fbpx

TIN TỨC

Chuyên mục

TIN XEM NHIỀU

18Nov

Tương lai của ngành Logistics trong 5-10 năm tới sẽ ra sao ?: nghiên cứu toàn diện của PWC

Trong chuỗi các bài “PwC’s Future Insight Series” được công bố từ PwC, Smartlog đã...

06Jan

Điều gì xảy ra khi chuỗi cung ứng gặp blockchain?

Cho đến nay, Smartlog đã cung cấp nhiều bài viết nói về blockchain và tiềm...

08Sep

Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) trong logistics (Phần 1)

Làn sóng thay đổi lớn tiếp theo của ngành công nghiệp logistics có lẽ sẽ...

07May

ANC: “THAY ĐỔI ĐỂ TỒN TẠI, THAY ĐỔI ĐỂ PHÁT TRIỂN.”

Được thành lập từ năm 1996, Công ty TNHH ANC là một trong những công...

18Apr

IDOCEAN GIÚP NGƯỜI TIÊU DÙNG KHÔNG BAO GIỜ THIẾU NHỮNG MÓN NGON VỚI STM

Nhắc đến Idocean hẳn nhiều người vẫn còn lạ lẫm với tên thương hiệu này,...

Bài học KAIZEN từ Ohno: bí mật nằm ở đâu? (Phần 2)

Tiếp theo Phần 1 của bài trước, Smartlog xin giới thiệu Phần 2 – chia sẻ từ ông Mark Warren, người đã có hơn 40 năm kinh nghiệm thực hành LEAN, về hành trình học hỏi của ông ấy đến với phương pháp KAIZEN mà đã được ông Ohno thực hành tại Toyota trong nhiều năm qua.
—–
Hành trình của tôi tiếp tục – Điểm bùng phát
Định hướng chủ yếu của tôi trong việc nghiên cứu và tìm hiểu thực tế là làm sao đến được càng gần với nguyên bản càng tốt. Bất cứ khi nào tôi tìm thấy một nguồn về ‘LEAN‘ hoặc Toyota Production System (TPS),

tôi đều xem xét các tài liệu một cách kỹ lưỡng nhằm tìm kiếm các liên kết nhiều hơn ở phần nguồn tham khảo của họ. Mỗi cuốn sách hoặc bài báo mà họ tham chiếu trở thành nguồn bổ sung cho danh sách đọc của tôi. Bằng cách tiến gần hơn đến các nguồn tài liệu, câu chuyện về LEAN và nguồn gốc của nó bắt đầu thay đổi. Một hình ảnh hoàn toàn mới xuất hiện.

Điểm bùng phát # 1: Tìm hiểu về TWI

Các tài liệu tham khảo cho TWI (Training Within Industry) không phải lúc nào cũng rõ ràng. Tôi không nhớ nổi nguồn tham khảo gốc, nhưng có thể kể đến một số: như “Kaizen” của Masaaki Imai (trang 112, 1986); “The New Shop Floor Management” của Kiyoshi Suzaki (trang 367-371, 1993); “Learning to See” của Mike Rother và John Shook (các ví dụ TWI, 1999); và nhiều bài viết khác về các chương trình đào tạo mà Toyota đã sử dụng để bắt đầu vận hành NUMMI. (Tại thời điểm này, tôi không biết rằng Toyota, Nissan và Honda đã có phiên bản riêng của họ về chương trình Hướng dẫn công việc).
Khoảng thời gian tôi gặp David Meier, một trong những tổ chức Hợp tác mở rộng sản xuất MEP (Manufacturing Extension Partnership) đã bắt đầu tổ chức các khóa đào tạo TWI. Để có được bản sao giáo trình, bạn phải ghi danh vào chương trình “Train the Trainer” kéo dài trong 1 tuần của họ (khoảng $ 5,000 cho mỗi chương trình).

David đề cập rằng ông đã tìm thấy bản gốc của các tài liệu trong một thư viện lớn. Ông cũng giới thiệu tôi với một nhóm nhỏ mà ở đó cũng tìm kiếm bất kỳ tài liệu liên quan đến TWI, những người cũng tự do chia sẻ những gì họ đã tìm thấy. [1] Không mất nhiều thời gian để có được bản sao của các tài liệu gốc, cộng thêm một cuốn sách “The TWI report”. Nó được nhóm đầu tiên viết ra và có chi tiết quá trình phát triển của các chương trình. Dần dần, tôi đã truy cập các hồ sơ gốc của họ (hơn một trăm hộp trong kho lưu trữ quốc gia). Từ khi David làm việc tại Toyota, anh là người duy nhất trong chúng tôi có kinh nghiệm trong việc đào tạo TWI, [2] và rất kiên nhẫn khi trả lời những câu hỏi vô tận của tôi. Là một kỹ sư, Job Methods (JM) ngay lập tức đã trở thành chương trình TWI yêu thích của tôi.

Điểm bùng phát # 2: Vấn đề Shingo

Sau khi đọc hàng ngàn trang tài liệu về TWI, ý định đào tạo kỹ năng bắt đầu kết nối với nhiều hoạt động của Toyota … như nguyên tắc “Tôn trọng mọi người”. Và cũng có sự khác biệt, giống như cách giải thích của Shingo về bộ câu hỏi 5W1H được sử dụng trong Phương pháp làm việc (JM – Job Methods). Điều này chỉ ra rằng Shingo có thể đã không được đào tạo trong các kỹ năng TWI. Điều này sẽ không bình thường nếu Shingo là trung tâm của sự phát triển của TPS.

Để đảm bảo rằng đây không phải là một sai lầm, tôi đã đọc lại quyển sách về TPS (Green Book) của Shingo được phát hành bởi Norman Bodek và tìm thấy bản dịch trước đó của cùng một cuốn sách của Hiệp hội Quản lý Nhật Bản. Phải thừa nhận rằng, bản dịch thứ hai (của Bodek) dễ đọc hơn, nhưng nó ngắn hơn khoảng 100 trang. Và tôi đã rút ra một kết luận quan trọng từ việc so sánh cả hai bản dịch. Khoảng cách giữa các bản dịch khác nhau đã mở ra khả năng rằng những gì được thể hiện có thể không chính xác. Sẽ cần có một bản dịch mới hơn để quảng bá Shingo ở Hoa Kỳ … có quá nhiều tham chiếu từ Shingo về việc hệ thống SMED của ông quan trọng như thế nào đối với việc tạo ra TPS. Điều này củng cố cho luận điểm rằng việc ông ấy đã trải qua đào tào TWI là điều không thể nào.

Đặt ra nghi ngờ rằng liệu Shingo có là một phần của sự phát triển của TPS hay không đã tạo ra một loạt các cuộc tấn công ngay lập tức. Vài năm sau, Art Smalley đã phát hành một bài báo của một cuộc phỏng vấn với Isao Kato về chi tiết vai trò của Shingo tại Toyota. Điều này giải quyết các thắc mắc xung quanh Shingo và Toyota. Mặc dù Shingo hiếm khi có bất kỳ kinh nghiệm thực tế nào, chúng ta nên nhận ra sự đóng góp của ông. Đầu tiên là bài giảng của ông về “P-course” [4] mà đã huấn luyện cho nhiều người về các kỹ năng cơ bản của IE – nghiên cứu thời gian – rất quan trọng trong việc tạo ra công việc chuẩn. Thứ hai là mã hoá việc thiết lập quy trình khử (reduction process). Những hiểu biết sâu sắc của ông nhằm tăng tốc quá trình cải tiến bằng cách phân loại từng chi tiết cá thể thành những thiết kế “bên trong” hoặc “bên ngoài” như là bước đầu tiên của quá trình, cần được xem như là một bước đột phá. Phần còn lại của huyền thoại Shingo là một kế hoạch marketing tuyệt vời để bán nhiều sách hơn.

Điểm bùng phát # 3: Thách thức của John Shook

ohno secret p2_1

 

 

 

 

 

 

Khoảng một thập kỷ trước, sau một cuộc trò chuyện dài về Toyota và các chương trình TWI với John Shook, ông ấy đã thách thức tôi hiểu được điều gì Taiichi Ohno đã làm khác biệt so với hàng chục ngàn công ty khác đã sử dụng các chương trình TWI. Chấp nhận thử thách này, tôi bắt đầu tập trung vào việc hiểu các nguyên tắc đầu tiên mà Ohno đã theo đuổi. Điều này đã được thực hiện thông qua một quá trình lặp đi lặp lại của việc đặt ra câu hỏi tại sao (5-Whys) thử nghiệm để xác nhận tính hợp lệ ý tưởng hoặc thông tin, sau đó quay trở lại để hỏi các lớp câu hỏi tiếp theo.

ohno secret p2_2

 

 

 

 
Ohno và nhóm của ông đã tạo ra hầu hết hệ thống sản xuất từ năm 1951 đến khoảng năm 1967. Quy trình phát triển tuân theo sau sự phát triển ý tưởng thông thường, “Kỹ thuật đường cong S”*. Bạn bắt đầu với một ý tưởng và một số tài liệu hiện có và bắt đầu thực hiện ý tưởng . Sau đó lặp lại để làm cho nó hoạt động một cách đúng đắn. Điều này được lặp đi lặp lại hàng ngàn lần để tạo các phân đoạn chức năng, sau đó được kết hợp để tạo ra một hệ thống chức năng. Cơ sở tri thức của các nhà phát triển hệ thống (Ohno và nhóm của mình) sẽ rộng hơn và sâu hơn nhiều so với những người được đào tạo để duy trì hệ thống của họ. Họ hiểu được lý do tại sao mỗi công cụ ứng phó được phát triển, ngoài việc biết nó được áp dụng vào cái gìlàm thế nào để sử dụng hiệu quả công cụ này.
ohno secret p2_3

 

 

Điểm bùng phát # 4: Mức độ khác biệt giữa “tự phong” mình là chuyên gia và nhóm ban đầu của Ohno
Một khi chúng ta đã xác định được sự khác biệt giữa cơ sở tri thức của Nhà phát triển hệ thống – system developers (thế hệ thứ nhất) và những Người học sơ cấp – Primary learners (thế hệ thứ 2 trở đi), những người bên trong tổ chức Toyota, chúng ta sẽ dễ dàng xác định những Người học thứ cấp – secondary learners (những người bên ngoài) và Người học tự do – Tertiary learners (người quan sát).

ohno secret p2_4
Việc nghiên cứu chặt chẽ các tài liệu được sử dụng bởi Ohno trong giai đoạn phát triển từ năm 1951 đến năm 1967 sẽ cho thấy sự khác biệt tinh tế trong nhận thức của mỗi thế hệ về TPS. Những gì cần phải làm để thử nghiệm và phát triển một hệ thống hoàn toàn khác rất nhiều so với những gì cần để áp dụng các mô hình thử nghiệm. Sách tham khảo tốt nhất từ thế hệ thứ hai của các chuyên gia Toyota là “Management Lessons fromTaiichi Ohno” của Takehiko Harada. Ông đã trở thành giám đốc của bộ phận tư vấn nội bộ của Toyota – OMCD (Operations Management Consulting Division). Đây là một trong số ít những cuốn sách nhấn mạnh đi nhấn mạnh lại rằng mục tiêu chính yếu là FLOW – dòng chảy. Các tài liệu TPS năm 1973 có thể khó tìm ra hơn, và khá khác biệt so với phiên bản năm 1987 của Toyota. Các nhà phát triển hệ thống dạy cho các Người học sơ cấp cách vận hành (duy trì) hệ thống, những người sau đó sẽ dạy cho thế hệ kế tiếp, v.v. Mỗi thế hệ có thể giỏi hơn trong việc giải thích về ‘cái gì’ và ‘làm thế nào’ của các công cụ LEAN, nhưng ‘tại sao’ mỗi công cụ lại được phát triển như là một biện pháp ứng phó cần thiết đã mờ dần qua mỗi thế hệ các chuyên gia Toyota.

Bây giờ, hãy đặt mình vào vị trí của Toyota … vào cuối những năm 1960, bạn có một hệ thống ổn định hoạt động khá hiệu quả, chính chuỗi cung ứng của bạn đang biến các gián đoạn thành dòng chảy.

ohno secret p2_5
Nhà cung ứng cấp 1 đã trở thành nguồn gây ra sự gián đoạn lớn nhất của bạn – việc giao hàng trễ khiến các trạm phải đợi các bộ phận (parts), các vấn đề về chất lượng khiến cho các biện pháp ngăn chặn phải được tiến hành như sắp xếp, làm lại và trả lại … tất cả đều làm gián đoạn khả năng giao hàng của bạn và tăng thêm chi phí sản phẩm.

Đã đến lúc áp dụng những gì bạn đã học được về các nhà cung ứng cấp 1 của bạn qua nhiều năm. Bạn có thể quyết định bắt đầu với những gì bạn biết được trong năm thứ ba, hoặc thậm chí năm thứ mười. Người học sẽ coi đây là bước hành động đầu tiên! Hãy nhìn vào nơi mà hầu hết các công ty bắt đầu: 5-S. Chữ S đầu tiên xuất phát từ Bước 3 trong Phương pháp làm việc (JM – Job Methods): thử nghiệm sự cần thiết – loại bỏ các hạng mục và các bước xử lý không cần thiết). Chữ ‘S’ thứ 2 xuất phát từ bước 3 (sẵn sàng mọi thứ) và Bước 4 (bố trí khu vực làm việc) trong Hướng dẫn việc làm (JI – Job Instruction). Làm thế nào họ biết được bạn đã nhảy vào bắt đầu ngay chính giữa để nhanh chóng có được kết quả?

Sáng kiến Phát triển nhà cung cấp của Toyota bởi OMCD bắt đầu vào năm 1970 với việc đào tạo mười bảy nhà cung cấp của họ, đó là làn sóng đầu tiên của Người học thứ cấp. [3]Các bước hợp lý đầu tiên có lẽ hướng vào các vấn đề chất lượng đòi hỏi một số cấu trúc cơ bản (Job Instruction) để bắt đầu tạo ra sự ổn định. Khi quá trình này đủ ổn định (khoảng + -5%) thì họ có thể chỉ đạo nhà cung cấp thiết lập hệ thống Kanban để nâng cao độ tin cậy của việc giao hàng. Ngay cả sau nhiều năm đào tạo và thực hành đi chăng nữa, việc nhà cung cấp nghĩ rằng họ đã học được toàn bộ hệ thống cũng sẽ là vô cùng ảo tưởng.

Một lần nữa, Art Smalley và Isao Kato là nguồn thông tin chính xác nhất xung quanh các giai đoạn đầu của các kết nối nhà cung cấp OMCD – xem trang 12-14 trong cuốn sách, “Toyota Kaizen Methods: Six Steps to Improvement”. Vào thời điểm “các nhóm tự nghiên cứu” được khởi động tại các nhà cung cấp, không có tài liệu viết nào mô tả cách thức mà hệ thống vận hành (ngoại trừ một số tài liệu hoạt động kaizen), bạn chỉ cần có một huấn luyện viên có kinh nghiệm để giúp áp dụng các công cụ cần thiết để giải quyết vấn đề (nhà cung cấp) của bạn (mà có ảnh hưởng đến Toyota). Sự sao chép TPS đã được thử nghiệm và Toyota đã học được từ các nhà cung cấp này đủ để bắt đầu quá trình triển khai có cấu trúc tại nhà cung ứng cấp 1 của họ. (Hướng dẫn thực hiện TPS có cấu trúc đầu tiên được hoàn thành vào cuối năm 1976.)

Sẽ là phản thực tế nếu bất kỳ người tham gia nào trong các nhóm nghiên cứu ban đầu cho rằng họ đã tham gia vào việc phát triển TPS hoặc họ đã được Taiichi Ohno trực tiếp giảng dạy. Isao Kato nói rằng Ohno có rất ít sự tham gia với các nhóm này.
Có sự khác biệt về cách mà TPS hay ‘LEAN’ được giải thích qua các thế hệ Người học sơ cấp tại Toyota; sau đó là Người học thứ cấp như các nhà lãnh đạo ban đầu và sau đó là các sinh viên của OMCD; và cuối cùng, những Người học tự do, các nhà quan sát bên ngoài truyền đạt về những gì họ nghĩ họ đã nhìn thấy ở Nhật Bản. Chỉ riêng điều này có thể giúp giải thích tại sao rất nhiều tổ chức lại gặp khó khăn để “trông giống như” Toyota và để có được các kết quả không ngừng cải thiện về lợi nhuận và khách hàng.

Những người học tự do (người quan sát) đem lại một cái nhìn toàn cảnh cho những người tìm hiểu về ngành công nghiệp. Những tác giả giỏi nhất có thể giải thích “LEAN” không phải là những người có kinh nghiệm làm việc thực tế; và ngược lại những nhà thực hành giởi nhất cũng không phải là các nhà nghiên cứu học thuâth, các phóng viên, nhà tiếp thị, v.v, những người đã bán hoặc quảng bá LEAN và TPS như một dịch vụ. Do đó, hầu hết những gì chúng ta biết về LEAN hay TPS là những gì chủ yếu đến từ những người không có kiến thức thực hành về Toyota, hoặc kinh nghiệm thực tế đáng kể.

Nhiều câu hỏi hơn..

ohno secret p2_6
Những hiểu biết sâu sắc của Shingo đã đặt ra thêm nhiều câu hỏi mới … Câu hỏi “Và gì nữa…?” có lẽ dựa trên huyền thoại, tiếp thị, hoặc phán đoán về những gì họ nghĩ họ đã nhìn thấy (chẳng như Takt Time, 5-S, 7-Lãng phí, dòng chảy, Kaizen…) Một bài báo mới đây, “For the Lean Experts: What if we made some mistakes in the beginning?“, phác thảo rất nhiều những hiểu lầm được rút ra từ những quan sát ban đầu. Mặc dù tôi nghi ngờ rằng các nhà quan sát ban đầu cố tình lừa dối chúng ta, nhưng có một số liên kết phản thực tế của việc là một phần trong quá trình phát triển ban đầu trực tiếp với một trong những người tham gia phát triển TPS.

Đó không phải là điều khủng khiếp hay màu nhiệm gì cả

Hãy đi bộ quanh nhà máy hoặc dọc theo dòng giá trị của bạn nếu bạn là nhà cung cấp dịch vụ. Hãy xem xét xem KPI cơ bản của bạn là gì – An toàn, Đạo đức, Chất lượng, Năng suất và Tiền bạc. Sau đó xem xét các ví dụ phổ biến nhất nơi mà họ không đáp ứng mong đợi của bạn. Có bao nhiêu thất bại đơn giản chỉ vì giao tiếp không đúng, hoặc không đặt kỳ vọng rõ ràng, hoặc bỏ sót, hoặc quên, hoặc quá bận rộn … cố gắng bận rộn để sếp không phàn nàn, hoặc mâu thuẫn về nhân cách, hoặc đối phó với vấn đề, v.v .. một đống hỗn độn các hoạt động tồn tại các vấn đề đơn giản, nhưng lại không có quy trình một cách hệ thống để giải quyết chúng.

Thay vì giải quyết tất cả các vấn đề nhỏ hơn, các chuyên gia của bạn thường tìm kiếm những vấn đề lớn ngoạn mục để giải quyết … những cuộc chạy đua tạo ra các con số “khủng” mà bạn có thể ca ngợi trong báo cáo hàng năm và vận động hành lang để thăng tiến hoặc làm đẹp CV sao cho họ có thể có được “công việc mơ ước” của mình.

ohno secret p2_7
Hiệu quả hoạt động
Thành công của Taiichi Ohno tại Toyota là đang xây dựng nên một đội nhóm trong đó tạo ra hàng ngàn cải tiến nhỏ hàng ngày. Cho dù chu trình cải tiến đầu tiên tạo ra bao nhiêu, bạn vẫn không hài lòng với vòng cải tiến đầu tiên, dù nó có tốt đến đâu. Khả năng thực hiện cải tiến của bạn tăng lên khi bạn thực hành. Hầu hết các quy trình mất ít nhất 5 lần lặp lại trước khi bạn đạt được hiệu suất tốt nhất với công nghệ hiện tại. Sau đó nó sẽ lỗi thời một lần nữa khi công nghệ mới được phát triển … và bạn bắt đầu chu kỳ trên. Trong ngắn hạn, điều này không hấp dẫn, nhưng về lâu về dài, hệ thống sản xuất thích nghi có nhiều khả năng giành chiến thắng trong cuộc đua trên thị trường.

Các nhà phát triển hệ thống khám phá kiến thức sâu sắc về hệ thống của họ qua từng bước của quá trình tại một thời điểm. Bắt đầu với những điều cơ bản, sau đó bạn sẽ có câu trả lời để xây dựng hệ thống sản xuất thích nghi của mình. Hãy thử bắt đầu bằng cách thực hành nghiêm tức mô hình giải quyết vấn đề cơ bản mà Taiichi Ohno đã sử dụng.

ohno secret p2_8

Tham khảo thêm: Quy trình giải quyết vấn đề

—–
[1] Nhóm thảo luận TWI ban đầu – Mark Warren, David Meier, Jim Huntzinger và Don Dinero. Khoảng một năm sau, Bryan Lund và Jeff Maling tham gia.
[2] David Meier đã viết về cách Toyota sử dụng chương trình Giảng dạy trong “Toyota Talent”.
[3] Danh sách các thành viên ban đầu của nhóm nghiên cứu tự học của OMCD – trang 13, “Phương pháp của Toyota Kaizen: Sáu bước để cải thiện”
[4] Nguyên bản của P-course nên đến từ Tsuneo Ono và Hiệp hội Quản lý Nhật Bản (JMA). Shingo là một trong những huấn luyện viên đầu tiên cho chương trình JMA (ông là sinh viên của Tsuneo Ono). Cuốn: “On The Tabletop Improvement Experiments of Japan”, Alan Robinson và Margaret Robinson, Quản lý Sản xuất và Vận hành, 1994, Tập 3, Số phát hành 3, trang 201-216.
*S-curve: Đồ thị thể hiện các khoản chi phí cộng dồn, giờ lao động hoặc các khoản khác được lên kế hoạch theo thời gian. Tên gọi bắt nguồn từ dạng hình chữ S của đường cong, phẳng hơn ở đầu và cuối và dốc đứng ở giữa, điển hình của hầu hết các dự án.
—–
Nguồn: Mark Warren “Ohno’s secret part 2”, LinkedIn

%d bloggers like this: