, và dự báo dựa trên tiêu dùng được sử dụng cho các kênh OEM. Đối với các đối tác bán lẻ, khách hàng hợp đồng hợp tác với WDC thông qua quy trình “dự báo và phản hồi cung ứng”. Dự báo và phản hồi cung ứng là một quá trình giao tiếp hai chiều mà WDC và khách hàng hợp tác, và phản hồi cung ứng cuối cùng sẽ được chốt (clocked) như là một cam kết. Những cam kết này sẽ thay thế cho đơn đặt hàng bán hàng cho đến khi khách hàng đặt mua đơn đặt hàng.
Bhatia cho biết: “Điều đã thay đổi không phải là bản thân dự báo, mà là chuỗi cung ứng đã làm gì với dự báo đó. Bây giờ việc lên kế hoạch, thiết kế và sản xuất đều di chuyển theo cùng một hướng.”
Về phía cung, nhóm sản phẩm silicon của WDC đã triển khai một chiến lược khác biệt hóa sản phẩm trì hoãn (delayed product-differentiation strategy), thúc đẩy tối ưu hóa việc nhà máy sản xuất dựa trên nhu cầu. Điều này mang lại tính linh hoạt để chuyển hướng các bán thành phẩm (WIP – work in process) sang các khu vực và khách hàng khác khi nhu cầu thay đổi, trong khi vẫn duy trì tỷ lệ cam kết cao với khách hàng và mức tồn kho tối ưu. Trong trường hợp sản phẩm chung chung dành cho khách hàng bán lẻ, tồn kho được phân nhiều giai đoạn trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Đối với các sản phẩm được thiết kế tùy chỉnh, dựa trên chi phí phục vụ khách hàng WDC có thể triển khai mô hình sản xuất theo đơn đặt hàng (BTO) và không lưu giữ hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng.

Đối với các phân khúc khác, tùy thuộc vào kỳ vọng của khách hàng và thời gian hợp đồng, DC triển khai một mô hình kết hợp sản xuất theo yêu cầu / theo dự báo, định vị và chia giai đoạn tồn kho tại các cấp khác nhau của chuỗi cung ứng. Đối với các khách hàng hợp đồng, nguồn cung được bổ sung theo các cam kết cụ thể, nhưng WDC phân loại hàng tồn kho ở các điểm khác nhau trong chuỗi cung ứng để đáp ứng mức dịch vụ yêu cầu. Ngoài ra, nguồn cung được định vị ở các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng cho các sản phẩm sản xuất theo đơn đặt hàng, sản phẩm mới, và các sản phẩm BTO.

Với định hướng tiếp tục cải thiện tồn kho và dịch vụ, đội ngũ WDC đã xem xét lại tính phổ biến của thiết kế sản phẩm và triển khai một quy trình để làm chậm sự khác biệt hóa của sản phẩm. Figure 6 minh hoạ một ví dụ về sự khác biệt hóa sản phẩm trì hoãn.

Making the journey to a multimodal, segmented supply chain_Figure 6

Phần trên cùng thể hiện cách thực hành cũ của việc đánh dấu sản phẩm theo các yêu cầu của khách hàng trong bước đầu tiên của quá trình khác biệt hóa sản phẩm, trong khi phần dưới cùng minh họa cho quy trình hiện tại, nơi sản phẩm được giữ tại một điểm tập kết chung và được cấu hình chỉ ngay trước khi vận chuyển đến khách hàng. Thay đổi này đòi hỏi đánh dấu riêng từng thẻ, đòi hỏi thiết bị đắt tiền, trái với việc đánh dấu toàn bộ. Tuy nhiên, lợi ích của việc khác biệt hóa sản phẩm trì hoãn vượt trội đáng kể so với chi phí gia tăng do thiết bị phát sinh trong ví dụ này. Thiết kế cho sự khác biệt trì hoãn đã được tích hợp vào giai đoạn đầu của vòng đời phát triển sản phẩm.
Chiến lược chuỗi cung cấp theo từng phân đoạn đã cho phép WDC vượt xa cách tiếp cận đơn chế độ thông qua các chính sách khác nhau về nhu cầu, tồn kho, lập kế hoạch tổng thể, bổ sung đơn hàng và lập kế hoạch phân bổ cho từng phân khúc khách hàng và sản phẩm. Các chính sách này dựa trên mức độ dịch vụ, yêu cầu thời gian đặt hàng của khách hàng, tính linh hoạt của sản phẩm và các thỏa thuận khác với khách hàng, chẳng hạn như trung tâm kiểm kê do nhà cung cấp quản lý (VMI) và cộng tác lập kế hoạch, dự báo và bổ sung (collaborative planning, forecasting, and replenishment – CPFR).

Sau khi thực hiện chiến lược trì hoãn, WDC đã thực hiện những thay đổi gia tăng để phân đoạn chuỗi cung ứng để đáp ứng các nhu cầu riêng biệt của khách hàng và sản phẩm. Cuối cùng nhóm đã trở thành chuyên gia trong việc hiểu được nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng và sản phẩm chủ chốt và chủ động phân đoạn chuỗi cung ứng cho phù hợp.

Theo thời gian, các quy trình đã được thiết lập cho việc phân tích cộng tác giữa các đơn vị kinh doanh, kinh doanh và hoạt động được mở rộng sang việc bao gồm cả cộng tác với khách hàng và nhà cung cấp. Quá trình này tập trung vào việc đạt được sự đánh đổi hiệu quả giữa các cấp độ dịch vụ khách hàng, chi phí hàng tồn kho và thời gian bổ sung đơn hàng cho khách hàng. Song song đó, quy hoạch kinh doanh tích hợp đã dần phát triển để tạo điều kiện cho những quyết định tối ưu trên toàn cầu, có xem xét sự đánh đổi giữa doanh thu, lợi nhuận và mức độ dịch vụ.

Tổ chức chuỗi cung ứng hoạt động theo hai chế độ, với mội đội thúc đẩy hiệu quả trong thực hiện và đội kia thúc đẩy đổi mới. Các nhân sự chuỗi cung ứng được luân chuyển giữa hai chế độ hoạt động và giữa các chức năng khác nhau trong từng chế độ. Ngoài ra, các chỉ số hiệu suất quan trọng đã thay đổi từ những nội dung tập trung trong nội bộ như thời gian giao hàng đến các chỉ số tập trung vào khách hàng như xếp hạng nhà cung cấp.
Ngày nay, WDC hưởng lợi từ một chuỗi cung ứng “năng động, thích nghi và mang tính đáp ứng cao” bằng cách cân bằng hiệu quả của mức độ dịch vụ, thời gian bổ sung đơn hàng và chi phí phục vụ khách hàng. Bây giờ, khi nhu cầu bị hạn chế và có lượng cung quá mức, chuỗi cung ứng định vị tồn kho gần với thị trường, cung cấp thời gian bán hàng ngắn hơn và đáp ứng nhiều hơn. Trong môi trường cung ứng hạn chế, nó giữ nguồn cung ở thượng nguồn (upstream) và thúc đẩy sự khác biệt hóa sản phẩm trì hoãn (chẳng hạn như đánh dấu, màu sắc, phần cứng, ổ đĩa chung chung, v.v) để dung hòa nhu cầu không chắc chắn và tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng. Trong tình huống hạn chế về cung và / hoặc năng lực, việc cung cấp bổ sung đơn hàng sẽ được ưu tiên dựa trên phân khúc khách hàng và sản phẩm kết hợp với nhu cầu của khách hàng.

Sử dụng chiến lược chuỗi cung ứng đa chế độ này, chuỗi cung ứng silicon của WDC đã:
• Nhận được giải thưởng nhà cung cấp hàng đầu từ các đối tác thương mại và bán lẻ
• Cải thiện tồn kho an toàn và chỉ số về hiệu suất giao hàng hơn 10 điểm
• Tăng chỉ số tồn kho “tốt” (hàng tồn kho mong muốn để đáp ứng nhu cầu) trên 35% sau khi tung ra một chuỗi cung ứng đa chế độ
• Tăng cường khả năng ra quyết định nhờ vào chất lượng kế hoạch được nâng cao và sự liên kết
• Được tặng giải Gartner Supply Chainnovator Award và JDA Real Results Award
WDC cũng thực hiện được cam kết đổi mới và cải tiến liên tục để tạo ra những trải nghiệm tối ưu cho các đối tác và khách hàng đa kênh (omni-channel), nhờ vào khả năng mở rộng và tính linh hoạt của công nghệ tốt nhất mà nó sử dụng để tạo điều kiện cho chuỗi cung ứng đa chế độ.

Một lối tư duy mới

Như trường hợp nghiên cứu điển hình của Western Digital Corporation, chiến lược chuỗi cung ứng đa chế độ mang lại lợi ích đáng kể cho các công ty hàng đầu, bao gồm lợi nhuận, lợi thế cạnh tranh và thị phần; giá trị cổ đông cao hơn; và thời gian đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn. Nhưng như nghiên cứu trường hợp cũng gợi ý, việc thực hiện chiến lược như vậy có thể là một thách thức.

Một chiến lược chuỗi cung ứng đa chế độ thành công là một sáng kiến tổ chức đòi hỏi một cách tiếp cận mới trong sự kết hợp của con người, quy trình, quản trị và công nghệ. Ví dụ, việc xác định các công cụ cần thiết để hỗ trợ chuỗi cung ứng đa chế độ cần phải là một phần không tách rời với sáng kiến ngay từ đầu, chứ không phải là một suy nghĩ sau đó. Công nghệ hiện đại nhất đã đi một chặng đường dài, và các công ty hàng đầu hiện đang tận dụng công nghệ hỗ trợ ra quyết định để hỗ trợ chiến lược này. Với công nghệ thích hợp sẵn có, về cơ bản họ có thể tận dụng các tài sản vật lý tương tự để tạo các chuỗi cung ứng đa chế độ phù hợp với các đề xuất giá trị khác nhau cho các phân đoạn khác nhau với chi phí tương ứng. Việc áp dụng các chỉ số toàn diện hơn và giữa các phòng ban chức năng cũng là một yếu tố quan trọng ở đây.

Đối với nhiều công ty, việc chuyển sang một chuỗi cung ứng đa chế độ sẽ đòi hỏi một sự thay đổi đáng kể trong tư duy và tổ chức. Các chuyên gia chuỗi cung ứng sử dụng cách tiếp cận một chế độ đã được khen thưởng nhờ sự xuất sắc trong hoạt động và nhờ hạn chế rủi ro và thụ động-nghĩa là tập trung vào giải quyết vấn đề. Ngược lại, một chiến lược đa chế độ bao gồm việc tưởng thưởng cho những người sáng tạo, những nhà tư tưởng chiến lược và những người thích rủi ro cũng như những người có cách tiếp cận chủ động để phòng chống vấn đề. Đặt ra các số liệu và chính sách về hiệu suất trong đó tưởng thưởng cho quá trình và hành vi đạt yêu cầu là chìa khóa để níu giữ văn hoá mới này trong tổ chức. Sự lãnh đạo mạnh mẽ và kết nối các mục tiêu và lợi ích hữu hình và vô hình lại với nhau cũng rất quan trọng trong việc giúp văn hoá mới này thay đổi một phần DNA của công ty.

—–
Ghi chú:
1. SCM World, “2016 Future of Supply Chain Report.”
2.Salim Shaikh, “The 3 Key Principles of a Seamless Supply Chain,” Multichannel Merchant, July 15, 2016.
3. Ehap Sabri, “Supply chain segmentation: Concept and best practice transformation framework,” Optimization of Supply Chain Management in Contemporary Organizations (IGI Global, 2015), 87-116.
4.Ibid.
5.Salim Shaikh, “A Bimodal Supply Chain Strategy: The Key to Delivering a Seamless Customer Experience,” Supply Chain World, October 17, 2016.
6.Ibid.
7. Ehap Sabri, “Supply Chain Segmentation Journey for Retailers,” Retail Value Chain Federation, December 2013.
*Xem thêm về quản lý chuỗi cung ứng theo “2 chế độ” trong bài Quản lý logistics chặng cuối: liệu ERP của bạn có thực sự hiệu quả?

——
Nguồn: Supply Chain Quarterly

%d bloggers like this: