fbpx

TIN TỨC

Chuyên mục

TIN XEM NHIỀU

18Nov

Tương lai của ngành Logistics trong 5-10 năm tới sẽ ra sao ?: nghiên cứu toàn diện của PWC

Trong chuỗi các bài “PwC’s Future Insight Series” được công bố từ PwC, Smartlog đã...

06Jan

Điều gì xảy ra khi chuỗi cung ứng gặp blockchain?

Cho đến nay, Smartlog đã cung cấp nhiều bài viết nói về blockchain và tiềm...

08Sep

Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) trong logistics (Phần 1)

Làn sóng thay đổi lớn tiếp theo của ngành công nghiệp logistics có lẽ sẽ...

07May

ANC: “THAY ĐỔI ĐỂ TỒN TẠI, THAY ĐỔI ĐỂ PHÁT TRIỂN.”

Được thành lập từ năm 1996, Công ty TNHH ANC là một trong những công...

18Apr

IDOCEAN GIÚP NGƯỜI TIÊU DÙNG KHÔNG BAO GIỜ THIẾU NHỮNG MÓN NGON VỚI STM

Nhắc đến Idocean hẳn nhiều người vẫn còn lạ lẫm với tên thương hiệu này,...

Cuộc gặp gỡ giữa các "Chiến Lược Gia": những bộ óc lão luyện nói gì về tương lai hoạch định chiến lược kinh doanh (McKinsey)

Đây là một tập hợp độc đáo các nhận định khác nhau của các chiến lược gia từ các học viện, các công ty hàng đầu, và McKinsey đang tranh luận về thực trạng của tính kỷ luật (discipline), với trọng tâm là cơ hội đổi mới trong một thế giới đang thay đổi.

Trong 50 năm qua, các lý thuyết và thực tiễn chiến lược kinh doanh đã có nhiều biến đổi. Trong thập niên 1960, chiến lược được xem gần như là lập kế hoạch của công ty; trong năm 1970, trọng tâm chuyển sang lập kế hoạch danh mục đầu tư và đa dạng hóa. Sự tập trung chuyển sang nghiên cứu sự hấp dẫn của ngành công nghiệp và chuỗi giá trị trong những năm 1980, và thập niên 1990 đặc trưng bởi mối quan tâm với năng lực cốt lõi. Gần đây hơn, các nhà thực hành và các học giả đã phải vật lộn với tác động của chiến lược về sự thay đổi nhanh chóng thị trường và công nghệ, nguy cơ bên ngoài tăng, và sự ra đời của dữ liệu khổng lồ (big data).

Tiếp theo là gì?  Các khuôn khổ và công cụ hiện tại tương thích đến mức nào với nhu cầu của các nhà lãnh đạo, những người đang tìm cách phát triển và thực hiện các chiến lược thắng thế? Và phần đóng góp tương ứng của các học giả và các nhà thực hành vào sự phát triển của lĩnh vực này là gì? Vào tháng 03/2014, McKinsey Quarterly đã triệu tập một nhóm các chuyên gia đặc thù, người đã mang quan điểm cạnh tranh và bổ sung vào các vấn đề này.

Dưới đây là điểm nổi bật của cuộc thảo luận, được hiệu chỉnh bởi Allen Webb của ấn bản McKinsey Quarterly, trong số năm nhà thực hành, năm giáo sư trường kinh doanh, và năm nhà lãnh đạo hiện tại hoặc cựu lãnh đạo của McKinsey’s Strategy Practice, bao gồm Fred Gluck, người sáng lập.

TẤT CẢ CÁC KHUÔN MẪU (FRAMEWORK) ĐÃ ĐI ĐÂU?

Giáo sư Pankaj Ghemawat (IESE)

Tôi đã viết một bài về mô hình quản lý mới, mà tôi gọi là Eureka và BOHICA. Cụm từ thứ hai đã được phổ biến rộng rãi trong giới kinh doanh nhờ vào John Micklethwait và Adrian Wooldrige trên tờ Economist và là chữ viết tắt của “bend over, here it comes again” (BOHICA). Lý do đó là dường như có một sự phong phú của các ý tưởng mới về chiến lược hoặc ít nhất được tuyên bố là mới. Tình trạng này dường như đã thay đổi mạnh mẽ. Ví dụ, tác giả chuyên viết về quản lý Richard Pascale cung cấp một biểu đồ vui về sự lên xuống, dòng chảy, và phần tác động thừa của ý tưởng kinh doanh và những xu hướng ăn theo với ý tưởng ban đầu của tôi – nhưng khi tôi liên lạc với ông gần đây, ông nói với tôi ông đã ngừng cập nhật những loạt này một vài năm trước vì hoạt động đã sụt giảm. Đó có phải là sự thật, và nếu vậy, đó có phải một vấn đề cần quan tâm?

Giáo sư Michael G. Jacobides (London Business School)

Vâng, tôi nghĩ rằng chúng ta có thể cần các công cụ hoặc các khuôn khổ mới. Khi môi trường thay đổi sâu sắc, bản đồ mà chúng ta đi theo có thể cũng cần phải thay đổi. Ví dụ, từ viễn thông đến chăm sóc sức khỏe đến máy tính, ranh giới giữa các khu vực đang thay đổi hoặc đang dần biến mất, và các mô hình kinh doanh mới đang định hình lại môi trường cạnh tranh. Vì vậy, các công cụ như năm lực lượng của Michael Porter, được tạo ra cho một thế giới dễ dàng xác định hơn, ổn định hơn, không chỉ để mất đi tính tương thích của chúng, mà chúng còn khiến chúng ta đi sai đường.

Công cụ chiến lược là những thứ trừu tượng hóa từ thực tế. Nó soi đường và xác định một số tính năng và mối quan hệ nhân quả trong khi đơn giản hóa hoặc loại bỏ những yếu tố khác. Vì vậy, tính hữu dụng của chúng phụ thuộc vào ngữ cảnh, và hiệu quả của chúng thay đổi theo thời gian. Lấy ví dụ, hãy xem xét cuộc khủng hoảng tài chính. Các nhà làm chính sách đã bị bất ngờ vào năm 2008 bởi vì họ không hiểu được lĩnh vực tài chính đã được chuyển đổi nhiều như thế nào từ một tập hợp các tổ chức tích hợp sang một tập hợp các công ty hợp tác chuyên ngành có mô hình kinh doanh khác nhau và được liên kết thông qua các thị trường vốn. Chỉ đến bây giờ chúng ta mới cập nhật cách chậm chạp bản đồ trí tuệ của chúng ta một về lĩnh vực này và các công cụ chúng ta sử dụng để phân tích nó.

Điều đó lên nói rằng, tôi muốn đưa ra lưu ý có chút lạc quan hơn. Tôi tin rằng có phạm vi để giúp mọi người tổ chức và phân loại thông tin mà không cần phải làm nổ tung bộ não. Và với vai trò là một giáo sư chiến lược, tôi không thể nghĩ bất cứ điều gì tốt hơn ngoài việc tuyên bố rằng “Chúng ta hãy suy nghĩ lại những khuôn khổ này cùng với những người sử dụng chúng trong thực tế nghề nghiệp của họ, và điều chỉnh chiến lược kinh điển.”

Giáo sư Robert Grant (Bocconi School of Management)

Tôi không đồng ý với quan điểm cho rằng thế giới đang thay đổi và điều này đã, bằng cách nào đó, làm cho các công cụ chiến lược vững chắc của chúng ta trở nên lỗi thời. Hầu hết những thay đổi trong môi trường kinh doanh đều là thay đổi ở mức độ chứ không phải ở chủng loại: sự khuếch tán nhanh hơn của công nghệ, cường độ ngày càng tăng của cạnh tranh là một kết quả của quốc tế hóa, quan ngại gia tăng về trách nhiệm xã hội và môi trường của doanh nghiệp. Hầu hết các các khuôn khổ và các khái niệm cốt lõi của chiến lược không bị mất giá bởi sự thay đổi. Cuốn sách gần đây của A.G. Lafley và Roger Martin, Playing to Win (1), củng cố các khái niệm truyền thống rằng hiệu suất cao là kết quả của việc lựa chọn các thị trường hấp dẫn và thiết lập một lợi thế cạnh tranh trong những thị trường đó.

Điều đã thay đổi cũng không hẵn là môi trường như kiến thức lý thuyết và thực nghiệm của chúng ta về chiến lược. Sự hiểu biết của chúng ta về đường kinh nghiệm (experience curve) đã được bổ sung bằng những hiểu biết sâu hơn về các yếu tố quyết định của nghiên cứu tổ chức (organizational learning). Phân tích của chúng ta về cạnh tranh đang mở rộng ra ngoài khuôn khổ năm lực lượng của Porter, để nhận diện vai trò của các nhân tố bổ sung, yếu tố bên ngoài mạng, và nền tảng. Hiểu biết của chúng ta về lợi ích của chiến lược linh hoạt đã thay đổi nhờ vào phân tích các lựa chọn thực. Một vấn đề lớn là các nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm trong chiến lược đã dồn dập một cách nhanh chóng, và trên một mặt trận rộng lớn, đến nỗi sự kết tinh của chúng thành các khái niệm và các khuôn khổ có khả năng áp dụng vào quá trình lập chiến lược của các công ty đã tụt lại phía sau quá xa.

Sven Smit (McKinsey)

Tôi không nghĩ rằng nguồn cung các khuôn khổ đang cạn kiệt. Phân tích dữ liệu ở cấp độ chi tiết – chẳng hạn như, liên quan đến 600 thành phố mà McKinsey cho là sẽ thúc đẩy hơn 60% tăng trưởng thế giới – đang tạo cảm hứng cho một số lượng lớn các công việc trong các công ty về việc làm thế nào để thực hiện một chiến lược (2). Khuôn khổ hiện nay là 600 thành phố đó, chứ không phải là một ma trận 2×2 đơn giản. Chúng ở đâu? Tên là gì? Làm thế nào bạn đánh giá chúng? Hiệu ứng đường cong S của nhu cầu tiêu thụ cà phê hoặc sữa chua ở Chengdu, Trung Quốc là gì?

Giáo sư Michael G. Jacobides (London Business School)

Tôi đồng ý rằng đang có rất nhiều nghiên cứu hữu ích về những vấn đề quan trọng đối với tổ chức – đô thị hóa, toàn cầu hóa, các công nghệ đặc thù từ in 3D đến dữ liệu khổng lồ (big data) – và tác động của chúng. Hầu hết đều được thực hiện bởi McKinsey Global Institute và được đăng trong ấn bản Quarterly. Và đây là nơi các nhà tư vấn tạo thêm giá trị – không nhiều với việc cung cấp chỉ mỗi thông tin, điều mà sẽ dần dần trở thành một “mặt hàng”, bằng việc xác định các khía cạnh quan trọng trong một “rừng” dữ liệu mà chúng tôi đang có trong tay. Tuy nhiên kỹ năng này không hẵn là một khuôn khổ hay một công cụ. Quan điểm của tôi là chúng ta cần sự tập trung theo hướng công ty hoặc tư vấn vào “những chủ đề” và cả các khuôn khổ tốt hơn, không chỉ để dạy chiến lược, mà còn để giúp các nhà điều hành suy nghĩ lại những gì họ làm, có lẽ bằng cách giúp cải thiện sự đánh giá của họ, đưa ra khuôn khổ cho các vấn đề khó khăn, hoặc xử lý những thành kiến cá nhân hoặc tổ chức. Chúng ta nên tự hỏi mình chúng ta có thể làm việc tốt nhất với loại khuôn khổ nào.

Giáo sư Laurence Capron (INSEAD)

Tôi nhận thấy sự hứng thú hầu hết trên khuôn mặt của các sinh viên MBA khi họ được giới thiệu các khuôn khổ cho phép họ tạo ra các lựa chọn khác nhau và thảo luận về một con đường phía trước. Đường cong giá trị (value curve) là một ví dụ, ma trận Haspeslagh và Jemison (3) về vấn đề sau hội nhập là một ví dụ khác.

TỪ KHUÔN MẪU ĐẾN SỰ TỔNG HOÀ

Sudeep Maitra (Centrica)

Trước khi Centrica công bố chiến lược mới vào đầu năm 2013, chúng tôi đã xem xét các kịch bản, một trong số đó đã có sự can thiệp nhiều hơn của pháp lý và chính trị trong lĩnh vực năng lượng tại Anh. Nhưng trong thực tế, có lẽ không có khuôn khổ hay công cụ chiến lược nào có thể giúp bạn chuẩn bị cho một ngành công nghiệp đang là trung tâm của cuộc tranh luận công chúng và chính trị vô cùng gay gắt và đã kết thúc vào năm 2014.

Sven Smit (McKinsey)

Rất ít các khuôn khổ truyền thống, và cả lập kế hoạch kịch bản, được xây dựng cho các sự kiện bất ngờ, mà nhiều công ty đang phải đối mặt mỗi mười năm hoặc khoảng đại loại như thế. Và rất nhiều khuôn khổ vẫn còn được trình bày dưới dạng các thuật ngữ rất thiên về chất lượng. Điều khác biệt ngày nay là sự sẵn có của dữ liệu, có nghĩa là bạn có thể nghiên cứu giá trị thực nghiệm của các khuôn khổ.

Mark Wilson (Unilever)

Tôi đồng ý. Từ quan điểm của tôi trong một công ty toàn cầu, tư duy chiến lược mới – khuôn khổ và vâng vâng – dường như xuất hiện chủ yếu là từ sách vở, điều khiến cho nó có vẻ là một tác phẩm văn học hơn là một quá trình khoa học. Điều mà những người ở vị trí của tôi muốn biết đó là những loại kỹ thuật nào đã được chứng minh một cách khoa học, để chúng ta có thể loại bỏ những loại còn lại.

Vấn đề còn là làm thế nào để truyền bá những khuôn khổ tốt đến các nhà điều hành rất bận rộn của công ty và sau đó khiến họ sử dụng chúng. Một lý do khiến khuôn khổ của chúng ta thường có vẻ như lỗi thời đó là các nhà quản lý luôn kiên trì đến mức tuyệt vọng với những điều quen thuộc mà họ đã học được cách đây 10, 20 hay 30 năm, có lẽ được pha trộn với những gì họ đã trải qua trong các đợt đào tạo quản lý gần đây hoặc những gì họ đã đọc được trong các tài liệu. Điểm kích thích nhà quản lý áp dụng tư duy mới trong một tổ chức thường đến khi họ đã dùng cạn kiệt những cái cũ và chúng rõ ràng không còn hiệu quả nữa hoặc khi hiệu quả kinh doanh giảm mạnh.

Giáo sư Julian Birkinshaw (London Business School)

Là học giả, chúng tôi có nhiều khuyến khích để tìm ra những ý tưởng mới. Nhưng khi bạn để viết một bài báo, bạn không thể chỉ nói: “Tôi có sáng kiến này”. Bạn cần bằng chứng, và trường hợp gần như luôn luôn nhà sáng tạo thực tế là một công ty. Các Bảng điểm cân bằng (balanced scorecard) là một ví dụ điển hình. Bob Kaplan không phát minh ra balanced scorecard. Ông đã nhìn thấy nó trong Analog Devices, nhưng ông là người đã “thương hiệu hóa” đó. Vì vậy, tất cả chúng ta đều đồng tạo ra các ý tưởng mới. Các công ty gọi đến nhà tư vấn và các học giả khi mọi việc không tiến triển tốt, và các học giả muốn nhận biết những thứ mà công ty đang làm.

Sven Smit (McKinsey)

Vấn đề là khi các phương pháp này xuất phát từ một hoặc thậm chí một số công ty, giá trị thực nghiệm là số không. Có một hiệu ứng lan tỏa (halo effect)*. Điều có thể đã hiệu quả tại Analog Devices có thể không hiệu quả trong các ngành công nghiệp khác và có thể thậm chí không phải là lý do cốt lõi cho sự phát triển mạnh mẽ của Analog Devices.

Sudeep Maitra (Centrica)

Tôi đồng ý rằng các công cụ chiến lược chỉ mang lại hiệu quả nếu chúng cung cấp cho nhà điều hành cách thức để có được một cái nhìn toàn diện về công ty của họ trong bối cảnh của ngành công nghiệp trên toàn thể. Bạn có thể đi đến một hội nghị dầu mỏ và khí đốt và có được một cái nhìn về dầu mỏ và khí đốt. Sau đó, bạn đi đến hội nghị khác và nhìn mọi thứ từ một góc độ chuỗi cung ứng. Có nhiều khuôn khổ cạnh tranh chồng chéo lên nhau và thường gây nhầm lẫn. Quan trọn là phải có được các khuôn khổ hiệu quả kết nối những quan điểm khác nhau thành một bức tranh toàn diện.

Fred Gluck (McKinsey)

Chúng tôi đã bàn về các khuôn khổ trong bối cảnh phân tích, nhưng thử nghiệm của tôi là liệu chúng có hiệu quả nếu tổng hợp lại không. Nếu không, quy trình để có được một sự tổng hợp tốt là gì? Đó chính là nơi mà các chiến lược phát xuất. Một chiến lược không phải là mặt tương phản của một phân tích. Nó thường xuất phát từ một số cái nhìn sâu sắc sáng tạo. Tôi nghĩ rằng cơ hội thực sự trong phát triển chiến lược là ở khía cạnh sự tổng hợp (synthesis) – tìm ra cách để đối phó với một môi trường đang thay đổi nhanh chóng hơn. Tôi thích mô tả chiến lược là thứ đến từ ba nơi: hoạch định chiến lược, tư duy chiến lược, và ra quyết định đúng thời cơ. Chủ kiến của tôi là hầu hết xuất phát từ tư duy chiến lược và ra quyết định đúng thời cơ. Điều gì đó đang xảy ra ngoài kia; bạn nhìn thấy nó và bạn hành động nhanh chóng hơn. Quá trình lập kế hoạch chiến lược có thể bị suy thoái trở thành một bài tập ứng dụng các kỹ thuật và các khuôn khổ.

CÁC CÔNG TY MUỐN GÌ TỪ CHIẾN LƯỢC?

Mark Reckitt (Smiths Group)

Tôi quản lý một bộ phận trong Smiths, và bộ phận đó là một tập hợp các doanh nghiệp nhỏ, với doanh thu trung bình khoảng 50 triệu bảng Anh. Chúng tôi sử dụng ma trận cực kỳ đơn giản 2×2 để giải thích cấu trúc hoặc phân đoạn của một ngành công nghiệp với đầy đủ chi tiết mà mọi người có thể hiểu khách hàng nào họ muốn tiếp cần và đối thủ cạnh tranh của họ là ai.

Điều mà các doanh nghiệp của chúng tôi theo đuổi đó chính là cái nhìn sâu sắc (insight). Các công ty đa ngành báo cáo ở mức độ khá cao, vì vậy rất khó để tìm ra chính xác những gì đối thủ cạnh tranh của chúng tôi đang làm tại mức độ vi mô. Hầu hết, chúng ta cần phải lắng nghe tiếng nói của khách hàng và anh ta hoặc cô ta sẵn sàng chi trả cho điều gì. Điều đó sẽ cho phép chúng tôi phát triển một sản phẩm có thể kiếm ra tiền trong hơn năm hay mười năm hay bất cứ độ dài nào có thể của chu kỳ sản phẩm.

Chúng tôi cũng cần có những cách để đánh giá năng lực cạnh tranh của chúng tôi một cách khách quan. Tôi thường gặp những người tuyên bố rằng họ có cái nhìn sâu sắc nhất về lĩnh vực cụ thể của họ. Trên thực tế, hóa ra họ biết nhiều về kỹ thuật hoặc khoa học trong lĩnh vực đó hơn hầu hết mọi người, nhưng họ không nhìn xa hơn chiếc bàn nghiên cứu hay phòng thí nghiệm của họ.

Điều cuối cùng mà chúng tôi thường thiếu đó là một cái gì đó giúp phân biệt giữa chuyển dịch mang tính cơ cấu và mang tính chu kỳ xảy ra trong một ngành công nghiệp. Năm nào chúng tôi cũng đều nghe bốn hoặc năm thứ khác nhau đang xảy ra. Một số sẽ chỉ là những thay đổi trong ngắn hạn; những số khác sẽ gần như vĩnh viễn. Câu hỏi đặt ra là cái nào là cái nào.

Dan Simpson (Clorox)

Tôi đồng ý với Mark rằng việc đánh giá năng lực khách quan luôn là một thách thức, mặc dù chúng tôi đã làm một số công việc tại Clorox để cố gắng giải quyết vấn đề đó. (Để biết thêm, xem bài viết của Simpson: “Synthesis, capabilities, and overlooked insights: Next frontiers for strategists.”)

Một trong những thách thức chiến lược khó khăn nhất vẫn là việc tạo ra các lựa chọn. Thật dễ dàng để viết “khác biệt” trên bản đồ chiến lược – quy trình, nhưng cực kỳ khó khăn để tạo ra các lựa chọn chiến lược sáng tạo thật sự.

Thật kỳ lạ, các công cụ tốt hơn cho việc tạo ra các lựa chọn dường như không đến từ chiến lược mà từ sự đổi mới sản phẩm. Gần đây, các phương pháp tư duy-thiết kế (design-thinking) được phổ biến bởi Viện Thiết kế của đại học Stanford, IDEO (4) và những người khác đã thay đổi đáng kể việc đổi mới sản phẩm. Ít nhất tôi tự hỏi, liệu các nguyên tắc chủ chốt của việc tái định hình thị trường, sự đồng cảm của khách hàng, và tạo nguyên mẫu nhanh có thể được sử dụng để cải thiện việc tạo ra các lựa chọn trong chiến lược.

Câu hỏi đóng khung (framing questions) là một thách thức khó khăn khác, và đó là một trong những phần quan trọng nhất tuy nhiên bị đánh giá thấp của chiến lược phát triển. Câu hỏi là ống kính qua đó vấn đề được xác định và giải quyết. Tổng hợp câu trả lời tuyệt vời cho các câu hỏi tồi đã quá phổ biến và không phải tất cả đều hữu ích trong chiến lược.

Một lý do khác khiến câu hỏi đóng khung quan trọng là vì, trong khi phân tích là rất quan trọng thì phát triển các chiến lược suy cho cùng là một quá trình con người làm trung tâm với các cuộc trò chuyện. Mỗi người tham gia mang những kinh nghiệm và những thành kiến của riêng mình vào, và công việc tạo nên một chiến lược là làm sao điều hướng những người đó theo cách có năng suất nhất. Điều quan trọng là những câu hỏi tốt, và bất kỳ lời khuyên về cách làm thế nào để cải thiện các câu hỏi cũng đều thực sự hữu ích.

Mark Wilson (Unilever)

Điều cũng quan trọng không kém đó là những phương pháp thách thức tính ì tổ chức – đáng chú ý là tính ì trong dưới dạng các nhà lãnh đạo cao cấp, những người có xu hướng, một cách tự nhiên, bảo vệ phần của riêng họ về nguồn lực, cũng như hệ thống khen thưởng mình đang có đà. Các tác nhân kích thích bên ngoài, bao gồm cả áp lực từ người tiêu dùng và các đối thủ cạnh tranh, giúp chuyển đổi suy nghĩ, và bất kỳ công cụ nào khiến cho bạn dừng lại và suy nghĩ đều có ích. Trong kinh doanh, chúng ta có thể di chuyển nhanh chóng từ vấn đề đến giải pháp, mà không dành đủ thời gian cho việc chẩn đoán.

Trong các tổ chức mạng lưới lớn như công ty của tôi, triển khai kỷ luật đem lại giá trị rất to lớn. Chúng tôi sử dụng rất nhiều người tài giỏi thực hiện vai trò triển khai cụ thể, nhưng bởi vì điều này chúng tôi thường không tưởng thưởng cho họ cho việc suy nghĩ một cách sáng tạo.

Nếu thực sự đúng là cộng đồng chiến lược hiện đang tập trung nhiều hơn vào việc tạo ra hiểu biết sâu sắc (insights) hơn là các kỹ thuật mới, thì có lẽ đó là một điều tốt. Có được những hiểu biết sâu sắc đến từ bên ngoài để thổi một luồng gió mới vào suy nghĩ của bạn. Hầu hết các giám đốc điều hành vẫn còn ít được thông tin một cách đáng kinh ngạc về những gì diễn ra bên ngoài các bức tường của công ty họ.

Sudeep Maitra (Centrica)

Đối với tôi, một trong những điều quan trọng nhất là tập hợp các công cụ năng động để đối phó với, hoặc ít nhất là hiểu, sự không chắc chắn. Tôi muốn có thể vẽ được toàn cảnh trong khi vẫn giữ các tùy chọn mở – phân bổ nguồn lực theo thời gian và luân phiên chúng khi các sự kiện diễn ra. Bạn không thể phân bổ nguồn lực hoặc xây dựng năng lực mà không có một dấu hiệu nào của con đường phía trước.

Tôi cũng cần một cái nhìn dựa trên bằng chứng về cách khách hàng có thể phát triển trong tương lai. Mọi người, một mặt, bị mắc kẹt giữa phương pháp nhóm tập trung (focus groups) và, mặt khác, cách tiếp cận Steve Jobs ( “Tôi sẽ biết những gì khách hàng cần trước khi họ tự biết”). Cách của Jobs thì hấp dẫn, nhưng rủi ro. Thách thức là cuộc hành trình từ khách hàng của hôm nay, người mà hầu hết các công ty đều hiểu rõ, đến khách hàng của ngày mai, người mà các công ty không hiểu rõ. Trên hết, bạn đang đối phó với các đối thủ cạnh tranh và các nhà hoạch định chính sách trong một hệ thống tương tác. Các kịch bản thì hoàn toàn mang tính vĩ mô hoặc tái hiện lại từng cái trong tập hợp các phản ứng, rõ ràng không phản ánh thực tế rằng điều gì đó bất ngờ sẽ xảy ra trong môi trường bên ngoài.

Matt McEvoy (Burberry)

Burberry hoạt động trong một ngành công nghiệp rất phân mảnh, nơi mà khả năng duy trì thị phần luôn luôn phụ thuộc vào thương hiệu. Bởi vì thị phần của chúng tôi quá nhỏ, chúng tôi luôn luôn cảm thấy rằng nếu chúng ta làm một cái gì đó to lớn, điều đó sẽ có thể thực sự có ý nghĩa.

Chúng tôi có lẽ không nghĩ nhiều về cách đối thủ cạnh tranh hoạt động; điều chúng tôi thiếu nhất có lẽ là một cái nhìn tốt hơn về môi trường cạnh tranh. Thông tin là những câu chuyện mang tính rất cá nhân tại những nước mà chúng tôi hoạt động, do đó duy trì thương hiệu, bảo vệ bạn với các trào lưu thời trang là ưu tiên số một của chúng tôi.

Giáo sư Pankaj Ghemawat (IESE)

Rõ ràng, các tổng giám đốc chiến lược là những người hiểu những gì công ty muốn từ chiến lược hơn tôi. Nhưng với vai trò là một học giả, tôi thấy đề xuất thực tế của họ ấn tượng đến lạ, một phần do thiếu kết nối với các đối thoại với các nhà nghiên cứu chiến lược trong học thuật. Thậm chí đáng báo động hơn, sự thiếu kết nối này dường như đã trở nên tồi tệ trong những năm gần đây.

Tôi nghĩ dường như có một cơ hội lớn bị bỏ lỡ ở đây: nếu có nhiều diễn đàn hơn để trao đổi giữa các viện nghiên cứu và các nhà thực hành – điều mà bàn tròn này đang cố gắng mang lại, mặc dù trong một quy mô nhỏ – chúng ta có nhiều khả năng thấy được nhiều nghiên cứu học thuật đang cố gắng giải quyết ít nhất một số mối quan tâm và nhu cầu của các nhà thực hành.

MẶT XÃ HỘI CỦA CHIẾN LƯỢC

Giáo sư Laurence Capron (INSEAD)

Tôi đã trở nên ngày càng nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề phi lý trí là trong bối cảnh chiến lược. Một ví dụ rõ ràng là một số CEO có xu hướng thiên về M&A, điều này có thể có những ý nghĩa rất lớn đối với các ưu tiên của công ty.

Giáo sư Michael G. Jacobides (London Business School)

Chúng ta không nên quên rằng các khuôn khổ chiến lược cũng là các công cụ cho phép các cuộc đàm thoại chính trị – nhằm giúp điều hướng các căng thẳng chính trị trong một công ty. Các thảo luận chiến lược nào bị đè nặng bởi chương trình nghị sự phân bổ nguồn lực; trên thực tế, những gì được gắn “chiến lược” thường là những gì được bảo vệ về mặt chính trị của những vị quản lý cấp cao, chứ không phải là những gì là có giá trị nhất cho công ty. Nhiều cuộc thảo luận về chiến lược thực sự là về việc giám đốc điều hành nói rằng: “Ông sẽ không cắt giảm đơn vị của tôi đó chứ.” Gần đây tôi đã nói chuyện với một nhà điều hành cấp cao của một công ty dược phẩm toàn cầu, người đã mô tả những cuộc cãi vã nội bộ về những công cụ sử dụng để đánh giá danh mục đầu tư, bởi vì mọi người đều biết công cụ “phù hợp” sẽ định hình danh tiếng và ngân sách mà họ sẽ nhận được như thế nào.

Sven Smit (McKinsey)

Tôi đồng ý rằng hầu hết những điều lê thê được gọi là “chiến lược” trong các công ty thực sự là một quá trình phân bổ nguồn lực có pha thêm niềm tự hào. Tôi chưa thấy ai nói: “Tôi ý thức được doanh nghiệp của tôi đang trên đường xuống. Tôi sẽ mang lại cho bạn 50 triệu đô la Mỹ tiền mặt trong năm nay và năm tiếp theo. Tôi có thể thấy rất nhiều cơ hội tốt trong công ty để chúng ta sử dụng hơn 50 triệu đô la Mỹ tốt hơn!”.

Trong các cuộc đàm phán phân bổ nguồn lực, có một mục tiêu tối cao (stretch target)** và một mục tiêu bị làm nhẹ đi (sandbagging target)***; và ở giữa là mục tiêu thực tế. Tại các công ty tốt nhất, các trò chơi xã hội là một cuộc chiến thực sự. Khi các cá nhân tích cực tranh chấp những hiểu biết sâu sắc của mọi người với số liệu thực tế, đó là một quá trình tốt. Tuy nhiên thông thường, người ta tham gia chỉ hy vọng vị giám đốc điều hành hành động theo hướng đi/cách thức của họ, chứ họ không thực sự thảo luận về nội dung.

Giáo sư Michael G. Jacobides (London Business School)

Trong cả giảng dạy và nghiên cứu, tôi nghĩ rằng chúng ta không quan tâm đủ đến sự khác biệt giữa chiến lược như là phân bổ nguồn lực và chiến lược như là tổng hợp hiểu biết sâu sắc. Có một quy trình lập chiến lược hàng năm, trong đó tập trung vào phân bổ nguồn lực. Chúng ta nên thừa nhận nó như vậy và hiểu rõ hơn về “bệnh lý” của nó. Nhưng chúng ta cũng cần phải có một cái nhìn mới về cách chúng ta xác định phương hướng để cải thiện hiệu suất và định vị công ty, bằng cách hỏi một cách rõ ràng: “Những hoạt động tổng hợp hiểu biết sâu sắc, những công cụ và khuôn khổ nào sẽ hữu ích?”

Conor Kehoe (McKinsey)

Bạn đem lại cho chúng tôi một đề xuất: chúng ta đổi tên các quá trình chiến lược hàng năm thành phân bổ chiến lược hoặc quá trình phân bổ lại. Và chúng tôi có một cái gì đó tách biệt được gọi là rà soát chiến lược.

Sven Smit (McKinsey)

Chúng tôi cho rằng việc phân bổ nguồn lực tốt là một kết quả của chiến lược. Có rất nhiều bằng chứng thực nghiệm rằng, trên thực tế, nhà chiến lược có thể không chọn cái chiến thắng nhưng có thể chọn cái thua cuộc. Nó nói về thứ hủy diệt hơn là thúc đẩy. Sau đó, khi bạn nhận ra cái chiến thắng, thúc đẩy nó và cung cấp cho nó nguồn lực. Nhưng chọn cái chiến thắng, như chúng ta biết từ dữ liệu ở cấp phân khúc về vốn liên doanh và cổ phần tư nhân, là việc khó khăn hơn nhiều so với việc loại bỏ những cái thua cuộc. Và chúng ta cũng biết điều đó từ việc phân phối M & A, chúng ta biết từ các dự án marketing, chúng ta biết từ các dự án R & D – chọn R & D chiến thắng khó khăn hơn nhiều so với việc ngăn ngừa một sự mất mát. Tuy nhiên tôi chưa thấy công ty nào, nơi mà quá trình chiến lược cung cấp 90% thời gian để quyết định những gì chúng ta không làm, với hy vọng rằng bằng cách không làm những việc nhất định, phần còn lại sẽ phát triển thịnh vượng.

Mark Reckitt (Smiths Group)

Mười lăm năm trước, chúng tôi đã làm một phân tích chặt chẽ dựa trên chi phí để tìm ra các đánh đổi sản phẩm theo sản phẩm, quốc gia theo quốc gia, và cuối cùng chúng tôi đã đi đến một mối hấp dẫn thực sự, mà chúng tôi vừa mới cắt bỏ. Một số thực sự khiến ta bối rối: sản phẩm đã được đưa ra bởi những người, tại thời điểm đó, là CEO. Và thực tế rằng chúng tôi đã cắt một sản phẩm như vậy có ý nghĩa với tất cả mọi người rằng: “Hãy nhìn xem, bạn sẽ phạm sai lầm. Điều đó không quan trọng. Đừng lo lắng quá nhiều về nó.” Và điều đó giải phóng các nguồn lực lớn, cả về tài chính và quản lý, để thúc đẩy mạnh mẽ hơn những điều đã thực sự thành công.

Mark Wilson (Unilever)

Ai đó từng nói với tôi rằng: “Bạn có biết gì về các dự án trong một doanh nghiệp không? Đến một mức độ nào đó, bạn hầu như không thể giữ chúng tiếp tục sống sót, và sau đó qua đêm chúng lật ngược hầu như hoàn toàn không thể giết chết.” Và tình trạng đó có thể thay đổi chỉ qua một vài tuần. Đó là một chức năng của quá trình sàn lọc thông tin và danh tiếng đã trở nên gắn liền chặt chẽ với dự án.

 

—-

*halo effect : hiệu ứng lan tỏa, thường được dùng trong marketing, xảy ra khi bạn có xu hướng chỉ nhìn vào và đánh giá tốt/xấu một điều gì đó do bạn có ấn tượng tốt/xấu với nó

**stretch target: mục tiêu khó khăn và cao nhất

***sandbagging: là thủ thuật trong kinh doanh, làm cho cổ đông và nhà đầu tư ít có mong đợi rằng công ty sẽ hoạt động có hiệu quả cao, và sau đó mang lại kết quả kinh doanh cao hơn mong đợi.

(1) A.G. Lafley and Roger L. Martin, Playing to Win: How Strategy Really Works, Boston, MA: Harvard Business Review Press, 2013

(2) Để biết thêm chi tiết, xem bài đầy đủ của McKinsey  Global Institute report, “Urban world: Cities and the rise of the consuming class”, June 2012

(3) Một mô hình được xây dựng bởi Philippe Haspeslagh và David Jemison để lựa chọn cách tiếp cận tích hợp phù hợp, dựa trên 2 tiêu chí: sự phụ thuộc lẫn nhau về mặt chiến lược và sự độc lập về mặt tổ chức

(4) Để biết thêm về phương pháp tiếp cận của IDEO, xem bài “Making the emotional case for change: An interview with Chip Health”, McKinsey Quarterly, March 2010

——

Nguồn: Smartlog trích ấn bản hàng quý của McKinsey, What strategists need: A meeting of the minds, tháng 09/2014

 

%d bloggers like this: