fbpx

TIN TỨC

Chuyên mục

TIN XEM NHIỀU

18Nov

Tương lai của ngành Logistics trong 5-10 năm tới sẽ ra sao ?: nghiên cứu toàn diện của PWC

Trong chuỗi các bài “PwC’s Future Insight Series” được công bố từ PwC, Smartlog đã...

06Jan

Điều gì xảy ra khi chuỗi cung ứng gặp blockchain?

Cho đến nay, Smartlog đã cung cấp nhiều bài viết nói về blockchain và tiềm...

08Sep

Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) trong logistics (Phần 1)

Làn sóng thay đổi lớn tiếp theo của ngành công nghiệp logistics có lẽ sẽ...

07May

ANC: “THAY ĐỔI ĐỂ TỒN TẠI, THAY ĐỔI ĐỂ PHÁT TRIỂN.”

Được thành lập từ năm 1996, Công ty TNHH ANC là một trong những công...

18Apr

IDOCEAN GIÚP NGƯỜI TIÊU DÙNG KHÔNG BAO GIỜ THIẾU NHỮNG MÓN NGON VỚI STM

Nhắc đến Idocean hẳn nhiều người vẫn còn lạ lẫm với tên thương hiệu này,...

Elon Musk và tư duy "Nguyên tắc đầu tiên"

Tư duy “Nguyên tắc đầu tiên” của Elon Musk giúp cải thiện hiệu suất của nhà máy với mức độ cực lớn.
Elon Musk thực sự khiến tôi cực kỳ ấn tượng khi ông nói rằng ông đã bắt đầu tư duy lại về nhà máy và nhận thấy khả năng nâng cao hiệu năng với mức độ cực lớn.

“Chúng tôi nhận ra rằng vấn đề thực sự, khó khăn thực sự, và tiềm năng lớn nhất là xây dựng loại máy móc mà có thể làm ra máy móc. Nói cách khác, đó chính là xây dựng nhà máy. Tôi thực sự nghĩ đến nhà máy như một sản phẩm.
Năng suất của nhà máy bằng “sản lượng x mật độ x tốc độ” … và chúng ta sử dụng có lẽ chỉ 2% hoặc 3%”.– Elon Musk

Tăng năng suất theo bội số của 10 là điều có thể
Dưới đây là một số nguyên tắc cơ bản mà tôi đã học được khi làm việc trong sản xuất và nghiên cứu cách giải quyết vấn đề. Dù rằng theo tôi biết không một ai đã đi xa như Elon Musk khi nói về nguyên tắc đầu tiên ” sản lượng x mật độ x tốc độ”, nhưng nhiều người cũng đã bắt đầu theo hướng đó và xác định một số nguyên tắc một hoặc hai bước đi mà có thể hữu ích khi xem xét.
Trong lịch sử tồn tại một vài ví dụ hiếm hoi về việc cải tiến toàn bộ nhà máy theo mức độ cực lớn như vậy. Điều này chứng minh việc này là hoàn toàn có thể, và điều đó có thể giúp người khác hiểu rõ hơn về tiềm năng của tầm nhìn của Elon trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất tại cơ sở của mình.
Một ví dụ có thể thấy tại công ty Ford Motor, không phải một lần, mà là hai. Đây là ví dụ thứ hai mà mọi người quen thuộc nhất với… việc thực hiện một dây chuyền lắp ráp di chuyển. Đó là chu trình cải tiến đầu tiên tạo ra nền tảng cho cái thứ hai.
Khoảng 110 năm trước, hội đồng quản trị của công ty Ford Motor cho rằng việc sản xuất có thể được cải thiện, do đó vào mùa thu năm 1906, họ đưa Walter Flanders vào để giúp cải tiến sản xuất. Họ đã không sản xuất được 1.600 chiếc xe trong năm trước đó. Điều đầu tiên Flanders đã làm, với sự phản đối gay gắt của kế toán, là sắp xếp lại toàn bộ nhà máy. Sau đó, ông làm việc để tái tổ chức chuỗi cung ứng và phát triển mạng lưới phân phối. Ông đã kết thúc năm 1906 với doanh số bán hàng là 8.729 chiếc. Năm sau, sản lượng tăng lên 14.887 chiếc. Điều này đã được thực hiện với ít nhân lực hơn, trong cùng một nhà máy. Trong 18 tháng, năng xuất ô tô trên đầu người mỗi năm tăng từ 2,28 lên 25,89. [1]
Walter Flanders đã đạt được một trình tự cải tiến nhảy vọt, trong một khoảng thời gian cực kỳ ngắn. Quan trọng hơn, ông đã dạy cho nhiều người về các nguyên tắc dòng chảy (flow principles). Với thành công của mình, ý tưởng về các khả năng không giới hạn để cải tiến quá trình sản xuất và lắp ráp đã ăn sâu vào tư tưởng của họ. Henry Ford nhận ra rằng điều này có thể làm giảm chi phí và làm giá cả của xe phải chăng hơn, do đó, ông tạo ra một môi trường hỗ trợ, thậm chí là thúc đẩy, sự thử nghiệm và tính đổi mới. Sự phát triển của sản xuất phụ tùng tiếp tục nhanh hơn so với sự phát triển của quá trình lắp ráp. Cuối cùng họ đã sử dụng cùng một nguyên tắc và phát triển các dây chuyền lắp ráp di chuyển của họ.
Đường cong học tập của họ dựa trên sự phát triển lặp đi lặp lại, nơi mà từng mở rộng cho phép thử nghiệm những ý tưởng mới bao gồm xây dựng (bố trí) cũng như cách thức tất cả các quá trình được kết nối với nhau. Vật liệu được tải xuống tại tầng được định trước và khi chúng chảy (FLOW) ra bên ngoài và xuống dưới các tầng khác, các bộ phận sẽ được hoàn thành vào các dây chuyền lắp ráp cấp thấp hơn (sub-assemblies) để sau đó được đưa đến 3 dây chuyền lắp ráp ở tầng một. Tất cả mọi thứ được cân bằng để giảm vận chuyển càng nhiều càng tốt. Ngay cả các băng chuyền cũng được suy tính cẩn thận. chúng đủ lâu để làm mát một mặt hàng sau khi đi ra từ lò, hoặc khô nước sơn trước khi đến vận hành tiếp theo, hoặc đủ thời gian đệm cho các quy trình chưa ổn định. [2] Các đường dây của các bộ phận đã được sắp xếp theo thứ tự trong một sân bên ngoài để giao hàng just-in-time trong suốt thời gian sản xuất.

Elon Musk and First Principles Thinking_1
Tư duy đằng sau nguyên tắc dòng chảy (flow principles) không phải được hình thành một sớm một chiều, mà sự hợp lý hóa nhà máy đã có trước nó.
Sự hợp lý hoá nhà máy (factory rationalization) một phần được thúc đẩy bởi sự say mê với những phát minh trong những năm 1700 và 1800 để giải quyết những thách thức trong công việc thủ công. Công việc trước đây chỉ là công việc hoàn toàn thủ công, bây giờ đã có một phần công việc được thực hiện với sự trợ giúp của một thiết bị cơ khí. Điều này cuối cùng đã lấn sang việc hợp lý hoá thiết kế nhà máy. Các nguyên tắc tăng năng suất đã bắt đầu được công nhận, không chỉ là những phát minh bị riêng lẻ, mà chúng còn có thể tập được trung vào nhằm nỗ lực cải tiến. Nhìn lại lịch sử sẽ thấy rằng những cải tiến đã phục vụ các mục đích khác nhau trong các ngành công nghiệp khác nhau. Trong các ngành công nghiệp khác nhau, bạn sẽ nhận ra rằng, những người ủng hộ nói về toàn bộ nhà máy (whole factory) như là một cỗ máy sống (living machine); chuyển từ việc cải thiện từng máy móc riêng lẻ sang tư duy hệ thống (system thinking) khi họ tập trung vào đồng bộ hóa tất cả các quy trình. Họ đã giải quyết các trở ngại về mặt hệ thống với những cải tiến mang tính tập trung. Thế hệ của chúng ta sẽ có những cỗ máy với năng lực cao hơn nhiều, chẳng hạn như công nghệ tự động- robotics với học máy – machine learning (gọi là trí tuệ nhân tạo – AI), nơi mà máy móc sẽ bắt đầu học cách cải thiện hiệu suất của nó.

Elon Musk and First Principles Thinking_2
Trong ba yếu tố cơ bản, tốc độ là yếu tố nguyên tắc ràng buộc chính đối với sản lượng của nhà máy. Đầu ra không phải là trung bình của tất cả các tốc độ của quy trình. Nó có thể không nhanh hơn bước tiến trình chậm nhất và kém hiệu quả nhất của hệ thống. Để cải thiện hệ thống, toàn bộ nhà máy, bạn phải giải quyết các chức năng quy trình yếu nhất và đồng bộ hóa hệ thống.
Hợp lý hoá – Giải quyết các trở ngại
Những thách thức, trở ngại, ràng buộc, rào cản, vấn đề … cho dù bạn muốn gọi nó là gì, đều nằm trong bốn loại chung, hay thứ tự cải tiến.
Cải tiến cấp độ thứ 1: là nhân năng suất của những người thợ lành nghề lên
Trọng tâm ở cấp độ này thường được nhận ra khi có sự thiếu hụt tài năng của những người thợ lành nghề và nhu cầu cao đối với các sản phẩm mà họ sản xuất. Ở đây họ sẽ cải tiến các công cụ hoặc phát triển các máy mới để tăng năng suất đầu ra của một người thợ.
Cải tiến cấp độ thứ 2: là giảm các yêu cầu kỹ năng cần thiết
Đây là sự tiếp nối của các cải tiến ở cấp độ thứ nhất nhằm giảm sự phụ thuộc vào các kỹ năng khan hiếm. Bằng cách nhúng một số kỹ năng chuyên môn vào máy móc, việc đơn giản hóa các yêu cầu về kỹ năng đã giải quyết vấn đề sẵn có của lao động có tay nghề.
Với sự tiến bộ của hệ thống máy tính, chúng ta đã thực hiện điều này thậm chí còn hơn nữa bằng cách nhúng các luồng phản hồi hoặc cơ sở tri thức vào các thiết bị. Một ví dụ là hệ thống phanh chống bó cứng trên xe ô tô. Tài xế trung bình có thể dừng lại nhanh như hoặc nhanh hơn một trình tài xế chuyên nghiệp có thể, trước khi công nghệ này được phát triển.
Cải tiến cấp độ thứ 3: nhằm giảm biến thể (dẫn đến các bộ phận có thể thay thế cho nhau được)
Ngành công nghiệp đồng hồ gỗ đã đi tiên phong trong việc cải tiến các quy trình và công cụ để tạo ra các bộ phận nhất quán hơn, giảm sự cần thiết phải “lắp ghép” các bộ phận riêng lẻ vào một bộ phận lắp ráp. Điều này làm tăng năng suất lao động lành nghề cũng như giảm mức độ kỹ năng cần thiết để lắp ráp các đồng hồ.
Các công ty thực thành tinh giản (LEAN) luôn tìm cách phát triển các công việc chuẩn qua đó làm giảm yếu tố con người. Điều này làm cho việc giải quyết vấn đề và cải tiến quy trình trở nên dễ dàng hơn.
Cải tiến cấp độ thứ 4: giải quyết vấn đề vận chuyển giữa các quy trình
Một phần trong nỗ lực của Henry Ford để cải tiến quy trình sản xuất là sự quan sát của ông rằng người làm việc thông thường nhất trong xưởng là người nhân công với chiếc xe đẩy bằng tay để di chuyển các bộ phận giữa các quy trình.
Ngày nay, một quan điểm phổ biến hơn tiếp cận các ràng buộc từ quan điểm ” Chi phí-Chất lượng-Giao hàng” (Cost-Delivery-Quality, CQD). Mỗi bước quy trình có một giá trị trong mỗi vector CQD, có nghĩa là hệ thống có thể có nhiều ràng buộc (một ràng buộc trong mỗi vector).

Elon Musk and First Principles Thinking_3
Hợp lý hóa có lẽ giúp giải quyết một số vấn đề về năng suất, nhưng nó không xây dựng một hệ thống sản xuất. Các nguyên tắc dòng chảy (flow principles) sẽ mang lại một nền tảng để thiết lập một hệ thống sản xuất đồng bộ.
Bốn nguyên tắc cơ bản của dòng chảy
Các nguyên lý cơ bản của dòng chảy (FLOW) có thể được mô tả trong bốn bước, với ba bước đầu tiên chủ yếu xảy ra trong nhà máy và bước thứ tư chủ yếu được thúc đẩy bởi bán hàng và tiếp thị.
1. Đặt các quy trình theo trình tự
Đây không chỉ là việc di chuyển máy móc hay công đoạn sao cho hợp lý mà bạn còn cần phải xem xét lại cách bạn thực hiện quy trình này. Ví dụ, thông thường hoạt động dập sẽ gây tiếng ồn và có thể có chu kỳ thời gian là một giây hoặc ít hơn. Điều này tạo ra một vấn đề đồng bộ hóa với các quy trình lân cận. Hoạt động mạ hoặc xử lý nhiệt thường ở các phòng cách ly. Các giải pháp sáng tạo định hình lại quy trình để đáp ứng nhu cầu của hệ thống.
2. Đồng bộ hóa các quy trình
Khi các quy trình theo tuần tự đã được nhóm lại, chúng hiếm khi được tạo ra ở cùng số lần chu kỳ. Các nỗ lực đồng bộ hoá ban đầu đã bắt đầu với việc phân bổ đủ nhân công và máy móc cho mỗi quy trình để cân bằng sản lượng đầu ra.
Đồng bộ hoá bắt đầu với việc ghép nối hai vận hành tuần tự khi bạn đạt được chu kỳ thời gian tương tự nhau. Khi bạn bắt đầu nhóm các quy trình tuần tự gần nhau nhiều hơn, các tế bào xuất hiện (giới hạn tự nhiên là 3-5 quy trình giữa các tồn kho dự trù – buffer stocks).
Việc nhóm các tế bào theo tuần tự hoặc một loạt các quy trình vào một dây chuyền sản xuất chính là cấp độ tiếp theo của đồng bộ hóa. Dòng chảy bắt đầu xảy ra khi toàn bộ hệ thống được đồng bộ hóa để tạo ra cùng nhịp điệu (từ Takt trong tiếng Đức để đánh hoặc gõ nhịp).
3. Cân bằng nội dung công việc
Một trong những rào cản trở nên rõ ràng khi quy trình tuần tự được đặt gần nhau là sự khác biệt về thời gian chu kỳ. Các giải pháp có thể bao gồm đẩy nhanh các quy trình chậm hơn cho đến khi chúng đạt tốc độ tương tự với quy trình nhanh nhất (hoặc làm chậm quy trình nhanh hơn). Đây có thể là giải pháp để giải quyết một vài quy trình, nhưng không phải tất cả.
4. Cân bằng tốc độ công việc
Walter Flanders giới thiệu thiết bị này cho các nhà máy của Ford vào năm 1907, nơi ông đã xác định tỷ lệ sản xuất ổn định trên cơ sở hàng tháng bằng cách thiết lập các mục tiêu từ mạng lưới phân phối, nơi khoảng 80% số xe được sản xuất theo đơn hàng. Điều này cũng cho phép làm nhịp nhàng các đơn đặt hàng cho nhà cung cấp của họ. Heijunka, thuật ngữ tiếng Nhật sử dụng cho việc làm nhịp nhàng hoạt động sản xuất được áp dụng tốt nhất khi có sự phối hợp của bộ phận bán hàng và tiếp thị, chứ không chỉ trong nhà máy.
Đến năm 1920, các nguyên tắc cơ bản của dòng chảy đã được thiết lập và các nhà máy trên khắp thế giới đang được tổ chức lại theo dòng chảy khi mọi người nhận ra rằng việc thực hiện hiệu quả các nguyên tắc dòng chảy sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các nguyên tắc nghe có vẻ đơn giản, tuy nhiên thực hiện được nó khó khăn hơn nhiều so với những gì mà một người có thể dự đoán.

ohno secretP1_5
Bây giờ tất cả những gì bạn cần là một quy trình giải quyết vấn đề được cấu trúc để bắt đầu xây dựng hệ thống sản xuất của bạn.
Xây dựng hệ thống sản xuất của bạn
Một trong những rào cản lớn nhất trong việc triển khai dòng chảy là học cách nhìn thấy sự gián đoạn dòng chảy (disruptions to flow), còn được gọi là “vấn đề”. Một khi bạn đã xác định một triệu chứng của sự gián đoạn dòng chảy, bạn có thể hiểu rõ hơn vấn đề để lựa chọn các bước tiếp theo. Khó khăn thứ hai là có cách tiếp cận giải quyết vấn đề mang tính cấu trúc để giải quyết sự gián đoạn dòng chảy.
Đó là một điều cần làm để cải thiện một hạn chế trong hệ thống một cách vượt bậc, nhưng toàn bộ một nhà máy vốn cực kỳ phức tạp.
Đột phá của ông Taiichi Ohno (Toyota) đã xuất hiện khi ông kết hợp các mô hình tư duy có cấu trúc của Hướng dẫn công việc (JI) và Các quan hệ công việc (JR) và Phương pháp làm việc (JM) của Chương trình đào tạo trong ngành công nghiệp (Training Within Industry – TWI) với những nỗ lực tạo ra dòng chảy.

ohno secret p2_2
Các kỹ năng TWI đã tạo ra một cấu trúc suy nghĩ mà mọi người có thể làm theo để giải quyết vấn đề. Nó thậm chí bao gồm cả huấn luyện của các nhà lãnh đạo. Tài sản lớn nhất của Ford không phải là dây chuyền lắp ráp di chuyển, mà là con người, những nhà tư duy đã phát minh ra nó. Các đối thủ cạnh tranh của ông có dây chuyền lắp ráp trong vòng 6 tháng, nhưng không phải là những nhà tư duy đã phát triển nó.
Sau khi đã biết về các mô hình tư duy, khó khăn tiếp theo là làm thế nào để phát triển nhận thức của mọi người để họ thấy sự gián đoạn dòng chảy. Để dễ dàng hơn trong việc tìm hiểu các triệu chứng của sự gián đoạn dòng chảy, Ohno đã tạo ra danh sách ‘7 loại lãng phí’ (Seven Wastes) và áp dụng các mô hình tư duy để giải quyết các vấn đề gián đoạn đã được xác định. Để giải quyết sự gián đoạn, trước tiên bạn phải hiểu tại sao nó tồn tại, sau đó phát triển các giải pháp để loại bỏ các vấn đề.

Một khi bạn đã học được cách nhìn thấy vấn đề và phát hiện ra rất nhiều cơ hội, bây giờ bạn cần phải quyết định cái nào nên được tận dụng hoặc triển khai. Có một chuỗi cải tiến tối ưu, hãy làm việc trên các ràng buộc tại mỗi vector. Không chỉ các bố cục về mặt vật lý kết nối với nhau, mà thông tin cũng được lưu chuyển, tại mọi nút kết nối, hữu hình hoặc vô hình. Khi bạn thực hành, sẽ có nhiều cơ hội hơn dần được khám phá.

Elon Musk quan sát thấy rằng một kỹ sư, khi suy nghĩ về các nguyên tắc đầu tiên cho việc thiết kế nhà máy, sẽ thấy rất nhiều cơ hội. Hãy tưởng tượng điều gì sẽ xảy ra nếu tất cả các nhà quản lý, người giám sát, trưởng nhóm … mỗi nhân viên đều hiểu rằng có một chuỗi cấu trúc để giải quyết vấn đề để cải tiến các quy trình, không chỉ tại nhà máy, mà còn trong các phòng ban hỗ trợ nữa. Lợi thế của Ford không phải là dây chuyền lắp ráp di chuyển, mà là những con người sáng tạo đã không ngừng cải tiến. Tạo ra một môi trường để phát triển con người chính là một lợi thế cạnh tranh.

ohno secret p2_8
Tham khảo thêm: Quy trình giải quyết vấn đề

Tốc độ – hạn chế chính đối với Tesla Motors
Đạt được một tốc độ ổn định phụ thuộc vào dòng chảy không bị gián đoạn …
Để bắt đầu đáp ứng nhu cầu cho Model S, Model X và bây giờ là mô hình 3, Tesla Motors sẽ cần phải tăng tốc để sản xuất 500.000 xe một năm trong ngắn hạn. Điều này sẽ có tốc độ đầu ra vượt quá 2 chiếc xe một phút, hoặc tiếp cận một chu kỳ thời gian 20 giây.
Điều này đặt ra một vấn đề khác … thời gian vận chuyển sẽ làm giảm thời gian gia tăng giá trị trong bước 20-30 giây này. Giải pháp trực quan là làm chậm thời gian chu kỳ để tối ưu hóa thời gian gia tăng giá trị trong bốn chức năng khác của quy trình. Khi bạn thiết kế máy tính, bạn xử lý song song … nhưng trong một nhà máy, bạn có rất nhiều dây chuyền.

Elon Musk and First Principles Thinking_4
Ngoài ra, có logistics vận chuyển cho một chiếc xe hoàn chỉnh. Henry Ford cũng có một vấn đề tương tự khi nhu cầu về mô hình T của ông tăng nhanh. Họ chỉ có thể chở được ba chiếc xe lắp ráp hoàn chỉnh cho mỗi chiếc xe lửa, nhưng 27-28 bộ lắp ráp thành xe được rã ra sẽ vừa vào một chiếc xe lửa. Chúng vì vậy sẽ được lắp ráp tại các nhà máy địa phương với các bộ phận chính lớn hơn do các nhà sản xuất địa phương cung cấp.
Liên kết mọi thứ lại với nhau

Elon Musk and First Principles Thinking_5
Các nhà lãnh đạo có tầm nhìn truyền cảm hứng cho những người khác tham gia và làm cho tầm nhìn đó trở thành hiện thực. Điều này đòi hỏi rằng tầm nhìn là một trong những nhu cầu của những người khác bên ngoài tổ chức và rằng năng lực cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ được phát triển.
Elon Musk đã tạo ra tầm nhìn về việc đẩy nhanh sự ra đời của năng lượng bền vững [3], và hàng trăm ngàn người háo hức chờ đợi sự xuất hiện của Model 3. Liên kết còn thiếu là tầm nhìn đối với nhà máy hoàn chỉnh trong tương lai.
Elon Musk là một ví dụ điển hình cho các giám đốc điều hành khác và bất cứ ai trong vị trí lãnh đạo trong lĩnh vực sản xuất mà ông đã có buổi nói chuyện (tại Đại hội cổ đông năm 2016), người đã dành toàn bộ thời gian của mình trong nhà máy sản xuất.
Thời gian tại nhà máy đã mang lại cho ông những quan sát, dẫn đến tư duy đột phá. Bạn sẽ ngạc nhiên với những điều mà bạn phát hiện ra khi bạn đi đến nơi công việc đang được thực hiện, quan sát, đặt câu hỏi, và tìm hiểu sự thật. Sau đó bạn có thể bắt đầu nhận thấy những vấn đề thực sự.
Bạn có thể làm gì để giúp mọi người trong công ty của bạn có năng suất cao hơn? Nếu bạn có thể cải thiện hiệu quả của sản xuất với mức độ cực lớn, vậy thì không cần chạy theo lao động giá rẻ nữa.

Câu đố của nhà máy Tesla là một trò chơi rất khó khăn và thú vị. Tôi rất vui khi thấy rằng Elon đã kết luận rằng những cải tiến đáng kể có thể xảy ra bên trong nhà máy của ông ấy và các nhà máy nói chung. Tôi vui mừng về những khả năng đổi mới trong thiết kế nhà máy như đã thấy trong những nỗ lực khác của Elon.

Elon Musk and First Principles Thinking_6
By Steve Jurvetson — Flickr: Tesla Factory Floor, CC BY 2.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=24819249

“Về phương pháp có thể có cả triệu, nhưng các nguyên tắc thì rất ít. Người nắm bắt các nguyên tắc thành công có thể chọn các phương pháp riêng của mình. Người nào áp dụng các phương pháp, nhưng bỏ qua các nguyên tắc, thì chắc chắn sẽ gặp rắc rối. “- Harrington Emerson

——
Chú thích:
[1] 1905-700 người sản xuất 1599 xe ô tô = 2,28 xe ô tô mỗi người mỗi năm 1907-575 người sản xuất 14.887 xe ô tô = 25.89 xe / người / năm
(100 năm sau, các công ty hàng đầu sản xuất khoảng 80 chiếc xe mỗi người mỗi năm … tương tự như tỷ lệ sản xuất của Ford vào năm 1917)
[2] https://www.amazon.com/Methods-Horace-Lucien-Arnold-Faurote/dp/1421253658
[3] https://www.tesla.com/blog/master-plan-part-deux

—–
Nguồn: Elon Musk and “First Principles” Thinking, Mark Warren đăng trên Medium

%d bloggers like this: