fbpx

TIN TỨC

Chuyên mục

TIN XEM NHIỀU

18Nov

Tương lai của ngành Logistics trong 5-10 năm tới sẽ ra sao ?: nghiên cứu toàn diện của PWC

Trong chuỗi các bài “PwC’s Future Insight Series” được công bố từ PwC, Smartlog đã...

06Jan

Điều gì xảy ra khi chuỗi cung ứng gặp blockchain?

Cho đến nay, Smartlog đã cung cấp nhiều bài viết nói về blockchain và tiềm...

08Sep

Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) trong logistics (Phần 1)

Làn sóng thay đổi lớn tiếp theo của ngành công nghiệp logistics có lẽ sẽ...

07May

ANC: “THAY ĐỔI ĐỂ TỒN TẠI, THAY ĐỔI ĐỂ PHÁT TRIỂN.”

Được thành lập từ năm 1996, Công ty TNHH ANC là một trong những công...

18Apr

IDOCEAN GIÚP NGƯỜI TIÊU DÙNG KHÔNG BAO GIỜ THIẾU NHỮNG MÓN NGON VỚI STM

Nhắc đến Idocean hẳn nhiều người vẫn còn lạ lẫm với tên thương hiệu này,...

Chuyển đổi kỹ thuật số: làm thế nào để vượt qua sức ỳ của tổ chức

Theo kinh nghiệm từ McKinsey, những thành công bước đầu trong quá trình chuyển đổi kỹ thuật số thường bị phá vỡ theo thời gian. Chỉ có những công ty chiến thắng trong cuộc đua kỹ thuật số mới thực sự biết phải làm gì để vượt qua thử thách đó.

 

Các công ty lâu đời đã có những bước tiến quan trọng trong đổi mới kỹ thuật số. Bạn sẽ khó có thể tìm được doanh nghiệp nào chưa đưa ra các ứng dụng, thiết kế lại trang web của mình, điều khiển các công cụ kỹ thuật số hoặc mở một tài khoản trên Twitter. Nhân rộng tất cả các lợi ích của kỹ thuật số chính là biên giới tiếp theo, nhưng nó cũng chứng minh là một rào cản đáng kể cho nhiều công ty. Mặc dù bạn có thể tạo được lợi thế cho công ty thông qua một sáng kiến ​​kỹ thuật số duy nhất, nhưng việc mở rộng quy mô chúng đòi hỏi phải vượt qua được sức ỳ mà tổ chức đang có khi nó có nguy cơ kéo bạn quay trở lại những cách làm việc đã thành công trong nhiều thập kỷ.

 

Việc vượt qua những lực lượng đó đòi hỏi sức mạnh, niềm tin, và, trong hầu hết các trường hợp, một sự kích hoạt. Các CEO cần tạo ra cảm giác cấp bách, thậm chí là sợ hãi, khuyến khích các công ty của mình nắm bắt được sự đổi mới và thay đổi trên quy mô rộng lớn. Giám đốc điều hành của Bosch, ông Volkmar Denner đã nói như vậy khi thấy công ty của ông phải đối mặt với một mức độ cạnh tranh mới: “Đột nhiên những người khác kiếm được tiền.” Denner ban đầu đã kêu gọi toàn bộ công ty thành lập “nhóm phát hiện đột phá” (disruption discovery team) để phát triển các chiến lược kỹ thuật số tấn công mô hình kinh doanh của Bosch – và đã nhận được 1.800 ý tưởng trong vòng chưa đầy một tuần. Ý tưởng thì dễ dàng, nhưng trừ khi chúng giải quyết các vấn đề cốt lõi của công ty, nếu không chúng thường thất bại. Denner đã giúp vượt qua những phương thức kinh doanh cũ bằng cách thể chế hóa các đội nhóm này, đây là một phần cốt lõi của chương trình đào tạo của Bosch và tạo ra một “động cơ đột phá” (disruption engine) liên tục vận động.

 

Vậy làm thế nào để các công ty thành công vượt qua được lực kéo của sức ỳ doanh nghiệp lâu đời của họ? McKinsey đã phân tích hơn 50 trường hợp của các công ty đã có những bước tiến quan trọng trong việc mở rộng quy mô chuyển đổi kỹ thuật số trong quyển sách Digital @ Scale của họ.

 

Dưới đây là các thực tiễn tốt nhất được đúc kết:

 

Hãy suy nghĩ lớn

Một trong những thủ phạm lớn nhất gây ra sự suy thoái trong các phương thức hoạt động cũ là chủ nghĩa từ từ, dần dần (incrementalism). Khi các công ty chỉ thực hiện những thay đổi nhỏ, họ hiếm khi phát triển đủ động lực để vượt qua các thói quen lâu đời. Thay vào đó, họ cần phải được táo bạo và cụ thể.

Có một kế hoạch táo bạo:

Một kế hoạch toàn diện quét toàn bộ doanh nghiệp để tìm kiếm các cơ hội kỹ thuật số là rất quan trọng – thậm chí nếu những cơ hội này phá vỡ kinh doanh lâu đời. Thay vì bảo vệ các thực hành lâu đời, các công ty kỹ thuật số tham gia sân chơi rất đột phá, xây dựng hệ sinh thái mới, hiện đại hóa kiến ​​trúc kinh doanh và trang bị cho công ty để đối phó những thách thức phía trước. Trong năm 2009, Mathias Döpfner, CEO Axel Springer, đã đưa ra một tham vọng rõ ràng: “Trong 10 năm tới, chúng tôi muốn tạo ra 50% doanh thu và thu nhập của mình từ kỹ thuật số“. Với mục tiêu rõ ràng như vậy, công ty đã hoàn thành. Năm 2016, kênh kỹ thuật số đại diện cho 67% doanh thu của công ty và 72% EBITDA.

 

Đặt khách hàng lên hàng đầu:

Các công ty nên bắt đầu bằng cách đặt câu hỏi: “Trải nghiệm tối ưu dành cho khách hàng sẽ như thế nào?” Điểm này rất quan trọng bởi vì việc lấy khách hàng làm trọng tâm khiến mọi người khó trốn tránh phía sau câu: “Đó là cách chúng ta luôn làm nó mà”. Một cách để khai thác kiến thức này là nghiên cứu hành trình của khách hàng và xác định mọi tương tác và quy trình nhằm vào khách hàng.

 

Phá vỡ các rào cản phòng ban chức năng:

Tất cả chúng ta đã từng nghe thấy điều này trước đây, nhưng điều này đòi hỏi sự nhấn mạnh thực sự bởi vì thay đổi về cơ bản tổ chức thường gặp sự phản kháng. Các đội nhóm chức năng chéo chỉ hoạt động hiệu quả khi được dẫn dắt bởi các cá nhân có trách nhiệm giải trình và được trao quyền để thúc đẩy sự thay đổi và vượt qua sức ỳ về mặt thể chế. Một số công ty, ví dụ, thành lập các Trung tâm năng lực kỹ thuật số (Digital Competence Center). Trung tâm này là nơi đặt Văn phòng chuyển đổi kỹ thuật số (Digital Transformation Office), có chức năng điều phối và quản lý chuyển đổi, và Phòng Thí nghiệm kỹ thuật số (Digital Lab), một trung tâm cho các tài năng kỹ thuật số mới.

 

Xây dựng một hệ điều hành với tốc độ và phản ứng nhanh

 

Để triển khai và quy mô hóa kế hoạch của mình, các công ty cần phải nhúng sâu sự thay đổi vào trong “DNA của công ty” bằng cách thay đổi một cách cơ bản hoạt động của công ty.

 

Tuyển dụng đội nhóm:

Nếu bạn có cùng một nhóm người làm việc trong công việc kinh doanh của bạn – ngay cả với việc đào tạo nâng cao thì bạn sẽ có những kết quả giống nhau. Đó là lý do tại sao bạn cần phải bổ sung nhân tài theo quy mô. Một giám đốc kỹ thuật số (CDO) mạnh mẽ, được sự ủng hộ của CEO và hội đồng quản trị, là then chốt, nhưng đó chỉ là sự khởi đầu. Các công ty cần phải tìm và đưa vào những người có một loạt các kỹ năng củng cố lẫn nhau để làm việc khác nhau, thiết kế khác nhau (kinh nghiệm người dùng và thiết kế giao diện) và phát triển khác nhau (các nhà khoa học dữ liệu và các nhà phát triển phần mềm IoT).

 

Hãy nhanh nhẹn, chứ không phải hoàn hảo:

Đạt được tốc độ thay đổi đủ đòi hỏi đẩy nhanh tốc độ quá trình chuyển hóa trong công việc. Chờ đợi để có phân tích đủ hoặc sản phẩm hoàn hảo tạo cơ hội cho các quy trình cố thủ bắt đầu nhảy vào và chiếm lấy. Tuy nhiên, cách tiếp cận sản phẩm tối thiểu (minimum viable product – MVP) có các nhóm tạo ra các sản phẩm chỉ có các tính năng thiết yếu tối thiểu, rồi sau đó giải quyết các điểm đau khi khách hàng gặp phải vấn đề. MVP ngăn ngừa việc phát triển sản phẩm quá tốn kém và kéo dài dựa hoàn toàn vào các giả định và đẩy mạnh việc gia nhập thị trường các sản phẩm mới.

 

Xây dựng để điều chỉnh:

Bất kỳ chuyển đổi nào sẽ ảnh hưởng đến những quy trình vốn tồn tại từ lâu mà có thể gây trở ngại cho chuyển đổi. Điều đó đòi hỏi phải đưa ra các quy trình tại chỗ có thể thích ứng với những trở ngại không thể tránh khỏi này. Các nhà đầu tư mạo hiểm, ví dụ, không chờ quá trình lập ngân sách hàng năm để đặt ra các ưu tiên. Các nhóm hiệu quả giải quyết các vấn đề khi phát sinh dựa trên các mục tiêu rõ ràng và KPIs. Các nhóm chuyển đổi được tài trợ khi họ đạt được những cột mốc chẳng hạn như tăng số lượng khách truy cập trang web. Thay vì thực hiện kế hoạch phác hoạ ra giải pháp, những người chuyển đổi hiệu quả sẽ đổi mới, thử nghiệm và cải tiến các giải pháp trong thời gian thực. Cách tiếp cận này đòi hỏi phải có một CFO có hiểu biết sâu về kỹ thuật số, người có thể điều chỉnh ngân sách một cách năng động.

 

Tạo đà thông qua quy mô mạnh mẽ

Để xây dựng động lực thực sự, các công ty nên nhanh chóng mở rộng quy mô trên toàn bộ tổ chức.

 

Lan truyền sự thay đổi:

Quy mô chuyển đổi kỹ thuật số đòi hỏi sự thay đổi ở cấp doanh nghiệp. Chúng ta đã thấy các công ty thành công mang vào các nhóm chuyên gia kỹ thuật số tạm thời “gây sốc”, những người nhanh chóng số hóa một tập hợp các quy trình ban đầu hoặc thiết lập các mô hình kinh doanh mới. Nhiều công ty tập trung vào hành trình trải nghiệm của khách hàng, số hóa và cải thiện từng điểm tiếp xúc của khách hàng, ưu tiên những nhóm khách hàng có thể mang lại nhiều giá trị nhất. Mặc dù trọng tâm cơ bản của các nhóm này là thực thi, nhưng họ cũng tập trung vào việc truyền tải kỹ năng số và thiết lập các đơn vị kinh doanh số trong quá trình này. Quan trọng hơn, các chuyên gia này cũng bắt đầu làn sóng tuyển dụng và lồng ghép các nhân tài kỹ thuật số. Sau một khoảng thời gian nhất định, thường là từ 6 đến 9 tháng, tài năng của công ty sẽ dần dần thay thế các chuyên gia bên ngoài. Chúng tôi gọi phương pháp này là Build-Operate-Transfer (DBOT).

 

Biến CNTT thành vũ khí:

Các hệ thống công nghệ thông tin (CNTT) đã được tối ưu hóa cho sự ổn định, chi phí và hiệu quả, điều quan trọng là phải duy trì tính toàn vẹn của tài sản có giá trị nhất của công ty: hàng tỷ bit dữ liệu đã tích lũy được từ khách hàng, tồn kho, bảng lương và hơn thế nữa . Tuy nhiên, chúng quá chậm đối với quá trình xử lý năng động, nhanh chóng cần thiết cho một sự chuyển đổi kỹ thuật số và cũng là nguyên nhân khiến nhiều chương trình kỹ thuật số trì trệ. Một giải pháp để xây dựng đà là một phương pháp tiếp cận CNTT hai tốc độ: một hệ thống ổn định, hiệu quả về chi phí cho tất cả các hoạt động không liên quan đến khách hàng (back-end system) bổ sung với một hệ thống nhanh, thường dựa trên đám mây, có thể làm việc với tất cả các quy trình nhắm đến khách hàng (front-end system). Một sự tích hợp với nền tảng (platform), hoặc middleware, kết nối hai thế giới CNTT này với nhau.

 

Tìm đối tác và xây dựng mạng lưới:

Nhiều công ty thành lập muốn mang tất cả các chức năng quan trọng vào phần mềm nội bộ, nhưng có thể mất rất nhiều thời gian và đòi hỏi nhiều nguồn lực. Chúng tôi nhận thấy rằng các công ty thành công nhất xây dựng mạng lưới các chuyên gia bên ngoài tốt nhất-thậm chí đối thủ cạnh tranh – những người đã có các kỹ năng cần thiết. Ví dụ, một tập đoàn các nhà sản xuất ô tô của Đức đã thành lập một liên doanh mua lại doanh nghiệp bản đồ số của Nokia, mang lại cho cả nhóm một công nghệ rất quan trọng trong xe tự lái mà không ai trong số họ có thể tự phát triển hoặc có được. Với mục tiêu rõ ràng, công ty đã đạt được mục tiêu. Năm 2016, kênh kỹ thuật số chiếm 67% doanh thu của công ty và 72% EBITDA. Các công ty khác chuyển sang start-up có thể cung cấp các kỹ năng quan trọng, giúp phát triển các ý tưởng kinh doanh mới, và thậm chí trở thành nguồn tài nguyên quý giá cho tài năng số.

 

Bắt đầu một chương trình thay đổi không phải là dễ dàng. Nhưng những người chiến thắng thực sự tách biệt khỏi phần còn lại sẽ thu được đầy đủ giá trị bằng cách thúc đẩy sự chuyển đổi kỹ thuật số trong toàn tổ chức.

 

—–

Nguồn: McKinsey&Company

%d bloggers like this: