fbpx

TIN TỨC

Chuyên mục

TIN XEM NHIỀU

18Nov

Tương lai của ngành Logistics trong 5-10 năm tới sẽ ra sao ?: nghiên cứu toàn diện của PWC

Trong chuỗi các bài “PwC’s Future Insight Series” được công bố từ PwC, Smartlog đã...

06Jan

Điều gì xảy ra khi chuỗi cung ứng gặp blockchain?

Cho đến nay, Smartlog đã cung cấp nhiều bài viết nói về blockchain và tiềm...

08Sep

Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) trong logistics (Phần 1)

Làn sóng thay đổi lớn tiếp theo của ngành công nghiệp logistics có lẽ sẽ...

07May

ANC: “THAY ĐỔI ĐỂ TỒN TẠI, THAY ĐỔI ĐỂ PHÁT TRIỂN.”

Được thành lập từ năm 1996, Công ty TNHH ANC là một trong những công...

18Apr

IDOCEAN GIÚP NGƯỜI TIÊU DÙNG KHÔNG BAO GIỜ THIẾU NHỮNG MÓN NGON VỚI STM

Nhắc đến Idocean hẳn nhiều người vẫn còn lạ lẫm với tên thương hiệu này,...

Bốn bước đơn giản hoá sự phức tạp để tạo ra lợi thế cạnh tranh: phương pháp BCG

Trong kỷ nguyên ngày càng tăng của tính phức tạp từ bên ngoài, các công ty phải đấu tranh với khuynh hướng ngày càng trở nên phức tạp hơn và thay vào đó tập trung vào đơn giản hóa. Dưới đây Smartlog xin giới thiệu bài phân tích của Boston Consulting Group (BCG) trong việc làm thế nào để trở thành bật thầy trong quản lý tính phức tạp (complexity) trong các quy trình vận hành của doanh nghiệp nhờ vào sự đơn giản hóa (simplification), đồng thời những lời khuyên giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho doanh nghiệp thông qua 4 bước đơn giản hóa.

TÓM TẮT NỘI DUNG CHÍNH

  • Tính phức tạp (Complexity) thường mang lại sự rối rắm (complicatedness)

Môi trường kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng, và nhiều công ty phản ứng với sự phức tạp này với nhiều quy trình mới và quy tắc mới, làm tăng “sự rối rắm” của họ hơn.

  • Tập trung vào hành vi

Chống lại sự rối rắm đòi hỏi phải có sự hiểu biết sâu sắc về tính biến đổi năng động (dynamics) của công ty và những tác động trực tiếp của chúng lên hành vi của nhân viên.

  • Bốn bước tiến hành đơn giản hóa

Cách tiếp cận Tính đơn giản thông minh của BCG (BCG’s Smart Simplicity) bao gồm 4 bước giúp các công ty thành công trong việc đơn giản hóa tổ chức của mình và tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài.

 

Các doanh nghiệp đang cạnh tranh trong một thế giới ngày càng phức tạp hơn. Các công nghệ mới, đột phá (disruptive technology) ngày càng xuất hiện nhiều hơn. Những nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng thay đổi với tốc độ chóng mặt. Và luôn luôn có các đối thủ cạnh tranh mới bước vào cuộc phiêu lưu.

Trong nỗ lực nhằm giảm bớt sự không chắc chắn và thiết lập lại quyền kiểm soát trong bối cảnh phức tạp mới này, các công ty có xu hướng đưa ra các báo cáo, các quy tắc mới và quy trình mới. Tuy nhiên, những phản ứng như vậy chỉ đơn thuần làm chuyển dịch sự phức tạp bên ngoài thành “sự rối rắm” nội bộ – sự gia tăng các cấu trúc, quy trình và hệ thống cồng kềnh, ngày càng cản trở hiệu quả. Sự rối rắm (complicatedness) cản trở năng suất do nó tạo ra một môi trường không liên kết được nhân viên và không thúc đẩy họ làm việc. Để thành công trong thế giới phức tạp và thay đổi nhanh chóng ngày nay, các công ty phải nhanh nhạy (agile) và linh hoạt (flexible) – có khả năng xác định được cơ hội và ra những quyết định sáng suốt để khai thác những cơ hội đó. Những công ty có khả năng trau dồi sự linh hoạt đó khi đối mặt với sự phức tạp ngày càng tăng sẽ nổi lên với một lợi thế cạnh tranh rất rõ ràng.

Tuy nhiên, có rất ít các công ty sở hữu những khả năng này. Trong các cuộc thảo luận với các vị lãnh đạo doanh nghiệp, chúng tôi thường nghe về các công ty gặp nhiều thách thức nội bộ, bao gồm quy trình ra quyết định chậm, các cuộc họp bất tận, không liên kết được nhân viên và chi phí gia tăng. Và không chỉ các quản lý cấp cao nhận ra những thiếu sót của công ty: những nhân viên nằm sâu trong tổ chức kể với chúng tôi về những thất vọng của họ với các cuộc họp quá chật chội với những người tham dự không có vai trò rõ ràng, quá nhiều sáng kiến đi đôi với nhau, quá ít sự công nhận từ cấp trên đối với các kết quả đạt được, thiếu rõ ràng về quyền quyết định, và không có khả năng để mọi thứ được thực hiện nhanh chóng.

Nhưng, dù cho các nhà quản lý và nhân viên rõ ràng là nhận thức rõ về những sai sót của công ty thì thường, họ không thể làm gì để khắc phục chúng được. Họ, hoặc không cố gắng giải quyết những vấn đề lớn, hoặc họ có cố gắng để giải quyết chúng nhưng chỉ để làm cho những nỗ lực thất bại hoặc thậm chí phản tác dụng. Nhiều nỗi thất vọng như vậy xuất phát từ những hành động hợp lý, ít nhất là nhìn bề mặt. Quản lý theo bản năng hướng tới các vấn đề với các biện pháp có mục tiêu, trực tiếp và dường như mang tính quyết định, tạo ra các cấu trúc mới, các quy tắc, báo cáo, KPIs và các ủy ban. Trong nhiều trường hợp, các biện pháp này bỏ qua những nguyên nhân gốc rễ tiềm ẩn và cuối cùng gây ra sự rối rắm hơn nữa.

Đã làm việc với nhiều khách hàng khác nhau và mỗi công ty bắt đầu với mức độ phức tạp khác nhau, chúng tôi đã hiểu được rằng tất cả các công ty có thể chiến đấu với sự rối rắm một cách hiệu quả và có thể đơn giản hóa thành công theo một cách thông minh. Điều quan trọng là phải hiểu được mối liên hệ giữa các vấn đề về hiệu quả hoạt động (performance) và các hành vi (behaviors) của nhân viên và sau đó xác định yếu tố nào trong sự biến đổi năng động (dynamics) phức tạp và liên đới của tổ chức thúc đẩy những hành vi này. Chúng tôi làm theo 4 bước – bắt đầu bằng việc xác định các vấn đề chính về hiệu quả hoạt động và quy tụ chúng lại trong thiết kế và triển khai các giải pháp. Và mặc dù cách tiếp cận này đòi hỏi sự cam kết và năng lượng để hoàn thành, cũng như một cái nhìn mới về những gì thúc đẩy hiệu quả hoạt động của công ty, nhưng kết quả đạt được vượt xa nỗ lực và nguồn lực đã bỏ ra.

Những thách thức của sự rối rắm

Những thách thức liên quan đến sự rối rắm đang đe dọa sâu sắc đến nhiều tổ chức lớn trên khắp các khu vực và các ngành. Nhưng nếu có quá nhiều người ở mọi cấp nhận thức được những vấn đề này, tại sao các công ty lại không thể khắc phục được?

Trên cơ sở quan sát của chúng tôi về các tổ chức trong nhiều ngành công nghiệp trên thế giới, chúng tôi cho rằng thất bại điển hình là kết quả của một hoặc nhiều nguyên nhân (được nhận thức hoặc thực tế) dưới đây:

  • Các vấn đề và các nguyên nhân gốc rễ tiềm ẩn khó xác định và phần lớn, là duy nhất đối với mỗi công ty. Gần như không bao giờ có một giải pháp đơn giản thần kỳ, và việc áp dụng các thực tiễn chuẩn tốt nhất (standard best practice) không giải quyết được vấn đề.
  • Các vấn đề xuất hiện quá lớn hoặc quá khó nắm bắt để giải quyết. Những câu nói chống đối phổ biến: “Chúng ta cần một văn hoá hoàn toàn khác biệt để làm điều đó” và “Một khi môi trường bên ngoài thay đổi, mọi thứ sẽ lại tốt trở lại thôi.”
  • Các vấn đề rất khó đo lường, và do đó, rất khó xây dựng các trường hợp kinh doanh để giải quyết chúng. Chẳng hạn, chi phí thời gian đã lãng phí trong các cuộc họp không hiệu quả còn khó định lượng hơn so với chi phí hữu hình thực sự chồng chất lên bên cạnh một trang thiết bị đầu tư cho quy trình mới.
  • Trách nhiệm đối với một vấn đề cụ thể bị phân chia cho nhiều bộ phận và cá nhân, và không ai cảm thấy bị bắt buộc phải chịu trách nhiệm chính cho vấn đề. Điều này đặc biệt rõ nét nếu vấn đề đã từng được chứng minh là khó giải quyết.

Khi sự rối rắm nội bộ không được giải quyết, giá trị hữu hình sẽ bị phá hủy. Điều này có thể được phản ánh thông qua việc chi phí tăng, ra quyết định chậm và tệ, sự tham gia của nhân viên thấp, khách hàng không hài lòng, và kết quả kinh doanh giảm sút.

Sức mạnh của tính đơn giản

Để giải quyết thành công sự rối rắm, các công ty cần bắt đầu bằng cách nhận ra các nguyên tắc tạo thành nền tảng của cách tiếp cận của BCG đối với việc đơn giản hóa, hay Smart Simplicity. Có hai nguyên tắc chính:

  • Hiệu quả hoạt động là kết quả của những gì mọi người làm (hành vi). Hiệu quả hoạt động của công ty xét cho cùng được thúc đẩy bởi các hành vi của nhân viên và khách hàng. Chúng bao gồm các hành vi của các nhà lãnh đạo (ví dụ như cách họ lãnh đạo, người mà họ thăng chức hoặc làm cho trở thành anh hùng trong công ty, những gì họ đo lường và những gì họ nói trong các cuộc họp) và nhân viên (ví dụ như cách họ tương tác, họ làm gì và không làm gì và họ sẵn sàng như thế nào trong việc chia sẻ thông tin).
  • Hành vi của con người được thúc đẩy bởi các phản ứng hợp lý với bối cảnh của họ. Mọi người làm những gì họ làm bởi vì đó là giải pháp hợp lý với ngữ cảnh mà họ đang ở. Do đó, nếu một công ty muốn cải thiện hiệu quả hoạt động, nó phải làm cho các hành vi mong muốn trở nên hợp lý. Những hành vi có thể quan sát được: chúng là những gì mọi người thực sự làm, ngày này qua ngày khác. Hành vi – không phải là một cuộc thảo luận về những gì mọi người không được làm (mà có lẽ nên làm) – là thứ nên được tập trung. Nếu có thể diễn tả rõ điều gì thúc đẩy con người, họ hướng đến mục tiêu gì, phương tiện họ có để đạt được mục tiêu và cái gì đang có trên đường họ đi, thì chúng ta có thể hiểu được nguyên nhân gây ra hành vi của họ. Do đó, các hành vi có thể bị ảnh hưởng bởi việc điều chỉnh với môi trường công ty một cách thông minh – chính là “bối cảnh” – để khiến các lựa chọn mong muốn là những lựa chọn hợp lý.

Bối cảnh bao gồm, chẳng hạn như cấu trúc tổ chức của công ty, quy trình, hệ thống khen thưởng, vai trò, và con đường nghề nghiệp. Những biến động tổng thể được tạo ra bởi bối cảnh đó và các hành vi mà người khuyến khích là những gì chúng ta gọi là “hệ thống tại nơi làm việc” (System@work). Một khi công ty đã có sự hiểu biết về “hệ thống tại nơi làm việc” này và làm rõ điều gì đang xảy ra và tại sao, bạn có thể thực hiện các bước để sửa đổi “hệ thống tại nơi làm việc” và phát triển các hành vi mong muốn. Với sự đơn giản hóa, “bí mật của thành công” không phải là công ty thay đổi “cái gì” – như các quy trình và vai trò. Mà thay vào đó, điều kỳ diệu thực sự nằm ở sự hiểu biết mới, sâu sắc về các hành vi được tạo ra bởi bối cảnh – ví dụ như các quy trình và vai trò đó – và ở sự can thiệp có thể kết hợp để xây dựng một “hệ tại nơi làm việc” khiến các hành vi mong muốn trở nên hợp lý.

Các công ty chiến đấu thành công với sự phức tạp thấy rằng phần thưởng có được thật đáng kể. Một công ty công nghiệp lớn đã sử dụng Smart Simplicity để hợp lý hóa các hoạt động R&D và tăng cường hợp tác với các nhà cung cấp, dẫn đến doanh thu tăng 400 triệu USD và giảm 11% thời gian cần thiết để đưa sản phẩm mới ra thị trường. Và, cuối cùng trong bốn năm, một ngân hàng lớn của châu Âu – sau mười năm nỗ lực thất bại – chấp nhận việc đơn giản hoá trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh đã có thể giảm chi phí 250 triệu USD cho họ.

Vấn đề khi bạn phớt lờ “hệ thống tại nơi công việc”

Theo cách cổ điển, các công ty tấn công các vấn đề bằng cách nhảy thẳng vào và nhanh chóng tạo ra các giải pháp dựa trên phán đoán và kinh nghiệm đã tích lũy được. Trong nhiều trường hợp, điều này chứng tỏ là cách tiếp cận đúng, vì nhiều vấn đề hàng ngày khá đơn giản và không đòi hỏi phải có sự kiểm tra gắt gao.

Hầu hết các giải pháp nhanh như vậy có thể được phân thành hai loại lớn:

  • Cách tiếp cận cứng liên quan đến việc cài đặt một thành phần cấu trúc làm nhiệm vụ sửa chữa, hoặc ít nhất là kiểm soát, vấn đề. Nó bao gồm, chẳng hạn nhi việc bổ sung một KPI hoặc một bộ phận mới để đảm bảo tính minh bạch hoặc tăng cường một năng lực cụ thể.
  • Cách tiếp cận mềm là một giải pháp nhắm trực tiếp đến các hành vi. Một giải pháp như vậy bao gồm các hoạt động xây dựng nhóm nhằm nâng cao năng lực hoặc sự hợp tác.

Tuy nhiên, môi trường kinh doanh và các tổ chức kinh doanh ngày nay rất phức tạp, trong nhiều trường hợp, những cách tiếp cận này hoặc không mang lại hiệu quả như mong muốn, hoặc làm cho mọi thứ tồi tệ hơn. Ví dụ, cách tiếp cận cứng giải quyết vấn đề bằng cách thêm các cấu trúc như KPIs mới, bảng điều khiển mới, quy trình mới, và các vai trò mới, không làm thay đổi các hành vi mà thường còn làm tăng sự rối rắm. Cách tiếp cận mềm có thể khiến mọi người nản lòng: trong nhiều trường hợp, ngữ cảnh của tổ chức thậm chí còn cản trở những nỗ lực thiện chí để áp dụng các khái niệm hoặc ý tưởng mới, có được từ các phiên họp như các buổi tập huấn hoặc họp ngoài (offsite meetings).

Quan sát một cách khách quan, chúng tôi phát hiện ra rằng các phương pháp tiếp cận cứng và mềm không đạt như mong đợi vì một lý do đơn giản: trong đa số trường hợp, không có một nguyên nhân gốc rễ nào có thể dễ dàng sửa chữa được. Rất nhiều vấn đề nội bộ lớn của các công ty phải đối mặt bắt nguồn từ những biến động phức tạp, liên đới của một tổ chức lớn. Nói chung, những thách thức đơn giản – những gì cho phép giải quyết nhanh chóng – đã được giải quyết. Những gì còn lại, và thực sự gây thiệt hại đến các công ty, là những vấn đề gốc rễ sâu sắc. Ví dụ, một vấn đề phổ biến là thiếu sự hợp tác giữa các phòng ban. Nhưng hợp tác thực sự đòi hỏi phải có những sự đánh đổi khó khăn mà không thể giải quyết hiệu quả bằng cách tiếp cận cứng hoặc cách tiếp cận mềm, hoặc cả hai.

Tuy nhiên, vấn đề như vậy không phải là không thể giải quyết được. Giải pháp này nằm ở việc hiểu rõ hơn về hệ thống tại nơi làm việc. Với kiến thức đó, một công ty có thể thiết kế những kết hợp hài hòa của các biện pháp can thiệp để giải quyết các nguyên nhân gốc rễ và sửa đổi hệ thống theo cách mà nó sẽ thấm nhuần và hỗ trợ các hành vi mong muốn. Tất nhiên, điều này dễ nói hơn là làm.

Khai phá “hệ thống tại nơi làm việc”

Để hiểu và điều chỉnh hệ thống tại nơi làm việc của công ty, BCG đã nhóm các yếu tố xác định ngữ cảnh thành 8 khía cạnh gắn bó với nhau mà tinh thần lãnh đạo (leadership) là đầu tiên. (Xem Exhibit 1.)

Mastering-Complexity_ex1

Chúng tôi sử dụng 8 ngữ cảnh này như các thấu kính chẩn đoán mà thông qua đó chúng tôi có thể phân tích và hiểu rõ hơn về hệ thống hiện tại tại nơi làm việc và tình trạng phức tạp trong một tổ chức. Kết quả đem lại một nền tảng phân tích cho các cuộc phỏng vấn mang tính xã hội-tổ chức với nhân viên để xác định sự kết hợp nào của những chiều hướng này sẽ thúc đẩy những hành vi hợp lý.

Một đặc điểm quan trọng trong cách tiếp cận của chúng tôi là sự công nhận của tinh thần lãnh đạo. Lãnh đạo là một yếu tố mạnh mẽ, và nó có tác động trực tiếp và gián tiếp lên 7 bối cảnh khác. Các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh mẽ đến từng khía cạnh của bối cảnh, bao gồm các quy tắc được xác định và tuân thủ như thế nào và các quyết định quan trọng được thực hiện như thế nào, ví dụ như ai được tuyển dụng, sa thải và thăng chức. Đồng thời, ban quản lý dẫn dắt và giao tiếp tốt đến mức nào – bằng lời và không bằng lời – đều góp phần định hình một cách rõ ràng “hệ thống tại nơi làm việc”. Do đó, chúng tôi xem việc hiểu cách các vị lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi, và làm thế nào để họ ảnh hưởng đến, hệ thống trong công việc là cực kỳ quan trọng.

Một khi chúng ta đã thiết lập sự hiểu biết cần thiết về hệ thống tại nơi làm việc của tổ chức, chúng tôi bắt đầu giải quyết vấn đề. Điều này bao gồm việc sửa đổi hệ thống tại nơi làm việc bằng cách điều chỉnh các khía cạnh của ngữ cảnh để tạo ra các hành vi mong muốn.

Sửa chữa hệ thống tại làm việc để duy trì lâu dài giải pháp

Nắm vững những động cơ của hành vi, các công ty có thể triển khai những thay đổi mình muốn đối với bối cảnh – và hệ thống tại nơi làm việc – khiến các hành vi mong muốn trở nên hợp lý đối với nhân viên. Những giải pháp như thế này là bền vững vì chúng giải quyết các nguyên nhân gốc rễ cụ thể của hành vi.

Khi các công ty thiết kế các giải pháp này, ban quản lý phải nhớ rằng những thách thức gần như không bao giờ có một nguyên nhân gốc rễ mà có thể được khắc phục bởi sự giải pháp đơn giản thần kỳ nào. Các vấn đề gần như luôn luôn bắt nguồn từ các yếu tố khác nhau có liên kết chặt chẽ với nhau trong hệ thống tại nơi làm việc và vì thế chỉ có thể giải quyết bằng cách kết hợp một số biện pháp can thiệp.

Sự rối rắm thường dẫn đến sự thiếu hợp tác giữa các phòng ban hoặc các bộ phận. Đây từng là một vấn đề lớn đối với một công ty máy móc toàn cầu với khoảng 20.000 nhân viên và doanh thu 5 tỷ USD khi nó bắt tay vào một sự chuyển đổi đầy tham vọng để thúc đẩy tăng trưởng và đổi mới. Doanh thu và lợi nhuận tăng đều đặn. Tuy nhiên, theo quan điểm rằng đôi khi điều tốt chưa hẳn đã đủ tốt, đặc biệt là đối với một công ty có mục tiêu trở thành người dẫn đầu trong thị trường của mình, ban lãnh đạo đã đánh giá xem để đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất cần có những yêu cầu gì. Kết quả đã tạo ra một chương trình nhằm thúc đẩy tăng trưởng doanh thu và giảm chi phí.

Không ủng hộ sự sửa đổi diễn ra quá nhanh, các nhà lãnh đạo công ty đã xem xét kỹ lưỡng lại mô hình hoạt động của họ. Tổ chức này đã trở nên phức tạp, với sự hợp tác rất yếu giữa các bộ phận, trong cả bán hàng và kỹ thuật và trùng lặp công việc trong các bộ phận và trụ sở chính. Nhân viên, những người đã rất cáu gắt vì gánh nặng quan liêu của các cấu trúc và các quy trình phức tạp, giờ chỉ tập trung gần như hoàn toàn vào việc thực hiện tốt vai trò cụ thể trong bộ phận của họ, chống đối việc hợp tác trên khắp tổ chức. Các nhà lãnh đạo công ty đã xác định rằng đã đến lúc phải đơn giản hóa tổ chức, loại bỏ các hoạt động phi cốt lõi và làm rõ rằng hợp tác chính là hành động cùng thắng.

Chúng tôi đã làm việc với công ty này để xác định các hành vi mong muốn ở những điểm chính yếu của các quy trình quan trọng và sau đó định hình “hệ thống tại nơi làm việc” mà có thể thúc đẩy những hành vi mong muốn đó. Với sự hiểu biết đó, chúng tôi đã xác định chi tiết “đích đến” bằng cách sử dụng sự kết hợp nhiều cách can thiệp cổ điển (như tổ chức lại công ty, hài hoà các thiết lập và quy trình trong các tổ chức bán hàng, tập trung hóa các chức năng kỹ thuật và hỗ trợ) cũng như các can thiệp được đưa ra bởi Smart Simplicity. Các biện pháp này bao gồm việc thiết lập các KPI và mục tiêu chung giữa các chi nhánh và phòng ban của công ty và giới thiệu một vai trò mới: lãnh đạo doanh nghiệp khu vực (regional business heads) sẽ đóng vai trò là người tương tác, tạo điều kiện cho sự hợp tác trong và giữa các khu vực.

Các biện pháp can thiệp được định hình và áp dụng theo từng lớp, theo phương pháp tiếp cận tầng. Mỗi lớp xác định bối cảnh của lớp tiếp theo, tạo ra một hệ sinh thái hợp tác, tăng trưởng và hiệu quả. Kết quả của các can thiệp nhanh chóng được thể hiện rõ thông qua việc ra quyết định nhanh chóng hơn và hợp tác tốt hơn và tập trung vào các ưu tiên quan trọng của các nhóm trong công ty. Điều này đặt nền móng cho sự hài hoà các quy trình và cuối cùng dẫn đến giảm đáng kể số lượng nhân viên.

Mười tám tháng sau, công ty đã giảm khoảng 10% số nhân viên của mình và cải thiện EBITDA 2% điểm. Sự cải thiện này chủ yếu là kết quả của việc tập trung thị trường rõ ràng hơn và loại bỏ sự trùng lắp các nỗ lực liên quan trực tiếp đến sự thiếu hợp tác. Trong một thị trường đang dần thu hẹp, công ty đã có thể tăng lượng đơn hành ghi nhận ở mức kỷ lục. Và rõ ràng rằng nhân viên đã cảm thấy được khích lệ bởi những thay đổi này: sự hài lòng của nhân viên tăng lên trong toàn tổ chức, hơn 90% công nhân ghi nhận có sự tác động tích cực lên vận hành của doanh nghiệp.

BỐN BƯỚC TIẾN HÀNH ĐƠN GIẢN HÓA

Hiểu được động lực thúc đẩy tính đơn giản là một chuyện – làm sao cho nó trở thành hiện thực lại là một chuyện khác. BCG đã xây dựng và triển khai cách tiếp cận 4 bước để tiến hành đơn giản hóa. (Xem Exhibit 2.)

 Mastering-Complexity_ex2

 

Khởi động thông minh (Smart Start). Bước đầu tiên là xác định các vấn đề hiệu quả hoạt động (performance) và các biểu hiện của sự rối rắm (complicatedness). Một công ty không nên đơn giản hóa chính nó chỉ để đơn giản hóa. Đơn giản hóa chỉ dành cho các công ty nào đang nhắm đến mục đích khắc phục những khoảng cách cụ thể về hiệu quả hoạt động gây ra bởi sự phức tạp. Các vấn đề về hiệu quả hoạt động cần phải đo lường được, và lợi ích của việc giải quyết các vấn đề cần phải rõ ràng, định lượng được, và đáng để bỏ ra công sức.

Trong bước này, mối quan tâm về hiệu quả hoạt động – ví dụ như tốc độ đổi mới chậm và việc mất đi thị phần – có liên quan trực tiếp đến các biểu hiện rõ ràng (triệu chứng) của sự rối rắm. Bước này thường bao gồm một đánh giá “sự rối rắm”, xem xét 8 khía cạnh bối cảnh để xác định các triệu chứng và mức độ phức tạp (rối rắm), cũng như so sánh với các tổ chức khác để thiết lập một đường cơ sở (baseline) của “hệ thống tại nơi làm việc” trong công ty. Cuối cùng, các nhà quản lý cấp cao phải đồng thuận về câu trả lời cho câu hỏi then chốt: Các vấn đề gây ra bởi sự rối rắm mà chúng ta cần giải quyết là gì?

Chẩn đoán (Diagnosis). Bước này tập trung vào việc hiểu rõ những gì đang gây ra các vấn đề về hiệu quả hoạt động, thông qua phân tích sâu về hành vi (mọi người đang làm gì) và bối cảnh (tại sao họ làm những điều đó). Mục đích là xác định chính xác nguyên nhân gốc rễ của sự rối rắm.

Điều này thường đạt được bằng cách xác định 5 đến 10 use case* (tạm dịch: sơ đồ hoạt động hoặc quy trình hoạt động), ví dụ như quy trình mua sắm thể hiện sự liên kết kém giữa khâu tài chính, kỹ thuật và sản xuất. Mỗi use case cần phải được liên kết rõ ràng với một quy trình hoặc khu vực vấn đề cụ thể. Cùng với nhau, các use case cần phải bao gồm hầu hết các khoảng cách của hiệu quả hoạt động đã được xác định trước đó. Khi khám phá ra điều gì thúc đẩy các hành vi của các cá nhân với từng vai trò riêng biệt trong từng use case này, chúng ta sẽ có một nhận thức khá tốt về những thay đổi ngữ cảnh nào là cần thiết.

Một phân tích các hành vi được thực hiện thông qua các cuộc phỏng vấn mang tính tổ chức- xã hội với những người liên quan chính. Hơn nữa, một chẩn đoán bối cảnh được tiến hành để hiểu hơn mối liên hệ giữa bối cảnh và hành vi. Hai phân tích này sẽ cung cấp một sự hiểu biết vững chắc về nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề về hiệu quả hoạt động. Hiểu biết sâu sắc này sẽ thiết lập một lý luận vững chắc cho những can thiệp được xác định trước đó – những thay đổi được thiết kế đặc biệt để điều chỉnh bối cảnh nhằm khắc phục các vấn đề về hiệu quả hoạt động.

Thiết kế giải pháp (Solution design). Bước này tập trung vào việc thay đổi bối cảnh để khiến cho những hành vi mong muốn trở nên hợp lý. Câu hỏi chính ở đây là, những can thiệp mục tiêu nào sẽ giải quyết nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề về hiệu quả hoạt động và do đó loại bỏ sự rối rắm? Sự xác định này dựa trên các điều chỉnh bối cảnh cần thiết được nhận diện thông qua phân tích 5-10 use case ở trên và sự hiểu biết về hành vi mong muốn mục tiêu cho mỗi use case. Vì các can thiệp được thiết kế cho các use case xác định nên chúng rất cụ thể. Ví dụ, một điều chỉnh có thể nhằm mục đích thay đổi quy trình đánh giá hiệu quả hoạt động để làm cho hành vi X hợp lý đối với nhân viên Y trong một tình huống cụ thể. Những điều chỉnh mục tiêu như vậy có tác động lớn hơn và kéo dài hơn những thay đổi được thực hiện trên cơ sở thực tiễn tốt nhất trong ngành.

BCG đã vạch ra 6 quy tắc đơn giản để đảm bảo các giải pháp hiệu quả tối thiểu, những thay đổi quan trọng của bối cảnh khiến các nhân viên hành xử theo cách mong muốn một cách hợp lý.

Các quy tắc này hoạt động như một bộ lọc chất lượng cho phép các công ty kiểm tra lại rằng họ đã thực hiện các điều chỉnh phù hợp với các khía cạnh của ngữ cảnh và điều này sẽ đảm bảo rằng hành vi mong muốn sẽ thay đổi vĩnh viễn.

***6 Quy tắc đơn giản – Six Simple Rules***

  1. Hiểu những gì nhân viên của bạn thực sự đang làm. Ban quản lý phải hiểu được “hệ thống tại nơi làm việc”. Các quyết định tập trung vào thay đổi phải được thực hiện dựa trên đầu vào của 3 đến 5 bên có liên quan (stakeholders).
  2. Củng cố những người kết nối. Việc tận dụng những cá nhân và đội nhóm làm việc hiệu quả trong toàn bộ công ty là cực kỳ quan trọng. Để đạt được điều này, công ty phải giao quyền sở hữu quy trình và sản phẩm cụ thể cho các giám đốc tầm trung và nhân viên. Và các nhân viên thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, chẳng hạn như những người làm việc trong bộ phận khiếu nại, cần phải được trao quyền.
  3. Tăng số lượng quyền hạn. Công ty phải tìm cách để khích lệ mọi người đưa ra nhiều sáng kiến, mà không làm giảm đi quyền hạn của các phòng ban/người khác trong tổ chức. Để đạt được điều này, công ty có thể yêu cầu những người quản lý sử dụng sự suy xét của họ trong việc đánh giá nhân viên và có thể trao cho người quản lý quyền phân bổ và điều người. Thêm vào đó, thay vì bắt nhân viên phải phục tùng vô số các quy tắc, các nhà quản lý có thể trao quyền cho nhân viên sử dụng sự suy xét của riêng mình.
  4. Tăng cường mối quan hệ biện chứng. Cho đi và nhận lại dẫn đến sự hợp tác. Để thúc đẩy sự hợp tác, các công ty phải cho nhân viên thấy chắc chắn rằng họ không có hoạt động riêng lẻ. Một cách để thực hiện được điều này là đảm bảo rằng không có bộ phận nào độc quyền kiểm soát toàn bộ nguồn lực mà nó cần. Và để khiến cho sự hợp tác trở thành một thứ không thể thiếu, công ty phải xác định rõ ràng những cách mà nhiều vai trò khác nhau cùng chịu trách nhiệm với nhau về những kết quả và mục tiêu nhất định.
  5. Mở rộng ảnh hưởng cho tương lai. Trong nhiều trường hợp, thật khó để bắt một ai đó chịu trách nhiệm đối với quyết định mà tầm ảnh hưởng của nó không được nhìn nhận qua năm tháng. Vì vậy, công ty phải trao cho các đội nhóm toàn bộ trách nhiệm từ đầu tới cuối đối với các quy trình và trải nghiệm của khách hàng. Để giữ nhân viên không nhảy việc, ban quản lý có thể tuyên bố rằng một số vai trò cụ thể được thực hiện chỉ trong một khoảng thời gian ngắn nhất.
  6. Tưởng thưởng những ai hợp tác. Để thúc đẩy hợp tác, các công ty có thể gắn kết KPI, thưởng và bước tiến nghề nghiệp với hiệu quả hoạt động của cá nhân và nhóm. Việc tưởng thưởng những người đề nghị và đưa ra sự giúp đỡ là vô cùng quan trọng.

 

Triển khai (Implementation). Bước thứ tư tập trung vào việc triển khai các giải pháp và đảm bảo rằng chúng bền vững và có thể được cải tiến liên tục theo thời gian. Điều này bao gồm việc lập thứ tự ưu tiên các giải pháp và tạo một lộ trình triển khai. Một văn phòng quản lý dự án (PMO) hoạt động mạnh mẽ với thẩm quyền rõ ràng để thúc đẩy quy trình, thách thức các giải pháp được đề xuất, và đưa ra các quyết định về những đánh đổi là một nhân tố quan trọng trong giai đoạn này. Để dẫn dắt sự đơn giản hóa, công máy móc toàn cầu mô tả ở trên đã tạo ra một PMO như vậy.

Tăng cường hỗ trợ các nhà lãnh đạo công ty – chủ yếu là giáo dục họ và cho họ những công cụ để suy nghĩ và hành động với một tư duy Smart Simplicity – là một khía cạnh quan trọng của sự thay đổi lâu dài. Điều này đảm bảo rằng tổ chức sẽ đối phó hiệu quả với những thách thức và sự không chắc chắn với những kiến thức và cái nhìn sâu sắc. Triển khai thành công mang lại sự cải tiến trong hiệu quả hoạt động, năng suất và sự tham gia của nhân viên.

 

 

Trong thế giới ngày càng phức tạp ngày nay, các công nghệ đột phá (disruptive technology) xuất hiện với tần suất ngày càng tăng, nhu cầu của khách hàng thay đổi ở tốc độ chóng mặt, và các đối thủ cạnh tranh mới không ngừng bước vào cuộc chiến. Một số công ty phản ứng lại bằng cách thêm báo cáo mới, quy tắc mới và quy trình mới để làm chủ sự phức tạp. Những phản hồi như vậy làm tăng sự rối rắm, phản tác dụng, và cản trở hoạt động.

Nhiều công ty có kiến thức và kỹ năng cần thiết để giải quyết những thách thức gây ra hiệu suất thấp. Nhưng cuối cùng, họ không thành công vì họ sử dụng cách tiếp cận không đúng. Cách tiếp cận theo hướng lịch sử và các quy tắc quản lý cổ điển thường kém hiệu quả trong thế giới ngày nay bởi vì chúng không đề cập đến thực tế là hiệu quả hoạt động được định hướng bởi những gì con người làm – những hành vi của họ – và rằng con người hành xử theo sở thích của họ, và do đó, họ xem là hợp lý, trước một tình huống hoặc bối cảnh cho trước. Để cải thiện hiệu quả hoạt động, các công ty phải làm cho các hành vi mong muốn trở nên hợp lý.

Đây là một cuộc hành trình khó khăn. Thay đổi hành vi không phải như việc viết khẩu hiệu văn hoá lên giấy là được, cũng không phải là về các cuộc thảo luận ngoài trời về các chuẩn mực, giá trị hoặc sáng kiến làm cho mọi người cảm thấy tốt hơn nhưng không mang lại kết quả cụ thể. Để thay đổi “hệ thống tại nơi làm việc”, một công ty phải xác định hành vi nào là mong muốn và sau đó thay đổi bối cảnh của tổ chức theo cách mà hành vi này là những phản ứng hợp lý. Sử dụng cách tiếp cận này, các nhà quản lý có thể mang lại sự cải thiện lâu dài về hiệu quả hoạt động.

——Chú thích——

*use case: Trong phần mềm và kỹ thuật hệ thống, use case là danh sách các hành động hoặc các bước sự kiện, thường xác định các tương tác giữa một vai trò (role) (trong Ngôn ngữ lập mô hình thống nhất – Unified Modeling Language, người ta gọi là một actor) và một hệ thống để đạt được một mục tiêu. Actor có thể là một người hoặc một hệ thống bên ngoài khác. (Theo Wikipedia)

——

Nguồn: Smartlog trích bài phân tích của Boston Cónulting Group “Mastering Complexity Through Simplification: Four Steps to Creating Competitive Advantage”, đăng trên trang bcgperspectives.com, tháng 03/2016

 

 

%d bloggers like this: