fbpx

TIN TỨC

Chuyên mục

TIN XEM NHIỀU

18Nov

Tương lai của ngành Logistics trong 5-10 năm tới sẽ ra sao ?: nghiên cứu toàn diện của PWC

Trong chuỗi các bài “PwC’s Future Insight Series” được công bố từ PwC, Smartlog đã...

06Jan

Điều gì xảy ra khi chuỗi cung ứng gặp blockchain?

Cho đến nay, Smartlog đã cung cấp nhiều bài viết nói về blockchain và tiềm...

08Sep

Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) trong logistics (Phần 1)

Làn sóng thay đổi lớn tiếp theo của ngành công nghiệp logistics có lẽ sẽ...

07May

ANC: “THAY ĐỔI ĐỂ TỒN TẠI, THAY ĐỔI ĐỂ PHÁT TRIỂN.”

Được thành lập từ năm 1996, Công ty TNHH ANC là một trong những công...

18Apr

IDOCEAN GIÚP NGƯỜI TIÊU DÙNG KHÔNG BAO GIỜ THIẾU NHỮNG MÓN NGON VỚI STM

Nhắc đến Idocean hẳn nhiều người vẫn còn lạ lẫm với tên thương hiệu này,...

Ba thiếu sót trong văn hoá doanh nghiệp thời đại kỹ thuật số

Sự e ngại rủi ro, tập trung vào khách hàng yếu, và những tư tưởng cục bộ từ lâu đã trở thành rào cản ngăn trở nhiều tổ chức. Trong thế giới kỹ thuật số như hiện nay, giải quyết những vấn đề về văn hoá như thế này không còn là vấn đề cần hay không mà là một sự sống còn.

 

Những thiếu sót trong văn hoá tổ chức là một trong những rào cản chính đối với sự thành công của các công ty trong thời đại kỹ thuật số. Đó là phát hiện chính từ cuộc khảo sát gần đây của McKinsey về các nhà điều hành toàn cầu (Exhibit 1), trong đó nêu bật ba thiếu sót về văn hoá trong thời đại kỹ thuật số: các rào cản phòng ban và chức năng, sợ rủi ro, và khó khăn trong việc hình thành và hành động theo một quan điểm thống nhất về khách hàng.

Mỗi trở ngại là một khó khăn đã tồn tại từ lâu mà đã trở nên tốn kém hơn trong thời đại kỹ thuật số. Khi tư tưởng lo ngại rủi ro chiếm lĩnh, hệ quả có thể dẫn tới là công ty đầu tư ít hơn vào các cơ hội chiến lược và phản ứng chậm chạp với nhu cầu đang thay đổi nhanh chóng của khách hàng và thị trường năng động. Khi thiếu sự hiểu biết thống nhất về khách hàng, các công ty phải vật lộn để có thể huy động nhân viên xung quanh các điểm tiếp xúc tích hợp, các hành trình và những trải nghiệm nhất quán cho khách hàng, trong khi thường không nhận ra nơi nào tốt nhất để đầu tư khi mà kỹ thuật số đang mở rộng các lựa chọn của khách hàng và phản ứng có thể có của các công ty. Và khi các rào cản phòng ban hình thành trong tổ chức, các phản ứng với nhu cầu của khách hàng đang phát triển nhanh chóng thường quá hạn hẹp với những tín hiệu quan trọng bị bỏ lỡ hoặc hành động quá chậm, chỉ đơn giản bởi vì chúng được nhìn nhận từ một bộ phận sai lầm của công ty.

 

Có thể sửa chữa văn hoá trực tiếp được không? Hay thay đổi văn hoá là vấn đề tất nhiên khi các nhà quản lý làm việc để cập nhật chiến lược hoặc cải tiến các quy trình?*

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, các nhà quản trị nào đợi nền văn hoá tổ chức thay đổi tự động sẽ khiến họ di chuyển rất chậm khi sự thâm nhập của kỹ thuật số tăng lên, làm mờ ranh giới giữa các ngành, tăng cường cạnh tranh. Nghiên cứu của chúng tôi ủng hộ quan điểm này khi nó cho thấy các trở ngại văn hoá tương quan rõ ràng với hiệu quả kinh tế âm (Exhibit 2). Và kinh nghiệm từ những công ty hàng đầu như BBVA, GE và Nordstrom cũng vậy, họ đã cho thấy công ty sẽ trông như thế nào khi công ty hỗ trợ chiến lược kỹ thuật số của họ và đầu tư với những nỗ lực có mục đích để làm cho nền văn hoá của họ đáp ứng được khách hàng hơn, sẵn sàng chấp nhận rủi ro và kết nối tốt hơn khắp các chức năng.

Các nhà quản lý phải chủ động trong việc định hình và đo lường văn hóa, tiếp cận nó với cùng một sự nghiêm khắc và kỷ luật mà họ đang phải đối mặt với những thay đổi trong vận hành. Điều này bao gồm thay đổi các yếu tố mang tính cấu trúc và chiến thuật đang cản trở sự thay đổi văn hoá trong tổ chức mà họ đang cố gắng đạt được. Các điểm can thiệp văn hoá quan trọng được xác định bởi những người trả lời khảo sát kỹ thuật số năm 2016 – lo sợ gặp rủi ro, sự tập trung vào khách hàng và các rào cản phòng ban –  là một bản đồ có giá trị đối với các nhà lãnh đạo muốn kiên định định hình lại nền văn hoá của tổ chức. Phần còn lại của bài viết này thảo luận về từng thách thức, chỉ ra một tập hợp các hoạt động tăng cường để bắt đầu thay đổi.

 

Tính toán rủi ro

 

Thông thường, các nhà quản lý nói về rủi ro trong các thuật ngữ rộng lớn, cho thấy nếu các giám đốc điều hành chỉ đơn giản khuyến khích thử nghiệm và không trừng trị thất bại, mọi thứ sẽ tự thân vận động. Nhưng rủi ro và thất bại thách thức chúng ta một cách sâu sắc. Như Ed Catmull của Pixar cho biết trong cuộc phỏng vấn Hàng quý của McKinsey năm 2016, “Một trong những điều về thất bại là nó không cân xứng về mặt thời gian. Khi bạn nhìn lại thất bại, bạn nói với chính mình: ‘Nó đã làm nên một phần của tôi!’ Nhưng nhìn về tương lai, bạn nghĩ rằng: ‘Tôi không biết những gì sẽ xảy ra và tôi không muốn thất bại.’ Khó khăn là khi bạn đang chạy thử nghiệm, nó là một vấn đề của tương lai. Chúng ta phải cố gắng hết sức để làm cho nó an toàn khỏi thất bại.”

 

Các hành động cân bằng mà Catmull mô tả đúng cho các công ty, có lẽ nhiều hơn cho cá nhân. Thị trường vốn thường không thích các khoản đầu tư khó hiểu, kém hiệu quả, hoặc mất nhiều thời gian để đạt được kết quả. Và thời đại kỹ thuật số có những vấn đề phức tạp: Một mặt, sự sẵn sàng thử nghiệm, thích ứng và đầu tư vào các khu vực mới, có nguy cơ rủi ro đã trở nên cực kỳ quan trọng. Mặt khác, rủi ro đã trở nên đáng sợ hơn vì tính minh bạch lớn hơn, lợi thế cạnh tranh ít bền hơn, và chi phí của sự thất bại lại cao, trong sự cạnh tranh gay gắt được ăn cả ngã về không.

 

Các nhà lãnh đạo muốn đạt được sự cân bằng đúng đắn thể theo đuổi 2 ưu tiên quan trọng có mối quan hệ tương hỗ vào thời điểm mà các chiến lược người theo sau nhanh đã trở nên kém an toàn hơn. Một là nhúng một bộ suy nghĩ về việc tiếp nhận rủi ro và đổi mới thông qua tất cả các cấp bậc của doanh nghiệp. Thứ hai là để các nhà quản lý hành động một cách quyết liệt khi họ đã quyết định một kỹ thuật số cụ thể, điều đó có thể đòi hỏi phải thay đổi bộ tư duy về rủi ro và tạo cảm hứng cho các nhà quản lý chủ chốt và ban giám đốc để suy nghĩ giống như các nhà đầu tư mạo hiểm.

 

 “Khao khát” sự rủi ro

 

Xây dựng một nền văn hoá nơi mọi người cảm thấy thoải mái khi thử những điều mà có thể thất bại bắt đầu với thái độ của các nhà lãnh đạo cấp cao và lập mô hình vai trò. Họ phải phá vỡ rào cản phòng ban của các cấp bậc ra quyết định, vượt qua lối suy nghĩ đặt trọng tâm vào tối ưu hóa hơn là đổi mới và ăn mừng sự học hỏi từ thất bại. Sẽ có ích đáng kể khi giám đốc điều hành làm rõ mọi thứ thông qua các hành động mà họ tin tưởng vào những nhà quản lý cấp trung đưa ra những quyết định có ý nghĩa. ING và một số công ty khác đã giải quyết vấn đề này, cung cấp các chuyên gia huấn luyện nhanh nhẹn để giúp đội ngũ quản lý tìm hiểu cách ứng phó sau khi đã đặt ra các hướng đi, mục tiêu, ngân sách và thời gian.

 

Tuy nhiên, ủy quyền ra quyết định chỉ có hiệu quả nếu nhân viên có kỹ năng, trí tuệ, và tiếp cận thông tin để làm tốt việc đó. Việc thuê quản lý bên ngoài từ những doanh nghiệp mới thành lập hoặc những công ty kỹ thuật số bản xứ lâu đời có thể giúp tạo ra tư duy đột phá, đó là nguồn năng lượng sáng tạo và trao quyền. Ví dụ, Starbucks đã cho ra mắt nhóm kỹ thuật số của họ, thuê các phó chủ tịch từ Google, Microsoft và Razorfish để giúp thúc đẩy tư duy từ bên ngoài.

 

Đồng thời, trao quyền cho các nhân viên tuyến đầu – những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (và làm giảm nguy cơ cho các tổ chức) chính nó cũng là thông tin. Ví dụ: trang bị cho nhân viên Call Center những phân tích theo thời gian thực (real-time analytics) về thông tin tài khoản hoặc dữ liệu về tình trạng sử dụng và lợi nhuận, giúp họ chỉ gặp những rủi ro quy mô nhỏ khi họ chỉnh sửa các dịch vụ và điều chỉnh mục tiêu trong thời gian thực. Trong các ngành bán lẻ và khách sạn, các công ty đang trao cho các nhân viên tuyến đầu thông tin (như phân khúc và lịch sử mua hàng) và quyền quyết định mà họ cần để giải quyết các vấn đề của khách hàng ngay tại chỗ, mà không phải leo thang lên cấp quản lý. Những thông tin như vậy giúp kết nối tuyến đầu với tầm nhìn chiến lược của công ty, cung cấp chiếc la bàn cho việc ra quyết định về những thứ như giảm giá hoặc ưu đãi để đưa ra giải quyết một xung đột hay “sản phẩm nên mua kế tiếp” để chào hàng. Lợi ích bao gồm cải thiện trải nghiệm của khách hàng (do tốc độ giải quyết nhanh hơn) và tính nhất quán cao hơn trong việc chỉ ra và giải quyết các vấn đề tỏng doanh nghiệp. Điều này làm giảm chi phí đồng thời cải thiện sự hài lòng của khách hàng. Thêm vào đó, chấp nhận rủi ro từ việc trao quyền cho tuyến đầu cho phép tạo ra sự đổi mới nhanh chóng bằng cách tăng tốc vòng lặp lại và ra quyết định để hỗ trợ cách tiếp nhận sự nhanh nhạy, thử nghiệm và học hỏi. Những động lực này cũng chiếm ưu thế trong sản xuất, với các thuật toán mới cho phép bảo trì tiên đoán (predictive maintenance) mà không còn cần phải phê duyệt từ các nhà quản lý cấp cao nữa.

 

Bất kể ngành công nghiệp nào, câu hỏi quan trọng đối với các nhà quản lý có liên quan đến mức độ “khao khát” rủi ro của tổ chức là liệu họ có tin tưởng nhân viên của mình, ở tất cả các cấp, có thể đặt cược đủ lớn mà không làm cho họ bị buộc tội. Nhiều giám đốc tài chính đã quyết định thay đổi tất cả, trừ những quyết định đầu tư lớn nhất vào các đơn vị kinh doanh để đẩy nhanh quá trình. CFO tại một công ty hàng tiêu dùng top 500 toàn cầu hiện chỉ phê duyệt với chi tiêu trên 250.000 đô la Mỹ. Cho đến gần đây, bất kỳ quyết định chi tiêu nào hơn $1.000 đều đòi hỏi phải có sự chấp thuận của CFO.

 

Đặt cược một ván lớn

 

Đồng thời, họ còn từ bỏ một số quyết định, các nhà lãnh đạo cấp cao cũng có trách nhiệm thúc đẩy hành động táo bạo, quyết đoán để doanh nghiệp có thể xoay xở nhanh chóng, đôi khi ở quy mô rất lớn. Những động thái như vậy đòi hỏi phải có sự chấp nhận rủi ro, bao gồm cả việc đặt mục tiêu tích cực và phân bổ lại nguồn lực nhanh nhẹn.

 

Một nền văn hoá của những khát vọng kỹ thuật số. Mục tiêu nên phản ánh tốc độ gián đoạn trong ngành công nghiệp của công ty. Tờ New York Times đã đặt ra khát vọng tăng gấp đôi doanh thu kỹ thuật số trong vòng năm năm, một phần nhờ việc tung ra T Brand Studio như là một mô hình kinh doanh mới. Đối mặt với Amazon, Nordstrom đã cam kết đầu tư vốn công nghệ hơn 1,4 tỷ đô la để mang lại trải nghiệm kênh đa dạng cho khách hàng. Ngân hàng Ireland AIB đã quyết định khách hàng có thể mở một tài khoản trong vòng mười phút (nhanh hơn 90% so với chuẩn hiện thời tại thời điểm đó). AIB đã đầu tư để đạt được mục tiêu này và lượng tài khoản được mở tăng lên 25%, cùng với 20% chi phí giảm. Trong nhiều ngành công nghiệp phải đối mặt với sự gián đoạn kỹ thuật số (digital disruption), đây là tốc độ và quy mô mà giám đốc điều hành cần phải sẵn sàng tham gia.

 

Đón nhận việc tái phân bổ tài nguyên. Việc phân bổ lại nguồn lực nhanh nhẹn thường rất cần thiết để hỗ trợ các mục tiêu đó. Tuy nhiên, ở nhiều doanh nghiệp hiện thời, các quyết định về chi phí – chi tiêu và M&A quá chậm, với quá nhiều rào cản. Họ cần phải được trang bị lại để tiếp cận nhiều hơn với đầu tư mạo hiểm để tăng quy mô nhanh chóng, thử nghiệm, đầu tư và rút đầu tư. Một đội nhóm hàng đầu tại một nhà cung cấp dịch vụ tài chính lớn toàn cầu và một công ty dịch vụ công nghệ thông tin đã đánh giá lại tất cả các hoạt động kinh doanh của mình với khung thời gian 5-10 năm để xác định xem họ cần phải ra khỏi đâu, nơi họ cần đầu tư, và nơi họ có thể ở lại. Những động thái này thách thức năng lực rủi ro của người điều hành; nhưng khi động thái được thực hiện, họ cũng thay đổi cac thứ và chuyển mục tiêu về văn hóa rủi ro của công ty.

 

Thị trường tài chính là những thanh gươm hai lưới khi nói đến các động thái táo bạo. Trong khi họ vẫn bận rộn với thu nhập ngắn hạn, họ cũng nhận thức được những câu chuyện cảnh báo như vụ phá sản năm 2010 của Blockbuster, chỉ ba năm sau khi Netflix ra mắt dịch vụ quảng cáo trực tuyến. Các công ty như GE tuy nhiên đã sụt giảm với chiến lược định hướng kỹ thuật số dài hạn. Với việc đầu tư mạnh mẽ vào một số đơn vị kinh doanh truyền thống, đầu tư đáng kể vào việc xây dựng nền tảng Predix của mình, và ra mắt GE Digital, đơn vị kinh doanh mới đầu tiên trong vòng 75 năm qua, với hơn 1 tỉ đô la đầu tư vào năm 2016, quản lý cấp cao của GE đã chấp nhận những rủi ro mang tính kỷ luật trong khi xây dựng cho tương lai.

 

Khách hàng, khách hàng, và khách hàng

 

Mặc dù các công ty từ lâu đã tuyên bố ý định tiếp cận khách hàng, nhưng thời đại kỹ thuật số buộc họ thực sự phải làm điều đó ngay bây giờ, cũng như cung cấp cho họ những phương tiện tốt hơn để làm được điều đó. Từ lâu đã quen thuộc với những trải nghiệm người dùng tốt nhất cho cả online và offline với các công ty như Amazon và Apple, khách hàng ngày càng mong đợi các công ty khác cũng đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu, tùy chỉnh các sản phẩm và dịch vụ một cách liền mạch, và cung cấp truy cập dễ dàng vào các thông tin khách hàng cần, khi họ cần nó.

 

Một văn hoá tổ chức lấy khách hàng làm trung tâm, nói cách khác, không chỉ đơn thuần là một điều tốt – nó đang trở thành vấn đề sống còn. Tin tốt là việc tiếp cận gần hơn với khách hàng của bạn có thể giúp giảm nguy cơ thử nghiệm (vì khách hàng giúp tạo ra sản phẩm thông qua đổi mới mở) và hỗ trợ thay đổi nhanh. Thay vì phải đoán xem những gì sẽ có hiệu quả trong một sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định trước khi tung ra nó – và sau đó chờ đợi xem bạn đoán có đúng không sau khi tung ra, công ty có thể thực hiện các điều chỉnh gần như theo thời gian thực bằng cách phát triển các tính năng sản phẩm và dịch vụ với đầu vào trực tiếp từ người dùng cuối cùng. Điều này đã diễn ra trong các sản phẩm từ Legos đến động cơ máy bay. Quá trình này không chỉ giúp làm giảm rửi ro phát triển sản phẩm mà còn làm tăng mối quan hệ giữa các công ty và khách hàng của họ, thường cung cấp các dữ liệu có giá trị và thông tin chi tiết về cách khách hàng suy nghĩ và sử dụng các sản phẩm hoặc dịch vụ được tạo ra.

 

Dữ liệu và công cụ

 

Đằng sau sự tập trung vào khách hàng mới là các công cụ và dữ liệu đa dạng. Kết nối đúng dữ liệu với các quyết định đúng đắn có thể giúp xây dựng một sự hiểu biết tổng quan về nhu cầu của khách hàng vào văn hoá tổ chức, thúc đẩy một chu kỳ đạo đức nhằm củng cố sự tập trung vào khách hàng. Khả năng sử dụng các giao dịch trước đó của khách hàng để cung cấp cho họ các mặt hàng bổ sung mà họ có thể quan tâm là một yếu tố quan trọng trong sự thành công của Amazon. Vòng tròn đạo đức mà họ tạo ra bao gồm các nhận xét của khách hàng (nhằm trấn an và củng cố cho người mua sắm khác) cùng với các thuật toán chia sẻ “những gì khách hàng đã xem xét mặt hàng này cũng đã mua.” Tất nhiên, Amazon cũng đã đầu tư rất nhiều vào các kho tự động và một mô hình phân phối phức tạp. Nhưng những cái đó cũng đã gắn liền với mong muốn của khách hàng để mua bán nhanh hơn.

 

Một lực lượng thống nhất

 

Việc tập trung vào khách hàng đang mở rộng vượt ra ngoài tiếp thị và thiết kế sản phẩm để trở thành một yếu tố văn hóa thống nhất thúc đẩy tất cả các quyết định cốt lõi trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh. Điều đó bao gồm các vận hành, nơi mà ở nhiều tổ chức, nó thường là quan điểm xa nhất và chiến lược cần được làm mới thường xuyên nếu nó là một hướng dẫn đáng tin cậy trong môi trường thay đổi nhanh chóng ngày nay. Các nền văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm dự đoán các mô hình mới nổi trong hành vi của khách hàng và điều chỉnh các tương tác có liên quan với họ bằng cách tích hợp động các dữ liệu có cấu trúc, chẳng hạn như nhân khẩu học và lịch sử mua hàng, với dữ liệu phi cấu trúc, chẳng hạn như phương tiện truyền thông xã hội và phân tích giọng nói.

 

Công ty bảo hiểm Progressive minh hoạ vai trò thống nhất của sự tập trung khách hàng mạnh mẽ. Khả năng thuyết phục khách hàng của Progressive trong việc cài đặt thiết bị Snapshot của công ty để theo dõi hành vi lái xe là cuộc cách mạng hoá thị trường bảo hiểm, chứ không chỉ là một công cụ tiếp thị. Ảnh chụp nhanh giúp thu hút những người lái xe an toàn, những người đem lại nhiều lợi nhuận nhất, vì những cá nhân này có nhiều khả năng bị hấp dẫn bởi cung cấp giảm giá tốt hơn dựa trên hành vi lái xe. Nó cũng cung cấp cho các hãng bảo hiểm dữ liệu thực tế thay cho các mô hình và phỏng đoán. Công nghệ mới này là công nghệ mà Progressive có thể kiếm tiền từ một đơn vị kinh doanh để phục vụ các công ty bảo hiểm khác.

 

Đánh bật các rào cản phòng ban

 

Một số nhà quan sát có thể xem xét đến các rào cản phòng ban trong tổ chức (silos) – một cái tên được đặt tên cho các phần song song của một biểu đồ tổ chức mà không giao cắt với nhau – một vấn đề về mặt cơ cấu chứ không phải về văn hoá. Nhưng silos không chỉ là các tuyến quản lý và lối tư duy trong hộp. Tâm lý hạn hẹp của các công nhân ngần ngại chia sẻ thông tin hoặc hợp tác giữa các chức năng và phòng ban có thể gây ăn mòn văn hoá của tổ chức.

 

Silos là một vấn đề lâu năm trở nên tốn kém hơn bởi vì, theo lời của Giám đốc điều hành Cognizant Francisco D’Souza, “đòi hỏi tính kỹ luật liên đới của kỹ thuật số tiếp tục tăng lên. Các khả năng được tạo ra bằng cách kết hợp dữ liệu khoa học, thiết kế và khoa học con người nhấn mạnh tầm quan trọng của cả hai chức năng; làm việc chéo giữa các phòng ban và tập trung vào khách hàng trong các vận hành hàng ngày của doanh nghiệp. Nhiều tổ chức vẫn chưa mở ra được tiềm năng đó.” Các nhà điều hành chúng tôi khảo sát dường như đồng ý, đánh giá rằng lối suy nghĩ và hành vi cục bộ là yếu tố số 1 trong những trở ngại cho một nền văn hoá kỹ thuật số lành mạnh.

 

Làm thế nào bạn có thể biết liệu tổ chức của bạn là quá cục bộ hay không? Các cuộc thảo luận với CEO đã lãnh đạo các công ty có cách quản lý lâu đời đi qua chuyển đổi kỹ thuật số thành công giúp chỉ ra hai triệu chứng chính: thiếu thông tin, thiếu trách nhiệm hoặc cộng tác trong các sáng kiến ​​của toàn doanh nghiệp.

Hãy trang bị thông tin

 

Những sự thất bại về thông tin kỹ thuật số luôn vang vọng câu chuyện quen thuộc của thầy bói xem voi. Khi nhân viên thiếu nhận thức về bối cảnh rộng hơn trong đó doanh nghiệp đang cạnh tranh, họ ít có khả năng nhận ra mối đe doạ của sự gián đoạn (disruption) hoặc cơ hội kỹ thuật số khi họ nhìn thấy nó và ít khi biết khi nào những phần còn lại của tổ chức phải được cảnh báo. Họ chỉ có thể giải thích những gì họ gặp phải thông qua ống kính của khu vực hẹp mà họ đang nỗ lực.

 

Hệ quả là mọi bộ phận của tổ chức đều có những kết luận khác nhau về các ưu tiên kỹ thuật số của mình dựa trên thông tin không đầy đủ hoặc đơn giản là khác nhau. Điều này góp phần phá vỡ tính thống nhất về mặt chiến lược và vận hành mà người tiêu dùng nhanh chóng phát hiện. Không có sự xa xỉ của thời gian trong thế giới kỹ thuật số ngày nay để mỗi bộ phận khám phá cùng một hiểu biết; một kẻ tấn công kỹ thuật số hoặc công ty nhanh nhẹn sẽ có thể tấn công vào, thậm chí trước khi tổ chức cục bộ biết rằng họ nên gắn kết cho một phản ứng. Vì vậy, điều quan trọng đầu tiên cho các công ty nào muốn thoát ra khỏi tình trạng cục bộ là hãy truyền cảm hứng vào các nhân viên một cảm giác chung về hướng đi tổng thể và mục đích của công ty. Dữ liệu và chu trình quản lý chu đáo thường đóng một vai trò quan trọng.

 

Minh bạch dựa vào dữ liệu. Dữ liệu có thể giúp giải quyết vấn đề thầy bói xem voi. Ví dụ như một công ty dịch vụ xã hội đã tạo ra một nhóm tương tác với khách hàng để hiểu rõ hơn về cách khách hàng tương tác với các sản phẩm và thương hiệu của công ty qua các phòng ban và nơi khách hàng đang gặp khó khăn. Trong số đó, yêu cầu kiểm tra chặt chẽ về cách công ty thu thập, phân tích và phân phối dữ liệu qua các phòng ban. Chẳng hạn như, nhóm nãy đã phát hiện ra một số khách hàng đã hủy bỏ đăng ký thành viên của họ do sự tràn ngập các tiếp thị mà họ nhận được từ công ty. Để giải quyết vấn đề này, nhóm đã kết hợp các cơ sở dữ liệu của khách hàng và các mô hình thích ứng khắp các phòng ban để tạo ra khả năng hiển thị (visibility) và quyền truy cập tập trung đối với ai và khi nào có thể liên hệ với các khách hàng thành viên. Trong số những thành tựu đó, nhóm này đã:

  • Tạo ra các khoá đào tạo cụ thể theo phân đoạn, cung cấp một cái nhìn tích hợp về tất cả các nhu cầu và dịch vụ có thể đáp ứng cho từng phân khúc
  • Thu thập thông tin từ các bộ phận khác nhau của tổ chức để đưa ra một bức tranh toàn diện về sự tham gia, giữ chân và tổng số lần tiếp xúc liên quan đến khách hàng và các phân đoạn khác nhau
  • Cho thấy hiệu quả ròng của các hoạt động của toàn bộ tổ chức thông qua con mắt của khách hàng
  • Nhúng thông tin này vào các quy trình vận hành chính để đảm bảo thông tin có thể truy cập được theo một kỹ luật chéo cặn kẽ  – phá vỡ các quan điểm cục bộ và hiểu biết hạn hẹp về mô hình kinh doanh tổng thể.

Luân chuyển quản lý. Một cách khác để đạt được sự liên kết tốt hơn với hướng đi của công ty là xoay vòng các giám đốc điều hành giữa các phòng ban chức năng và các đơn vị kinh doanh. Ví dụ, tại nhà bán lẻ cao cấp Nordstrom, hai nhà điều hành chủ chốt trao đổi vai trò vào năm 2014: Erik Nordstrom, trước đây là chủ tịch của các cửa hàng truyền thống của công ty, đã trở thành chủ tịch của Nordstrom Direct, cửa hàng trực tuyến của công ty, trong khi Jamie Nordstrom, trước đây là chủ tịch của Nordstrom Direct, đã trở thành chủ tịch của các cửa hàng truyền thống. Loại hình luân chuyển này có thể được thực hiện ở các cấp độ khác nhau trong tổ chức và giúp tạo sự hiểu biết nhất quán giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau về nguyện vọng và năng lực của công ty cũng như giúp tạo ra các mạng lưới không chính thức khi các nhân viên xây dựng mối quan hệ trong các phòng ban khác nhau.

 

Làm thấm nhuần trách nhiệm trong doanh nghiệp

 

Triệu chứng đặc biệt thứ hai của văn hóa cục bộ là nhân viên có khuynh hướng tin rằng một vấn đề nhất định là trách nhiệm của người khác, chứ không phải của họ. Các công ty có thể ứng phó bằng cách thể chế hoá các cơ chế để giúp hỗ trợ sự hợp tác chéo qua các nhóm triển khai linh hoạt. Đó là trường hợp tại ING, bởi vì họ xác định mình là một công ty công nghệ hơn là một công ty dịch vụ tài chính, đã chuyển sang các công ty công nghệ để tìm nguồn cảm hứng chứ không phải ngân hàng. Đặc biệt, Spotify đã cung cấp một mô hình về các nhóm đa ngành, hoặc các nhóm gồm nhiều nhân viên từ các chức năng đa dạng, bao gồm các nhà tiếp thị, kỹ sư, nhà phát triển sản phẩm và các chuyên gia thương mại. Tất cả được thống nhất bởi một cái nhìn chung về khách hàng và một định nghĩa chung về sự thành công. Các đội này tạo thành các nhóm lớn hơn gọi là “tribe” (bộ lạc), tập trung vào các kết quả kinh doanh từ đầu đến cuối, buộc họ phải có một bức tranh rộng hơn về tất cả các thành viên trong nhóm. Các thành viên của nhóm cũng chịu trách nhiệm về kết quả, loại bỏ suy nghĩ “không phải là công việc của tôi” mà rất nhiều tổ chức khác bị mắc kẹt. Mặc dù mô hình này hoạt động tốt nhất trong các chức năng CNTT, nhưng nó đang dần dần đi vào các lĩnh vực khác của doanh nghiệp. Các yếu tố chính của mô hình (chẳng hạn như quyền sở hữu kết quả từ đầu đến cuối) cũng đang được vạch ra trong các nhóm truyền thống hơn để cố gắng ít nhất đưa những tư duy này vào các công ty truyền thống hơn.

Hãy bắt đầu bằng cách tìm ra các cơ chế, dù là kỹ thuật số, cấu trúc hoặc quy trình, giúp xây dựng sự hiểu biết chung về các ưu tiên kinh doanh và lý do khiến chúng quan trọng. Thay đổi thường diễn ra nhanh chóng và từ những nơi không thể đoán trước, và bạn càng cung cấp cho nhân viên càng nhiều bối cảnh thì họ sẽ càng có thể đưa ra những quyết định đúng đắn hơn khi thực hiện. Để đạt được điều này, các tổ chức phải loại bỏ những rào cản cản trở sự cộng tác và xây dựng các cơ chế mới để cắt giảm (hoặc loại bỏ hoàn toàn) bộ máy quan liêu và hành chính mà nhiều doanh nghiệp đương nhiệm đã xây dựng theo thời gian.

 

Như vây, thay đổi văn hoá trong các tổ chức doanh nghiệp sẽ luôn chậm và phức tạp hơn những thay đổi công nghệ đòi hỏi. Điều đó làm cho nó trở nên quan trọng hơn đối với các nhà quản trị để có một lập trường chủ động về văn hoá. Các nhà lãnh đạo sẽ không đạt được tốc độ và sự nhanh nhẹn mà họ cần trừ khi họ xây dựng nền văn hoá tổ chức vận hành tốt trên các chức năng và đơn vị kinh doanh, chấp nhận rủi ro và tập trung vào khách hàng.

 

—–

(*): Jay W.Lorsch và Emily McTague đã tranh luận rằng văn hóa xuất hiện một cách gián tiếp trong bài “Culture is not the culprit,” Harvard Business Review, April 2016, Volume 94, Number 4, pp.96-105, hbr.org

Nguồn: McKiney Quarterly July 2017

%d bloggers like this: