fbpx

TIN TỨC

Chuyên mục

TIN XEM NHIỀU

18Nov

Tương lai của ngành Logistics trong 5-10 năm tới sẽ ra sao ?: nghiên cứu toàn diện của PWC

Trong chuỗi các bài “PwC’s Future Insight Series” được công bố từ PwC, Smartlog đã...

06Jan

Điều gì xảy ra khi chuỗi cung ứng gặp blockchain?

Cho đến nay, Smartlog đã cung cấp nhiều bài viết nói về blockchain và tiềm...

08Sep

Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) trong logistics (Phần 1)

Làn sóng thay đổi lớn tiếp theo của ngành công nghiệp logistics có lẽ sẽ...

07May

ANC: “THAY ĐỔI ĐỂ TỒN TẠI, THAY ĐỔI ĐỂ PHÁT TRIỂN.”

Được thành lập từ năm 1996, Công ty TNHH ANC là một trong những công...

18Apr

IDOCEAN GIÚP NGƯỜI TIÊU DÙNG KHÔNG BAO GIỜ THIẾU NHỮNG MÓN NGON VỚI STM

Nhắc đến Idocean hẳn nhiều người vẫn còn lạ lẫm với tên thương hiệu này,...

Chuỗi cung ứng của bạn có tốt hơn đối thủ không?

Các tiêu chuẩn chi tiết cho thấy các chuỗi cung ứng vẫn có thể mang lại nhiều lợi ích; do đó nhiều công ty hàng tiêu dùng nhanh (CPG) đã thực hiện nhiều khoản đầu tư vào lĩnh vực này.

Các nhà quản lý chuỗi cung ứng hiện đang gặp rắc rối. Khách hàng đòi hỏi nhiều hơn: nhiều lựa chọn hơn, thuận tiện hơn, linh hoạt hơn, và nhiều dịch vụ khách hàng hơn. Nhưng làm thỏa mãn họ sẽ làm tăng thêm chi phí và sự phức tạp tại thời điểm mà ở các nền kinh tế lớn, giá tiêu dùng vẫn còn thấp và có thể chịu nhiều áp lực hơn.
Phản ứng rõ ràng của ngành CPG (ngành hàng tiêu dùng nhanh / ngành hàng tiêu dùng đóng gói) là gì? Các chương trình hoạt động xuất sắc, mà các công ty dẫn đầu đã hứa sẽ mang lại nhiều tỷ đô la tiền tiết kiệm trong khi giảm chi phí tài nguyên và cải thiện tính bền vững. Tuy nhiên, với rất nhiều công ty CPG di chuyển theo cùng một hướng, hiệu suất hội tụ trên nhiều mặt cùng một lúc là điều tự nhiên. Kết quả là các chỉ số truyền thống để tìm ra giá trị mới, dựa trên các chỉ số chuẩn ở cấp độ cao như tổng chi phí, mức tồn kho và các chỉ số cơ bản về dịch vụ, sẽ đem lại ít cơ hội cải tiến hơn. Hơn nữa, khoảng cách còn lại giữa các nhà sản xuất hàng đầu và trung bình, thường chiếm từ 10 đến 15% tổng chi phí chuỗi cung ứng, thường có một sự giải thích độc lập: ví dụ như sự khác biệt về cấu trúc sản phẩm và sự biến động nhu cầu.

Nhưng vẻ bên ngoài thường đánh lừa chúng ta. Một phân tích cẩn thận nhằm loại bỏ sự khác biệt về cấu trúc, kiểm tra chi phí cụ thể cho chuỗi cung ứng và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả (bao gồm cả nhân công hoặc vận chuyển trên pallet) và định lượng các chỉ số hiệu suất chính (KPIs) của từng nhân tố thúc đẩy có thể mang lại tiềm năng tối ưu hóa lớn hơn nhiều. Những chi tiết như vậy cho thấy khả năng cải thiện từ 25% trở lên đối với các biến như chi phí nhân viên trong một số trường hợp (như hình minh họa bên dưới). Những biện minh thông thường ở cấp cao cho những khác biệt này không còn có hiệu quả nữa, vì chúng ta có thể xác định được nguyên nhân gốc rễ.

My supply chain is better than yours_Ex1

KPI phù hợp, tính so sánh và tính chi tiết giúp cho việc so sánh thông minh hơn

Nhưng việc tìm kiếm các cơ hội này đòi hỏi các tiêu chuẩn chi tiết hơn so với truyền thống thường cho phép – như đã trình bày trong tổng quan của hàng trăm dự án chuỗi cung ứng được tiến hành với các nhà sản xuất hàng tiêu dùng trên toàn cầu. Thật vậy, việc phân tích lịch sử này cho thấy ba thách thức cơ bản trong việc đánh giá chuỗi cung ứng hiện tại: tập trung quá nhiều vào chi phí đơn lẻ, khả năng so sánh thấp giữa các công ty ngang hàng, và không đủ tính chi tiết trong phân tích. Cùng nhau, những yếu tố này đã ngăn cản các công ty trong việc xác định tiềm năng cải tiến chính xác, điều vốn là yếu tố then chốt cho những đột phá về hiệu năng.
Tuy nhiên, một phương pháp mới vượt xa các phương pháp kiểm định chuẩn truyền thống mà thường chỉ mang ý nghĩa thu thập các dữ liệu chung chung. Thay vào đó, một sáng kiến đo lường nghiêm ngặt hơn sẽ chỉ thu thập và phân tích các dữ liệu phù hợp, ở đúng mức độ chi tiết cần thiết, với phương pháp phù hợp để đạt được sự so sánh đầy đủ. Ba nguyên tắc dưới đây sẽ phục vụ như một hướng dẫn:

Xem chi phí chỉ là một phần của bức tranh toàn cảnh
Các công ty nên chống lại sự cám dỗ của việc chỉ tập trung nỗ lực so sánh của họ vào chi phí. Dịch vụ, năng suất, chất lượng và tính linh hoạt cũng là các số liệu quan trọng bổ sung cho chi phí như là một phần của một phân tích đa dạng, đa chiều hơn. Một nhà sản xuất thực phẩm toàn cầu áp dụng cách tiếp cận so sánh chuẩn mới đã phát hiện ra rằng chi phí chuỗi cung ứng cao hơn chính là mức giá mà nó phải trả để đạt được mức dịch vụ cao hơn. Tuy nhiên, chi phí cao hơn không đồng đều trên tất cả các thị trường: mặc dù có mức độ dịch vụ và tính linh hoạt tương tự, một số thị trường đã tốn chi phí nhiều hơn so với các thị trường khác.

Thực hiện so sánh cùng loại
Việc so sánh một nhà kho sử dụng các lô hàng pallet hỗn hợp ở Nam Mỹ với một nhà kho sử dụng pallet đầy đủ ở châu Âu không phải là một bài tập hữu ích; mặc dù các kho hàng có thể xử lý các sản phẩm tương tự, chúng có thể có những khác biệt quan trọng trong cách vận hành hoặc trong số lao động cần thiết trên mỗi pallet được xử lý. Vấn đề chi tiết nằm ở chỗ đảm bảo sự so sánh là hợp lý. Nhà sản xuất thực phẩm toàn cầu ban đầu cho rằng một kho cụ thể phải chịu đựng cả sự thiếu hiệu quả và cơ sở chi phí cao hơn so với các kho còn lại – niềm tin được đưa ra dưới quan điểm dữ liệu nguyên liệu thô của mỗi euro-trên-pallet. Nhưng một khi công ty bình thường hóa dữ liệu để tính đến sự khác biệt về cấu trúc trong việc lựa chọn hỗn hợp, quy mô kho và tính phức tạp trong hoạt động thì sự thật hóa ra là: kho “chi phí cao” này đã thực sự hiệu quả về mặt chi phí hơn so với các kho khác trong cùng một thị trường.

Kiểm tra từng bước trong chuỗi cung ứng và đưa tất cả các bên liên quan tham gia vào
Một số công ty chỉ thu thập dữ liệu về các chỉ số ở cấp cao như số nhân viên trong mỗi nhà máy hoặc nhà kho, tổng chi phí cho mỗi sản phẩm, hoặc lượng hao phí trên mỗi lô. Những số liệu này có thể hữu ích và thường không gây tranh cãi, nhưng chúng cũng có thể che giấu những hiểu biết sâu sắc hơn mà sẽ chỉ xuất hiện nếu một công ty, thay vào đó, biết so sánh các bước riêng lẻ với nhau trong quá trình sản xuất. Thêm chi tiết hơn có thể đòi hỏi sự liên kết nhiều hơn, với ban quản lý cấp cao, các nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng, và các nhà quản lý nhà máy bổ sung cho quan điểm của người kiểm soát về những biến nào quan trọng và cách đo chúng tốt nhất. Nhưng kết quả có được xứng đáng với nỗ lực bỏ ra.

Ví dụ, một doanh nghiệp sản xuất sữa lớn dường như có chi phí sản xuất hợp lý. Chỉ với một kiểm tra chi tiết của từng bước trong quá trình sản xuất đã làm công ty nhận ra rằng hình ảnh đã phức tạp hơn. Mặc dù quy trình đóng gói của công ty rất hiệu quả, bất kỳ lợi ích nào có được đều bị bù trừ bởi một máy sấy sữa đã quá cũ kỹ. Và giải pháp đã quá rõ ràng? Thay chiếc máy sấy sữa mới.

So sánh thông minh sẽ phản ánh các cơ hội tuyệt vời
Việc phân tích kỹ lưỡng dữ liệu đo lường chuẩn này đã khám phá ra ba bài học quan trọng cho các nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng ngành hàng tiêu dùng nhanh.

  • Quản lý sự biến động là chìa khóa để mang lại dịch vụ tốt hơn

Nhiều nhà quản lý chuỗi cung ứng cho rằng sự biến động về nhu cầu làm cho dịch vụ tồi tệ hơn. Tuy nhiên, phân tích của chúng tôi thấy không phải như vậy. Trên thực tế, một số công ty quản lý sự biến động tốt đến nỗi họ có thể cung cấp dịch vụ tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh, mặc dù có sự biến động sâu sắc hơn.

My supply chain is better than yours_Ex2

Những công ty tham gia khảo sát phân biệt 2 sự biến động: biến động gây ra bởi thị trường và sự biến động mà họ gây ra.

Các biến động về cầu trong thị trường luôn khó dự đoán, tuy nhiên các dự báo không chính xác có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu suất chuỗi cung ứng. Đó là lý do tại sao các công ty hiệu quả hàng đầu lại đầu tư nhiều vào các hệ thống và năng lực dự báo (bao gồm các đội nhóm, quy trình và hệ thống) để đạt được độ chính xác dự báo 10-15% so với đối thủ cạnh tranh của họ. Nhưng phân tích so sánh chuẩn cho thấy rằng một khi độ chính xác dự báo đạt khoảng 75-80%, giá trị cận biên của độ chính xác giảm và năng lực phản ứng trở thành một sự đầu tư tốt hơn. Ví dụ, một công ty tham gia đã phát hiện ra rằng khi độ chính xác của dự báo của họ đạt tới 80%, các khoản đầu tư vào tính linh hoạt – chẳng hạn như tăng tần suất sản xuất đối với SKUs có biến động cao – thì hiệu quả hơn mức độ chính xác dự báo bổ sung trong việc nâng cao mức độ dịch vụ.

Các biến động về nhu cầu do tự gây ra, chủ yếu do các chương trình khuyến mại, có thể có những hậu quả nghiêm trọng trừ khi chúng được quản lý cẩn thận. Tuy nhiên, ước tính tốt hơn về tác động của các chương trình khuyến mãi có thể giúp biến nhu cầu biến động thành một số lượng đã biết, tạo ra một kế hoạch ngọt ngào tránh được cả việc cháy hàng và chi phí quá cao của tồn kho an toàn. Do đó, các nhà sản xuất cần xác định một cách có hệ thống và điều tra các nhân tố thúc đẩy biến động nội bộ và xây dựng kế hoạch hành động cho phù hợp. Điều đó làm cho sự hợp tác chéo giữa các bộ phận bán hàng, tiếp thị, tài chính, sản xuất và chuỗi cung ứng chặt chẽ hơn. Việc đưa tất cả các chuyên gia trong các chức năng này lại với nhau cho phép tổ chức đánh bại được mong đợi thông thường rằng khuyến mại quá mức thường dẫn đến sự mất mát về độ chính xác của dự báo. Ví dụ một công ty đã đạt được độ chính xác trên 90% về các sản phẩm khuyến mại ở cấp độ SKU và cấp độ cửa hàng.

  • Nhiều nhà kho hơn có nghĩa là chi phí cao hơn nhưng không phải lúc nào dịch vụ cũng tốt hơn
    Các dữ liệu so sánh chuẩn cho thấy rằng một số lượng kho hàng cao hơn sẽ làm tăng tổng chi phí chuỗi cung ứng lên đến 8% cho mỗi kho tăng thêm. Lý do là thiếu tính kinh tế theo quy mô trong từng kho hàng, làm giảm năng suất cho toàn bộ mạng lưới kho. Các công ty trong phạm vi trung bình sẽ cần tăng năng suất trong các kho hàng của họ khoảng 85% để đạt đến phần top quartile (hình 2) và thêm 70% nữa để nắm giữ vị trí hàng đầu.

Có nhiều kho hàng cũng làm tăng chi phí vốn: hàng tồn kho tổng thể của hàng thành phẩm thường phải cao hơn 30% để ngăn chặn cháy hàng ở địa phương. Đồng thời, giả định rằng nhiều nhà kho sẽ cắt giảm khoảng cách vận chuyển – và do đó chi phí – cũng chưa được xác nhận. Một số công ty có nhiều kho hàng thậm chí báo cáo việc sử dụng xe kém chất lượng và tăng cường sử dụng các công ty chuyển phát nhanh. Và một số lượng lớn kho không có vẻ cải thiện mức dịch vụ; trái lại, trong một số trường hợp, chúng tôi quan sát, cháy hàng hàng ở địa phương thường xuyên hơn, do đó giảm hiệu suất dịch vụ.
Để tránh những kết quả này, các công ty có nhiều kho cần phải tinh chỉnh kế hoạch của họ, với sự tham khảo rõ ràng đến từng kho hàng. Tuy nhiên, hai trong số ba nhà sản xuất vẫn còn lập kế hoạch ở cấp độ mạng lưới tổng thể. Điều này có thể giải thích tại sao các công ty có nhiều kho hàng thường không đạt được mức dịch vụ mục tiêu (hãy xem kinh nghiệm từ một công ty dưới đây).
My supply chain is better than yours_hinh kinh nghiem cty

 

  • Dịch vụ tốt vẫn có thể đạt được ngay cả với mức tồn kho tương đối thấp

Trái ngược với tất cả các giả định, các công ty tốt nhất đạt được mức độ dịch vụ rất cao bất chấp sự biến động về nhu cầu cao hơn. Hơn nữa, sự hiểu biết về các nhân tố thúc đẩy sự biến động nhu cầu thường làm giảm tồn kho của hàng thành phẩm dưới mức của đối thủ cạnh tranh. Làm thế nào họ có thể làm được những câu chuyện thành công đó? Một lần nữa chúng ta có thể chuyển sang các kết quả so sánh chuẩn, qua đó thấy được ba đòn bẩy cung cấp tiềm năng cực kỳ cao.

Thứ nhất, “thời gian đông” ngắn hơn – khoảng thời gian khi mà thay đổi lịch sản xuất không được phép – giúp các công ty hàng đầu tăng tính linh hoạt đồng thời giảm sản lượng đệm (buffer) của thành phẩm. Tuy nhiên, chỉ có một vài công ty thành công trong việc biến đổi các quy trình chuỗi cung ứng của họ trên cơ sở hàng ngày. Thay vào đó, các công ty trung bình cho thấy thời gian đóng băng dài hơn khoảng 35% so với top quartile, và do đó dài hơn 90% so với các công ty tốt nhất trong thị trường.

Thứ hai, tần suất sản xuất cao làm giảm đáng kể lượng hàng tồn kho: các công ty sản xuất ít hơn, một cách tự nhiên, sẽ lưu kho ít hơn. Nhưng tần suất sản xuất ban đầu của công ty càng cao thì khó có thể cải thiện. Trong khi các nhà sản xuất trung bình sẽ phải tăng tần suất khoảng 70% để đạt được đến phần top quartile, các công ty đã ở vị trí đó cần tăng gấp đôi tần suất của mình để trở thành một trong những công ty tốt nhất.

Thứ ba, sự tuân thủ theo lịch sản xuất tốt hơn sẽ làm giảm lượng hàng tồn kho. Ở đây, tuy nhiên, các công ty khá tương tự hơn so với hai đòn bẩy trước: khoảng cách giữa các nhà sản xuất trung bình và phần tư trên cùng (top quartile) chỉ là 5-8%. Khoảng cách từ đó lên đến đỉnh điểm tuyệt đối gần như như nhau.
Cùng với tồn kho hàng thành phẩm, chúng tôi cũng đã phân tích các loại hàng tồn kho khác để xác định tiềm năng tối ưu hóa. Xét về lượng hàng tồn kho bán thành phẩm (WIP), các công ty trung bình đang ở vị trí khoảng 50% sau các công ty ở vị trí top quartile, và 60% sau các đối thủ cạnh tranh tốt nhất. Đối với vật liệu đóng gói, các con số này là 25% và 40%, và đối với nguyên liệu thô là 35% và 55%. Điều đó nói lên rằng, các nhà sản xuất nên thận trọng trong việc giảm bớt các nguyên liệu thô và bao bì, bởi vì quá ít hàng tồn kho có thể hạn chế sự linh hoạt. Vì vậy, chúng tôi khuyên bạn nên kiểm tra tồn kho thành phẩm, nguyên liệu, và vật liệu đóng gói tất cả cùng một lúc.

  • So sánh thông minh liên kết với sự hợp tác chéo giữa các phòng ban mở ra tiềm năng hiệu suất

Các kết quả so sánh cho thấy cách mà các công ty tốt nhất đã cải thiện tính minh bạch và quản lý hiệu quả trong chuỗi cung ứng thông qua các dữ liệu chi tiết hơn và có thể so sánh được và luôn đầu tư vào quy trình, hệ thống và kỹ năng để củng cố sự hiểu biết cũng như khả năng phản ứng với thị trường. Cụ thể, các phân tích cho thấy sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng và sự hiểu biết sâu sắc thực sự là những yếu tố chính trong việc sử dụng chuỗi cung ứng để có được các lợi thế cạnh tranh mới một cách thành công.

Theo đó, việc xác định và nắm bắt tiềm năng cải tiến trong chuỗi cung ứng ngày càng đòi hỏi những kỹ năng mới. Mặc dù nhiều người có thể coi chuỗi cung ứng là lĩnh vực của các chuyên gia có thể thoải mái làm việc với con số hơn người, nhưng thành công trong tương lai sẽ phụ thuộc phần lớn vào việc kết hợp các kỹ năng phân tích và giao tiếp cá nhân. Hơn bao giờ hết, quản lý chuỗi cung ứng đang tiến triển thành một hoạt động liên chức năng. Các đội nhóm sẽ phải tương tác chặt chẽ hơn với các lĩnh vực chức năng khác, chẳng hạn như bán hàng và tiếp thị, để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự biến động do nội tại tự gây ra và đồng thuận trên các hành động để quản lý nó tốt hơn. Ở khía cạnh này, mọi người sẽ cần phải có khả năng biến các dữ liệu và thông tin thành hành động, cũng như yêu cầu giao tiếp tới các đơn vị khác sử dụng ngôn ngữ dễ hiểu.


Nguồn: McKinsey&Company

 

%d bloggers like this: