fbpx

TIN TỨC

Chuyên mục

TIN XEM NHIỀU

18Nov

Tương lai của ngành Logistics trong 5-10 năm tới sẽ ra sao ?: nghiên cứu toàn diện của PWC

Trong chuỗi các bài “PwC’s Future Insight Series” được công bố từ PwC, Smartlog đã...

06Jan

Điều gì xảy ra khi chuỗi cung ứng gặp blockchain?

Cho đến nay, Smartlog đã cung cấp nhiều bài viết nói về blockchain và tiềm...

08Sep

Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) trong logistics (Phần 1)

Làn sóng thay đổi lớn tiếp theo của ngành công nghiệp logistics có lẽ sẽ...

07May

ANC: “THAY ĐỔI ĐỂ TỒN TẠI, THAY ĐỔI ĐỂ PHÁT TRIỂN.”

Được thành lập từ năm 1996, Công ty TNHH ANC là một trong những công...

18Apr

IDOCEAN GIÚP NGƯỜI TIÊU DÙNG KHÔNG BAO GIỜ THIẾU NHỮNG MÓN NGON VỚI STM

Nhắc đến Idocean hẳn nhiều người vẫn còn lạ lẫm với tên thương hiệu này,...

Bậc thầy trong logistics (Master of Logistics) họ đang làm gì?: những tiết lộ quan trọng được hé mở từ báo cáo này

Quyết định theo đuổi một con đường chiến lược mà nhiều công ty vẫn đang do dự đó chính là quyết định xoay quanh ba yếu tố phức tạp trong chuỗi cung ứng: vận tải, công nghệ và cơ cấu tổ chức.Tuy nhiên, chờ đợi quá lâu sẽ chỉ dẫn đến hậu quả bất lợi về mặt cạnh tranh mà sẽ rất khó khăn để vượt qua trong nền kinh tế toàn cầu có tốc độ nhanh như hiện nay.

Thương mại điện tử (E-commerce), một thuật ngữ mà lúc mới ra đời chúng ta còn bỡ ngỡ với nó thì ngay nay làm thế nào để quản lý tốt nhất “hiện tượng” kinh doanh đang bùng nổ này đã trở thành tâm điểm của các chuyên qua quản trị logistics và chuỗi cung ứng, nhất là khi các cuộc thảo luận của họ quanh hoạt động này đang ngày càng chín muồi.

Đối với nhiều công ty, sự phát triển của thương mại điện tử đã thay đổi mạnh mẽ cách họ quản lý kênh phân phối của mình, và họ đã làm việc hướng tới việc tạo ra một chiến lược phân phối đa kênh (omni-channel) thống nhất và chặt chẽ.

Và như nhiều người đã biết, phân phối đa kênh không chỉ đơn thuần là một tùy chọn phân phối được thêm vào mạng lưới độc lập khác do công ty quản lý. Nó đòi hỏi một chiến lược tích hợp để tạo ra và mang lại giá trị cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng, dù khách hàng có mua sắm ở bất cứ đâu, thiết bị họ đang sử dụng là gì, và mức độ thường xuyên đăng nhập của họ vào hệ thống.

Tăng trưởng hai con số trong thương mại điện tử đang đặt tăng áp lực ngày càng tăng lên các công ty làm thế nào để phát triển các giải pháp chuỗi cung ứng hiệu quả (effective) và hiệu năng (efficient) để quản lý phần kinh doanh này. Hãy nhớ rằng, đây không chỉ là vấn đề thương mại điện tử.

Áp lực cạnh tranh để giảm thời gian thực hiện đơn hàng (order fulfillment lead times) chính là kéo căng tất cả các kênh phân phối và tăng áp lực lên tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng từ nhà cung cấp cấp 1 đến các nhà bán lẻ. Thật vậy, kết quả của “Xu hướng hàng năm về các vấn đề vận tải và logistics lần thứ 25” (25th Annual Trends and Issues in Transportation and Logistics) cho thấy vấn đề hiệu năng (efficiency) đã trở nên quan trọng hơn cả bởi vì kết quả hoạt động tài chính về cơ bản không có gì tăng qua các năm đối với phần lớn những công ty được khảo sát năm nay.

Và như chúng ta đã thấy trong những năm qua, hoạt động tài chính không có chuyển biến khiến các công ty phải tìm cách để hoặc kiếm thêm doanh thu hoặc cắt giảm bớt chi phí. Những công ty tham gia trong báo cáo năm nay cho biết “chi phí phục vụ” là yếu tố lớn nhất khiến họ phải thay đổi cách thức quản lý các quy trình và các hoạt động chuỗi cung ứng. Đối với các doanh nghiệp nhỏ (doanh thu hàng năm <$500 triệu) và vừa (doanh thu hàng năm $500 triệu đến $3 tỷ), đối phó với “nhu cầu không chắc chắn” cũng khiến họ phải tìm các phương pháp quản lý kinh doanh.

Chỉ có một vài những trường hợp vận hành mà các công ty đang do dự chưa ra quyết định bởi họ đang đứng ở ngã ba đường. Yếu tố nào, hoặc kết hợp các yếu tố nào, sẽ có ảnh hưởng nhất đến quy trình và hoạt động của chuỗi cung ứng của họ?

Các kết quả của nghiên cứu năm 2016 cho thấy rằng ba yếu tố ở vị trí hàng đầu của sự do dự: vận tải, công nghệ và cơ cấu tổ chức. Những yếu tố quan trọng này đang làm mờ hướng đi chiến lược mà họ cần phải thực hiện để mang lại hiệu quả tài chính mong muốn.

master-of-logistics_table-1

master-of-logistics_table-2

Thực hiện cam kết

Các chuyên gia vận tải, logistics và chuỗi cung ứng đang gặp áp lực đáng kể trong việc tiếp tục giảm chi phí. Như đã nói, không có gì ngạc nhiên khi việc giảm chi phí vẫn là mục tiêu chính của họ, theo 36% số công ty tham gia nghiên cứu cho biết. Nếu so sánh, số điểm được trả lời cho mục tiêu “cắt giảm chi phí” cao hơn “tăng sự hài lòng của khách hàng” khoảng 11%.

Nhưng, làm thế nào để bạn có được những dịch vụ cần thiết từ các nhà cung cấp của bạn trong khi cùng lúc bạn lại giảm chi phí? Thật không may, như được mô tả bởi các nhà bán lẻ lớn trong các tin tức gần đây, các công ty đang thực hiện biện pháp cứng rắn với các nhà cung cấp của họ để đáp ứng các mức dịch vụ theo hợp đồng. Sử dụng năng lực mua hàng có thể có kết quả trong ngắn hạn, nhưng cách tiếp cận mà cản trở việc xây dựng một mạng lưới hợp tác mà có thể giúp làm giảm chi phí và tối đa hóa các cơ hội cho cả chủ hàng và các nhà cung cấp dịch vụ.

Trong khi nhiều chuyên gia chuỗi cung ứng nghĩ rằng ngày nay, sự chuyển đổi sang một thị trường kỹ thuật số thật sự tuyệt vời, nó không dễ như cuộc chuyển đổi sang một thị trường không còn rào cản kiểm soát vào những năm 1980. Bài học kinh nghiệm từ việc dỡ bỏ quy định (deregulated) và những nhân tố đột phá khác kể từ thời điểm đó nhấn mạnh cho ta thấy rằng, bây giờ chính là thời điểm để các nhà chuyên chở (carriers) và chủ hàng (shippers) cùng nhau cải thiện mối quan hệ làm việc của họ.

Thật vậy, doanh nghiệp đang trải qua những thay đổi đáng kể. Tuổi thọ trung bình của một công ty trong năm 1958 là 61 năm. Năm 2011 con số này chỉ được 18 năm. Với tốc độ hiện tại, 75% số công ty S & P 500 sẽ ra đi vào năm 2027. Như Ray Kroc vẫn thường nói: “Không ai trong chúng ta là tốt bằng tất cả chúng ta”. Sự sống còn đòi hỏi các nhà chuyên chở và chủ hàng phải làm việc cùng nhau bởi thị trường mà người tiêu dùng chi phối đang hướng đến phân phối đa kênh (omni-channel).

Có lẽ một lời nhắc nhở từ quá khứ sẽ rất hữu ích. Môi trường hoạt động với các hàng rào quy định (regulated) mà các nhà chuyên chở hoạt động trước năm 1980 dẫn đến các dịch vụ vận tải được coi là không hiệu quả và cũng không hiệu năng. Sau khi dỡ bỏ quy định (deregulated), giá cước giảm mạnh khi các nhà chuyên chở (carriers) được phép cạnh tranh với nhau để đáp ứng nhu cầu của các chủ hàng tại mức giá mà họ xác định. Tuy nhiên, cũng có nhiều hãng vận tải đã không tồn tại qua sự chuyển đổi sang một thị trường bãi bỏ quy định mới.

Sự chuyển đổi tinh vi trong chi tiêu vận tải

Tác giả đoạt giải Kate Vitasek thích nói về “watermelon scorecards”* – nhà cung cấp đạt điểm đánh giá cao (green scores), nhưng người mua lại không hài lòng (red faces). Mặc dù tất cả mọi người thực hiện tốt, nhưng không có ai hài lòng. Điều tương tự cũng có thể được nói đến trong hiệu quả hoạt động (performance) dịch vụ vận tải năm 2016.

Nhìn chung, mức dịch vụ của tất cả các phương thức vận tải đều được cải thiện so với năm 2015, ngoại trừ giao hàng đúng hạn của hàng bưu kiện. Mặc dù những cải thiện trong dịch vụ được ghi nhận vào năm nay so với năm 2015, nhưng không có cái nào cao hơn so với mức hiệu quả hoạt động (performance) quan sát được trong năm năm qua.

Tuy hiệu quả hoạt động đối với hầu hết các phương thức vận tải về mặt thống kê thì không có gì thay đổi so với các năm trước, nhưng không thể nói các quản lý chi tiêu ngân sách vận tải của họ tương tự như các năm trước. Lần đầu tiên trong nghiên cứu này, bưu kiện (parcel) và kiện hàng nhỏ (package) chiếm chỉ hơn 20% tổng chi tiêu.

Cả vận tải nguyên xe (Full truckload – FTL hoặc còn gọi là truckload – TL) và hàng lẻ (Less than truckload – LTL) chiếm tỷ lệ thấp nhất trong chi tiêu của họ trong sáu năm qua, với lần đầu tiên FTL chỉ chiếm 20% tổng chi tiêu. Trong năm 2016, LTL chiếm 15% tổng chi tiêu so với con số 22% vào năm 2015.

Một số người có thể nhìn vào những con số và cho rằng sự thay đổi từ phương thức FTL sang bưu kiện sẽ giải quyết tình trạng thiếu tài xế. Không nhanh như vậy đâu. Điều này giả định rằng một tài xế đường dài cũng chính là người giao hàng đến nhà cho khách hàng của bạn.

Các nhà điều hành vận tải đã giải thích lâu lắm rằng một người lái xe làm việc tốt ở mảng hàng inbound không có nghĩa là anh ta làm tốt ở mảng outbound. Và, khi các dịch vụ giá trị gia tăng khác như lắp ráp, cài đặt trở thành một phần của “hỗn hợp” các nhiệm vụ của tài xế, dễ dàng suy đoán rằng sự thiếu hụt tài xế sẽ trở nên rất căng thẳng và làm đau đầu nhà quản lý.

Nghiên cứu thường niên lần thứ 25 về Xu hướng Logistics và vận tải: những con số

Hơn 380 các chuyên gia logistics, vận tải và chuỗi cung ứng trong nước và thế giới tham gia vào nghiên cứu năm nay, cung cấp những hiểu biết về các xu hướng và các vấn đề liên quan đến “nhà quản lý bận rộn”** ngày nay. Những công ty tham gia chi tiêu khoảng $14.33 tỷ trong vận tải nội địa.

Các công ty lớn với doanh thu hàng năm hơn $3 tỷ chiếm 17,3% số công ty tham gia nghiên cứu. Doanh nghiệp quy mô trung bình, với doanh thu hàng năm nằm trong khoảng từ $500 triệu đến $3 tỷ chiếm 16,2%. Phần lớn những công ty phản hồi (66,5%) là các doanh nghiệp nhỏ với doanh thu hàng năm được báo cáo ít hơn $500 triệu.

Các công ty phản hồi đại diện cho một tập hợp rộng lớn và đa dạng của 15 ngành công nghiệp khác nhau, từ dược phẩm đến thực phẩm. Kể từ khi bắt đầu nghiên cứu, nhóm nòng cốt của những công ty tham gia là trong ngành này sản xuất, năm nay chiếm 34,9% trong tổng số.

Công ty sản xuất chung chung chiếm tỉ lệ lớn nhất trong nhóm với 9,7%, theo sau là sản xuất công nghiệp chiếm 8,1%. Trong vài năm qua, chúng tôi đã nỗ lực để tăng sự tham gia của các nhà cung cấp dịch vụ vận tải trong nghiên cứu để hiểu rõ hơn quan điểm của họ. Năm nay ngành này chiếm 20,9% trong tổng số công ty tham gia, điều này cho phép chúng ta thực hiện một số phân tích so sánh nhóm.

Một “cái hố” điển hình tại ngã ba đường mà các nhà quản lý đang đứng

Đối mặt với những thách thức mới trong môi trường kinh doanh năng động, đang có nhiều thay đổi không phải là một tình cảnh mới cho các chuyên gia trong ngành vận tải, logistics và chuỗi cung ứng. Vậy lần này có điều gì khác biệt? Một phần là vì có sự bùng nổ của công nghệ và các công ty công nghệ, và điều đó làm cho họ gặp khó khăn trong việc lựa chọn cách tiếp cận đúng hoặc đối tác phù hợp.

Ai sẽ sống sót? Cũng như có đã có nhiều sự lựa chọn ô tô vào đầu thế kỷ 20, nhưng không phải tất cả đều sống sót. Vậy bạn sẽ chọn lấy công nghệ nào? Liệu công nghệ của bạn sẽ trở thành một chiếc Studebaker? Một Stutz? Một Kaiser-Frazer? Một Packard? Hay chỉ có thể là một chiếc Ford đen. Thật không may, không giống như ô tô, một công nghệ thất bại không có giá trị tương lai.

Mặc dù có những tiến bộ đáng kể trong công nghệ, các công ty vẫn đang chia sẻ dữ liệu của mình với nhà cung cấp quan trọng và khách hàng thông qua EDI – loại công nghệ được phát triển vào thời Berlin Airlift. Thêm vào đó, các công ty đã đầu tư vào loại phần mềm tốt nhất mà được cài đặt trên tiền đề hoặc một giải pháp đó là một module đó là “cắm” vào hệ thống ERP của họ. Tin tức đáng khích lệ là các giải pháp được lưu trữ dựa trên “đám mây” (cloud-based) đang gia tăng và các phương pháp thủ công đang giảm dần.

Sự chuyển đổi sang cách thức tiến hành việc thay đổi dữ liệu đầu vào / đầu ra một cách linh hoạt và dễ dàng hơn là hoàn toàn cần thiết để hỗ trợ cho một chiến lược chuỗi cung ứng tích hợp. Tuy nhiên, chuỗi cung ứng chỉ có thể vận hành nhanh khi các nguồn cung cấp dữ liệu, như EDI, cho phép.

Tommy Barnes, chủ tịch của project44, một người ủng hộ cuộc điều tra năm nay ghi nhận: “Có rất nhiều thông tin chi tiết, mang tính chiến thuật đi kèm với mỗi lô hàng. Nó có thể trông đơn giản như một tài xế lấy một cái gì đó, bỏ xuống và tài xế rời đi. Thực tế là phức tạp hơn nhiều và giải quyết sự phức tạp đó là cái sẽ tạo nên sự khác biệt giữa người chiến thắng và kẻ thua cuộc trong nền kinh tế số hóa này.”

Đợi chờ ở “ngã ba đường”

Những phát hiện của báo cáo “Xu hướng và các vấn đề trong vận tải và logistics hàng năm lần thứ 25 ” cho thấy ba yếu tố chuỗi cung ứng phức tạp và liên quan đến nhau – vận tải, công nghệ, tổ chức và cơ cấu tổ chức – là những nhân tố chính trong sự do dự chưa quyết của các nhà quản lý trong cam kết một hướng đi cụ thể. Tuy nhiên, chờ đợi quá lâu tại “ngã ba đường” sẽ chỉ dẫn đến một bất lợi cạnh tranh mà sẽ khiến doanh nghiệp khó vượt qua trong một nền kinh tế toàn cầu.

Một cách hình tượng, ở “ngã ba đường” nghĩa là phải đối mặt với sự lựa chọn và hậu quả của việc ra quyết định về định hướng tương lai. Điều thường bị bỏ qua trong cảm giác lo lắng khi ra quyết định “đúng” về phương hướng là cái niệm thế nào là đứng ở “vị trí tiềm năng”. Trong trường hợp này, tiềm năng của việc đạt được thế cạnh tranh từ một “người tiên phong” hoặc “người sớm đón nhận” nên được xem xét. Điều này nghĩa là bạn phải làm việc nhiều hơn nữa, nhìn vào các tín hiệu trên thị trường, và thiết lập một lối đi phù hợp theo chiến lược và mục tiêu của công ty.

Trong những năm đầu của cuộc nghiên cứu, phân tích thống kê cho thấy rằng một số công ty đã có thể tận dụng quy mô đáng kể của họ (được đo bằng doanh thu bán hàng hàng năm) để tạo ra một lợi thế cạnh tranh so với các công ty nhỏ hơn. Được đặt với cái tên “Masters of Logistics”, các công ty có doanh thu hàng năm trên $3 tỷ sử dụng các túi tiền nặng ký này để mua công nghệ, bao gồm các phần mềm liên quan đến chuỗi cung ứng, mà phần lớn là không có sẵn cho các công ty khác do nó đòi hỏi một khoản đầu tư tài chính khổng lồ.

Các “Masters of Logistics” cũng đi đầu trong việc thúc đẩy sản lượng vận chuyển đáng kể của họ để đạt được những cải thiện đáng kể về hiệu quả và hiệu năng. Nhận thức được tầm quan trọng chiến lược của logistics và vận tải trong hiệu quả hoạt động của mình, các công ty này nâng cao vai trò của các lĩnh vực này lên vị trí trọng yếu trong tổ chức khi có các chức danh như phó chủ tịch hoặc giám đốc cấp cao logistics.

Những hiểu biết đã được lượm lặt từ các “Masters of Logistics” qua nhiều năm tiến hành nghiên cứu của chúng tôi cho thấy những thực hành tốt nhất trong hoạt động logistics và vận tải mà liên tục mang đến sự gia tăng hiệu quả và hiệu năng. Thật may mắn là thời gian và sự đổi mới có cách để san bằng khoảng cách năng lực cạnh tranh trong kinh doanh.

Trong vài năm qua, phần mềm chuỗi cung ứng được lưu trữ thông qua công nghệ điện toán đám mây (cloud technology) – một phát triển mang tính hiện tượng trong thương mại điện tử – và sự tiến hóa trong cơ cấu tổ chức để quản lý vận tải như là một hoạt động mang lại giá trị gia tăng đã khiến cho bất kỳ công ty quy mô nào đi nữa cũng có thể tạo ra một lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh của họ – đó là, nếu họ chịu đầu tư.

Nghiên cứu năm 2016 cho thấy các công ty “Masters of Logistics” báo cáo con số lợi nhuận “tốt hơn” hoặc “tốt hơn nhiều” so với đối thủ cạnh tranh của họ trong năm qua. Ba yếu tố góp phần vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của họ từ nhiều năm trước đây vẫn là ba yếu tố đã nói đến đang tồn tại ngày nay. Chúng tôi tin rằng những yếu tố này cung cấp những hiểu biết sâu sắc cho các công ty đang chờ đợi ở “ngã ba đường” và đang tìm kiếm một con đường phía trước.

  1. Công nghệ phải mang lại một chiến lược chuỗi cung ứng tích hợp

Các công ty “Masters of Logistics” đã học được làm thế nào để đối phó tốt hơn với nhu cầu không chắc chắn của thị trường so với các công ty có quy mô khác. Phát triển năng lực này là rất khó, vì nó đòi hỏi tính kịp thời của dữ liệu mà chỉ khả dĩ thông qua khả năng nhìn thấy từ đầu đến cuối chuỗi cung ứng (end-to-end visibility). Nền tảng là công nghệ chuỗi cung ứng phù hợp cả 2 điều kiện này. Lợi thế cạnh tranh trong tương lai sẽ thuộc về công ty nào chuyển từ báo cáo tĩnh với thông tin cũ sang dữ liệu hệ thống, theo thời gian thực (real-time) với phân tích mang tính quy tắc cho phép họ xác định các hành động tốt nhất.

Nếu không có năng lực công nghệ này, các công ty sẽ phải tiếp tục quản lý các mạng lưới riêng biệt của các kênh phân phối của họ chứ không phải là một mạng lưới tích hợp lý tưởng phù hợp với một chiến lược chuỗi cung ứng thống nhất. Kết quả nghiên cứu 2016 chỉ ra rằng các Masters đang tiến nhanh hơn trong việc phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ để tạo ra năng lực này bởi vì “nhu cầu không chắc chắn” đã không còn nằm trong năm yếu tố hàng đầu thúc đẩy những thay đổi trong quản lý đối với nhóm công ty này trong khi nó vẫn còn là thách thức lớn thứ hai đối với các công ty có quy mô khác.

  1. Vận tải phải là một trách nhiệm và là một hoạt động chiến lược mang tính chia sẻ

Những thách thức mà các nhà chuyên chở và chủ hàng phải đối mặt ngày nay đòi hỏi những nỗ lực tập hợp của các lĩnh vực chức năng nội bộ và bên ngoài để đạt được kết quả mong muốn. Việc thuê ngoài dịch vụ vận tải đòi hỏi chuyên môn của cả hai bên. Theo kết quả năm 2016, các “Masters of Logistics” đang đầu tư vào việc xây dựng quan hệ đối tác nội bộ để cùng phối hợp quản lý hoạt động chiến lược quan trọng này và đang đưa nhà chuyên chở chiến lược của họ vào quá trình này để đảm bảo rằng chi tiêu tiết kiệm được trong ngắn hạn không đi chệch mục tiêu chiến lược dài hạn.

  1. Chuỗi cung ứng cũng phải là một phần của C-suite

Trong khi có một sự gia tăng đáng kể trong tỷ lệ các công ty có một Giám đốc chuỗi cung ứng (Chief Supply Chain Officer – CSCO) như là một phần trong đội ngũ lãnh đạo chủ chốt của họ, phần lớn các công ty khác không có một người có danh hiệu này. Tuy nhiên, phân tích của chúng tôi cho thấy rằng các công ty “Masters”, có nhiều CSCOs hơn đáng kể so với cả hai loại công ty vừa và công ty nhỏ. Việc phác thảo một chiến lược chuỗi cung ứng tích hợp mang đến kết quả hoạt động tốt hơn cho công ty đòi hỏi rằng khu vực này có một vị trí C-suite và tham gia vào ban giám đốc.

Những vấn đề vĩ mô và vi mô mà các công ty phải đối mặt hiện nay thật là không đơn giản. Đã bảy năm sau cuộc suy thoái toàn cầu tồi tệ nhất kể từ Thế chiến II, và sự không chắc chắn vẫn còn bao quanh nền kinh tế toàn cầu và trong nước. Lựa chọn một hướng đi không phải là không chắc chắn như nhiều người vẫn tưởng. Vậy nên, đề nghị của chúng tôi là hãy ngừng chờ đợi ở “ngã ba đường”. Các công ty “Masters” đã và đang hướng về con đường phía trước. Bây giờ là lúc bạn cần hành động.

—-

Smartlog dịch từ “25th Annual Masters of Logistics” được đăng trên trang logisticsmgmt.com. Báo cáo được thực hiện bởi các giáo sư đầu ngành của những trường đại học ở Mỹ: Mary C. Holcomb, Ph. D., Professor, University of Tennessee Karl B. Manrodt, PH. D., Professor, Georgia College and State University , tháng 09/2016

—-

*Watermelon scorecards: thuật ngữ được tác giả Kate Vitasek đưa ra khi làm việc với nhà cung cấp. Khi các nhà cung cấp thực hiện đúng tất cả các yêu cầu hợp đồng (Service Level Agreement – SLA) và đạt được đánh giá điểm cao (green scores), nhưng đôi khi với người sử dụng dịch vụ (buyer) thì họ lại không hài lòng (red faces) vì một ấn tượng dịch vụ không tốt gần đây nhất mà quên mất những lần supplier làm tốt trước đó. Đó là hiệu ứng của experience vs. memory mà giáo sư đoạt giải Nobel Daniel Kahneman nghiên cứu. Các bạn có thể tham khảo thêm tại trang của tác giả Kate viết https://www.vestedway.com/the-riddle-of-experience-versus-memory/

**Nhà quản lý bận rộn: xem thêm các nhận định/nghiên cứu nói về “the busy managers”

%d bloggers like this: