fbpx

TIN TỨC

Chuyên mục

TIN XEM NHIỀU

18Nov

Tương lai của ngành Logistics trong 5-10 năm tới sẽ ra sao ?: nghiên cứu toàn diện của PWC

Trong chuỗi các bài “PwC’s Future Insight Series” được công bố từ PwC, Smartlog đã...

06Jan

Điều gì xảy ra khi chuỗi cung ứng gặp blockchain?

Cho đến nay, Smartlog đã cung cấp nhiều bài viết nói về blockchain và tiềm...

08Sep

Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) trong logistics (Phần 1)

Làn sóng thay đổi lớn tiếp theo của ngành công nghiệp logistics có lẽ sẽ...

07May

ANC: “THAY ĐỔI ĐỂ TỒN TẠI, THAY ĐỔI ĐỂ PHÁT TRIỂN.”

Được thành lập từ năm 1996, Công ty TNHH ANC là một trong những công...

18Apr

IDOCEAN GIÚP NGƯỜI TIÊU DÙNG KHÔNG BAO GIỜ THIẾU NHỮNG MÓN NGON VỚI STM

Nhắc đến Idocean hẳn nhiều người vẫn còn lạ lẫm với tên thương hiệu này,...

Cải thiện ngành vận tải và cảng biển qua 3 đề xuất giá trị từ McKinsey

Mặc dù (hoặc là bởi vì) mức giá thấp, dịch vụ trở nên tệ và người gửi hàng đang tức giận. Ngành vận tải và cảng biển phải và có thể cải thiện, không chỉ đối với các chủ hàng, mà còn đối với chính bản thân các tuyến đường và cảng biển. Trong bài này Smartlog giới thiệu 3 đề xuất giá trị từ McKinsey cho toàn ngành vận tải và cảng biển thông qua các cơ hội được phân tích cụ thể.
Khi nhắc đến sức khoẻ của ngành vận tải và cảng biển, bạn có lẽ sẽ nghĩ ngay đến lượng và tăng trưởng.

Tăng trưởng rất quan trọng đối với tất cả các ngành – đặc biệt là đối với ngành này, vì phần lớn tổng chi phí sản xuất bị ràng buộc bởi các tài sản cố định lớn và đắt tiền. Tăng trưởng sản lượng dẫn đến nhiều điều tốt: doanh thu tăng, mức độ sử dụng tài sản cao, các đầu tư mới được phê duyệt, hành vi định giá tốt giữa các đối thủ cạnh tranh, và mối quan hệ cùng thắng giữa nhà quản lý và người lao động. Những điều tồi tệ sẽ xảy ra khi bạn không có sự tăng trưởng.
Về mặt lịch sử, ngành đã làm khá tốt – với chu kỳ ngắn hạn nhưng sự phát triển nhất quán theo thời gian. Trong những năm 1950, thương mại bắt đầu phát triển nhanh hơn GDP, và trong những năm 1980, nó thực sự cất cánh, tăng gấp đôi GDP và đôi khi nhanh hơn. Những gì chúng ta đang thấy bây giờ thì hoàn toàn khác. Nhu cầu không tăng nhanh như trước. Tăng trưởng GDP đã chậm lại, trong khi chỉ số thương mại (trade multiplier)- tỷ lệ giữa GDP và thương mại – đã giảm xuống còn 1.

Các nhà kinh tế tranh luận liệu những con số này thể hiện một giai đoạn mới hay chỉ là một giai đoạn đi xuống của chu kỳ mới nhất (điều mà nói lên rằng sự tăng trưởng mà chúng ta đã thấy trong 30 năm qua cuối cùng sẽ quay trở lại). Câu trả lời ngắn gọn: chúng ta không biết. Cũng dễ hiểu khi mà cú sốc của cuộc khủng hoảng gần đây nhất – cuộc suy thoái lớn nhất kể từ Đại suy thoái – đòi hỏi sự phục hồi lâu dài bất thường. Nhưng đừng trông chờ vào sự trở lại dễ dàng của cái thời mà mà thương mại tăng lên 2.0 đến gần gấp 3.5 lần GDP.

Một điều là, ý tưởng rằng tỷ lệ thương mại trên GDP luôn luôn ít nhất phải 2 là không thực sự chính xác. Bằng chứng là mó đã tốt hơn nhiều so với những năm 1990 nhưng đứng ở mức 1.5 trong phần lớn thế kỷ qua – và 0.5 trong các thập niên 1920, 30 và 40 (Exhibit).

Ports and shipping The need for solutions that cross lines_1
Hơn nữa, các sự kiện đẩy chu kỳ tăng trưởng gần đây là những sự kiện đặc biệt. Sự hồi sinh của Trung Quốc là một sự kiện độc nhất vô nhị. Một hiệp định thương mại toàn cầu lớn được ký năm 1986 đã giảm 40% thuế quan trên 123 quốc gia. Sự mở rộng của giao tiếp toàn cầu đã tạo điều kiện cho quá trình toàn cầu hóa chưa từng thấy của các chuỗi cung ứng. Cần phải có một sự biến đổi phi thường để đạt được tỷ lệ thương mại trên 2.
Tất nhiên, sự suy giảm tăng trưởng không tốt cho ngành. Lợi nhuận cũng giảm do giảm mức sử dụng, cạnh tranh gia tăng và chi phí đầu tư lớn hơn khi các hãng vận tải, đầu tiên ở Châu Á và Châu Âu, và bây giờ cả ở châu Mỹ, mua nhiều tàu lớn hơn. Để lấy lại được tiền từ các con tàu này, các hãng vận tải đưa ra các nỗ lực về tính hiệu quả nhằm làm giảm mức độ nhân viên trong dịch vụ và hỗ trợ khách hàng. Họ gộp sản lượng cần thiết lại với nhau để lấp đầy các tàu lớn hơn bằng cách gia nhập liên minh để chia sẻ dịch vụ.

Cảng, bến cảng, và các công ty dịch vụ cảng đã đáp lại bằng cách đầu tư cho cần cẩu, thiết bị nạo vét, và những thứ khác để chứa các tàu lớn hơn. Một số khoản đầu tư thay thế tài sản cũ hơn, nhưng chủ yếu là tăng công suất hoặc sức cung. Một lần nữa, điều này có ý nghĩa đối với các công ty về mặt cá nhân nhưng không phải đối với toàn ngành vì phải đối mặt với nhu cầu không mạnh như trước. Những nhà khai thác cảng này cũng đã đón nhận rất nhiều sự phức tạp để thích ứng với các thay đổi trong ngành. Kết quả là, các chuyến tàu ghé qua các cảng trở nên nặng nề hơn , khách hàng có yêu cầu khác nhau cho các chuyến đi khác nhau của cùng một dịch vụ, và toàn bộ quá trình quản lý khung gầm và các thiết bị phức tạp hơn rất nhiều.
Không có gì đáng ngạc nhiên, những động thái như vậy có hiệu quả rất ít trong việc cải thiện tính kinh tế của ngành. Tiết kiệm nhiên liệu trên biển là có thật – nhưng chúng được chuyển sang các chủ hàng dưới hình thức giảm giá. Các chi phí khác chỉ di chuyển từ một đối tượng tham gia ngành sang đối tượng khác. Và bây giờ, cả hãng vận tải và các nhà khai thác cảng đều bị ảnh hưởng từ tình trạng dư cung quá mức đáng kể, khiến cho các cuộc đàm phán khắc nghiệt hơn và làm nền kinh tế tồi tệ hơn.

CÁC TÌNH HUỐNG RẮC RỐI CÓ THỂ XẢY RA

Các Chủ sở hữu hưởng lợi của hàng hóa (beneficial cargo owners – BCOs) và người gửi hàng cảm thấy như thế nào và làm gì khi tất cả những điều này xảy ra?

Rắc rối 1: Người gửi hàng không hài lòng với dịch vụ họ nhận được

Chúng tôi đã dành thời gian năm ngoái để nói chuyện với tất cả các thành viên trong cộng đồng vận chuyển, như các BCO, các nhà giao nhận và các nhóm như National Retail Foundation. Nhờ cắt giảm cước phí của các nhà cung cấp hàng hải, các chủ hàng Bắc Mĩ đã tiết kiệm được khoảng 23 tỷ USD từ năm 2010 đến năm 2015. Mặc dù vậy, họ không hài lòng, bởi vì dịch vụ họ nhận được làm họ bực bội. Nhiều người cho biết họ sẽ sẵn sàng trả nhiều tiền hơn để đổi lấy, ví dụ, sự sẵn có của thiết bị, độ tin cậy, tính minh bạch, và thông tin giao tiếp.

Thứ hai, mặc dù khách hàng vận chuyển hàng hóa bằng đường biển luôn được thông báo rằng sự gián đoạn dịch vụ là do đình công, tình trạng thiếu tài xế và những điều tương tự, nhưng họ bắt đầu tin rằng những vấn đề này cũng là kết quả của các quyết định có ý thức của các nhà cung cấp hàng hải và các nhà khai thác cảng. Đây là, tất nhiên, cũng một mối quan tâm.

Thứ ba, chủ đề lớn nhất của chủ hàng là tầm quan trọng của việc cải thiện tính minh bạch và giao tiếp thông tin. Một điều mà chúng tôi không nghe thấy nhiều phàn nàn đó là thời gian vận chuyển theo lịch trình. Tất nhiên, thời gian vận chuyển là rất quan trọng – đặc biệt đối với một số ngành công nghiệp và hàng hóa. Nhưng chúng tôi nghe nhiều yêu cầu về ngày giao hàng đáng tin cậy và sự minh bạch tốt hơn khi có sai sót diễn ra.

Rắc rối 2: Các chủ hàng bắt đầu hành động

Phản hồi lại những khiếu nại này, các chủ hàng đang thực hiện các khoản đầu tư rất đáng kể. Những người chơi mới trong thị trường vận tải và logistics toàn cầu hy vọng sẽ cải tiến các dịch vụ giám sát hàng. Một trong số họ, Traxens, đã giành được hậu thuẫn từ Mediterranean Shipping Company và CMA CGM. Trong khi đó, Amazon đang đầu tư rất lớn vào mạng lưới logistics riêng của mình. Công ty này có giấy phép vận chuyển hàng hóa đường biển ở Trung Quốc và chỉ cần thực hiện một cam kết thuê dài hạn khác cho máy bay. Nó cũng đã tham gia tích cực vào các cảng và gần đây đã tìm cách mua một sân bay ở Đức.

Tại sao Amazon lại thực hiện tất cả những khoản đầu tư này? Tất nhiên, họ muốn chi phí logistics của mình để giảm – loại bỏ các trung gian cũng có một số giá trị của nó. Nhưng các thị trường logistics và vận chuyển hàng hóa có nhiều công suất thừa, do đó, động lực chính của Amazon có thể không phải là chi phí hoặc đòn bẩy đối với các nhà cung cấp. Nếu mục tiêu duy nhất của công ty là hạ thấp mức giá mà nó trả cho vận chuyển đường biển hoặc hàng không, thì họ có thể đàm phán với các hãng vận tải. Trên thực tế, Amazon có thể có được bất kỳ mức cước phí nào mà họ muốn để đổi lấy một cam kết sản lượng dài hạn.
Chúng tôi tin rằng công ty này có những cân nhắc quan trọng hơn là chi phí. Họ cho rằng logistics và chuỗi cung ứng là những yếu tố chiến lược của đề xuất giá trị mà họ cung cấp cho khách hàng và do đó cảm thấy cần phải là người tốt nhất thế giới trong lĩnh vực đó. Họ cũng thấy được sự lãng phí rất lớn về thời gian và tiền bạc khi phải phối hợp tất cả các yếu tố khác nhau – và do vậy họ tin rằng có thể loại bỏ sự lãng phí đó nếu họ có kiểm soát nhiều hơn từ điểm đầu đến điểm cuối chuỗi cung ứng.

CÁC ĐỀ XUẤT  GIA TRỊ – CƠ HỘI CHO TOÀN NGÀNH

Kết quả là, chúng ta đang nhận thấy các tổ chức trong không gian cảng – các nhà chức trách, các nhà khai thác, các nhà cung cấp dịch vụ, các công ty logistics của bên thứ ba (3PL) và các nhà giao nhận vận tải – đang ngày càng cải thiện chuỗi cung ứng từ điểm đầu đến điểm cuối. Đó là điều mà khách hàng ngày nay mong muốn, và đó là điều giúp các hãng vận tải và các cảng thu hút hàng hóa mới. Có ba chủ đề, hoặc các lĩnh vực để cải thiện.

Chủ đề 1: Cải thiện trải nghiệm của khách hàng

Khi chúng tôi nói chuyện với chủ hàng, hầu hết những gì chúng tôi đã nghe đều liên quan đến chất lượng dịch vụ. Các vấn đề cấp bách là mức độ tin cậy hoặc tính nhất quán; mức độ minh bạch; và thông tin liên lạc khi có sai sót diễn ra.
Để phát triển một dịch vụ thực sự khác biệt, các hãng tàu và các cảng đang thực hiện các đầu tư để cải thiện chất lượng dịch vụ như vậy nên cân nhắc về hai hướng. Thứ nhất là làm tăng tính minh bạch từ điểm đầu đến điểm cuối chuỗi cung ứng. Bạn có thể mở rộng sang lĩnh vực đường sắt không? Bạn có thể mở rộng sang lĩnh vực vận tải đường bộ không? Hãy lấy Antwerp làm một minh chứng. Tất cả những người tham gia ngành trong và xung quanh cảng đó đã cùng nhau thành lập một công ty chia sẻ dữ liệu và xây dựng một hệ sinh thái kỹ thuật số hoàn chỉnh. Họ dự định có một chia sẻ dữ liệu hoàn toàn, từ điểm đầu đến điểm cuối – từ đại dương đến hoa tiêu đến cầu cảng đến bãi container đến đường sắt đến xe tải đến BCO và ngược lại.

Khu vực thứ hai cần cân nhắc là sử dụng dữ liệu khổng lồ (big data) và phân tích tiên tiến (advanced analytics) để đưa ra các dự đoán và hướng dẫn đáng tin cậy hơn. Một trong những vấn đề trong việc theo dõi các container là, ví dụ, thông tin này chỉ đúng khi được các công ty vận chuyển hoặc các hãng tàu cung cấp.
Trước đây, dự đoán thời gian tàu đến cảng vốn rất khó khăn – nó chủ yếu liên quan đến việc hỏi các hãng tàu họ nghĩ khi nào tàu của họ sẽ vào, và thường xuyên họ chỉ dựa vào những điều mà họ nghe từ thuyền trưởng. Quá trình này thường không chính xác: sự khác biệt trung bình giữa ước tính của thuyền trưởng và thời gian tàu đến trên thực tế là 13 tiếng đồng hồ. Tuy nhiên, các công cụ mới kết hợp dữ liệu GPS hiện có vào vị trí hiện tại của tàu với các kỹ thuật machine learning (học máy hay máy học ) mới nhất. Các công cụ này có thể ước tính độ lệch giữa vị trí hiện tại và theo lịch trình của một con tàu và do đó cung cấp thời gian ước lượng tốt hơn cho bất kỳ cảng nào trên tuyến đường của tàu.

Rõ ràng, có nhiều thứ khác có thể cải thiện trải nghiệm của khách hàng – như công nghệ cẩu giàn mới, thông tin giao tiếp tốt hơn, sự cộng tác trong lập kế hoạch tải hàng, v.v. Nhưng đừng bỏ qua tính minh bạch và thông tin giao tiếp, hai nhu cầu lớn nhất mà các chủ hàng cảm thấy cần có.

Chủ đề 2: Tính ưu việt của thương mại
Phục vụ nhu cầu của khách hàng hiện tại là một chuyện, tìm kiếm những khách hàng mới lại là một chuyện khác. Làm cho khách hàng của bạn phải trả phí dịch vụ cao cấp mà bạn cung cấp cũng vậy, điều này không dễ. Có ba cơ hội để cân nhắc.

1. Lập kế hoạch cho các thị trường nhỏ. GDP chậm lại và sự suy giảm trong chỉ số thương mại chỉ là những con số trung bình. Không ai cạnh tranh trong một thị trường trung bình cả. Điều quan trọng là tăng trưởng thương mại thực tế và chỉ số thương mại thực tế trong ngành công nghiệp mà bạn đang hoạt động. Những con số này thay đổi rất nhiều theo ngành, theo mặt hàng, theo nguồn gốc, và theo điểm đến. Các công ty B2B tốt nhất làm việc chăm chỉ để kiểm tra thị trường cho các khu vực tăng trưởng. Chẳng hạn, khi đội ngũ bán hàng chuyển sự tập trung sang mục tiêu đó, chúng ta nhận thấy sản lượng tại cảng tăng 20%.
2. Nổ lực cùng bán hàng và tiếp thị. Các chủ hàng không còn quan tâm nhiều đến giá riêng lẻ của từng thành phần của một giải pháp logistics. Mối quan tâm thực sự của họ là chất lượng của các giải pháp cuối cùng để có được sản phẩm mà họ cần. Tuy nhiên, hầu hết các cuộc gọi bán hàng trong ngành cảng biển và vận chuyển vẫn liên quan đến các giao dịch một-một: các chủ hàng nói chuyện với các hãng tàu, hãng tàu nói chuyện với các bến cảng, bến cảng nói chuyện với cảng. Những nỗ lực này phải được tích hợp, điều đã bắt đầu manh nha hình thành. Và chúng ta sẽ thấy nhiều điều này nữa trong những năm tới.
3. Định giá theo từng cấp. Khái niệm cơ bản là các cơ chế định giá hiện tại trong ngành vận tải và cảng biển quá đơn giản. Nói chung, không có chi phí phụ thêm cho các cầu cảng mùa cao điểm. Các nhà cung cấp không phải trả thêm chi phí cho cảng do kế hoạch tải hàng kém (không hết công suất). Không có phụ phí rõ ràng cho các tàu lớn hơn, những con tàu làm gián đoạn lịch trình bởi vì chúng mất nhiều thời gian hơn để gọi hoa tiêu, cập bến, tải hàng lên và dỡ hàng xuống. Việc áp dụng hoàn toàn một kế hoạch định giá mạnh mẽ hơn có thể giúp ngành này loại bỏ 2 đến 3 tỷ USD lãng phí bằng cách đặt trách nhiệm vào trong tay các bên có lỗi.
Một vài ý tưởng này trên rất khó thực hiện. Tuy nhiên, phần khó khắn không phải là giải quyết bài toán mà là khiến tất cả các bên liên quan cùng nhau làm việc. Các cảng đang chứng kiến một tác động tích cực khi bắt đầu thực hiện những ý tưởng này: ví dụ như tăng mức độ tận dụng máy móc lên 3% đến 5% khi họ tính giá khác nhau cho hoạt động ban ngày và ban đêm và thêm 12% đến 15% khi họ áp dụng tiền phạt cho các xe tải không được giám sát.

Chủ đề 3: Cộng tác từ đầu đến cuối trong toàn bộ chuỗi
Một trong những điều khó khăn nhất trong lĩnh vực này là sự cần thiết phải làm việc với rất nhiều bên liên quan. Nhưng sự cần thiết đó cung cấp không chỉ những thách thức mà còn cả những cơ hội to lớn. Một ví dụ gần đây là tổ chức Greater Toronto Airports Authority (GTAA) đang làm việc để phát triển một chiến lược tổng hợp để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về du lịch hàng không trong khu vực. Cảng biển khác với sân bay, dĩ nhiên, nhưng cũng song song với nhau – đặc biệt là sự cần thiết hợp tác giữa các bên liên quan.

Mỗi khi chính quyền cố gắng phát triển một chiến lược, thì nó lại gặp trở ngại – một số khu vực cử tri này hoặc khác không phù hợp với kế hoạch và đưa ra một giải pháp thay thế làm xói mòn sức mạnh và giá trị của nó. Vì vậy, GTAA quyết định khởi xướng một nỗ lực lớn, cùng với tất cả các bên liên quan khác để thành lập một chiến lược cho miền Nam Ontario.

Trong một nỗ lực kéo dài 18 tháng, GTAA đã xây dựng một cơ sở thực tế vững chắc về hiện trạng, kinh tế, nhân khẩu học và vận tải mặt đất hiện tại và tương lai của khu vực để ước tính các nguồn nhu cầu hàng không. Chính quyền đã bỏ ra nhiều tháng để chia sẻ cơ sở thực tế với các bên liên quan trong khu vực, lấy ý kiến đóng góp từ họ và xây dựng trên quan điểm của họ. Làm việc với các sân bay khu vực, chính quyền tỉnh và liên bang, và các chuyên gia ngành, GTAA sau đó đã dẫn đầu một quy trình phát triển một chiến lược tích hợp để đáp ứng sự tăng trưởng dự kiến. Vẫn còn nhiều việc phải làm, nhưng các bên liên quan hiện đang làm việc như một nhóm xung quanh một tập hợp các vấn đề liên kết với nhau và một quan điểm chia sẻ về những gì cần thiết.

Những thách thức rất đáng kể, nhưng những cơ hội và tiềm năng mà nó mang lại cũng vậy. Có được phần thưởng xứng đáng cho bạn trong thị trường này sẽ đòi hỏi phải có một tư duy mới. Nó sẽ đòi hỏi đầu tư và đánh đổi. Quan trọng nhất, nó sẽ đòi hỏi các giải pháp vượt qua ranh giới phòng ban, ranh giới công ty, ranh giới giữa lĩnh vực công và tư nhân, và ranh giới giữa ngành công nghiệp và môi trường. Chúng ta hãy bắt vượt qua những ranh giới đó ngay bây giờ.

—-
Nguồn: McKinsey&Company

%d bloggers like this: