Các nhà bán lẻ từ khắp châu Á đang tràn vào Việt Nam khi đất nước nới lỏng các ràng buộc đối với các công ty nước ngoài, tạo một cuộc đua trong việc đưa thị trường siêu thị và cửa hàng tiện lợi lên mức tiềm năng hơn mà hiện đang được các doanh nghiệp nhỏ thôn tính.

Trong số các công ty nước ngoài, các nhà sản xuất như Samsung của Hàn Quốc từ lâu họ đã nhìn thấy giá trị ở Việt Nam, mặc dù đất nước ta có phần tuột hậu so với một vài nước bạn ở Đông Nam Á trong phát triển kinh tế. Và hiện nay, các đại gia bán lẻ nước ngoài cũng đang ồ ạt nối bước.

Một trong những “tay chơi mới” đang có kế hoạch thực hiện một bước đột phá lớn vào thị trường bán lẻ các quốc gia Đông Nam Á là cửa hàng tiện lợi GS25. Tập đoàn này đã đến trung tâm thành phố Hồ Chí Minh vào tháng Giêng năm nay.

GS Retail là nhà điều hành chuỗi cửa hàng tiện lợi hàng đầu của Hàn Quốc, dự định có 50 cửa hàng ở Việt Nam vào cuối năm nay và mở rộng mạng lưới của mình ở đây đến 2.500 địa điểm trong vòng một thập kỷ. Tại thị trường nội địa, GS25 có 12.000 cửa hàng.

Ở vùng ngoại ô của thành phố, nhà bán lẻ hàng đầu của Hàn Quốc, E-Mart , đã phủ đầy 3ha với hàng loạt các lựa chọn từ thực phẩm, quần áo đến hàng gia dụng, khiến người tiêu dùng không khỏi kích thích mua sắm. Việc kiểm soát vệ sinh an toàn thực phẩm với công nghệ hiện đại trong phân khúc thực phẩm tươi sống của cửa hàng đã được người mua sắm trước đây vốn quen với các khu chợ tấp nập của thành phố chào đón nhiệt tình. Dựa trên thành công trong lần đặt chân đầu tiên tại Việt Nam, E-Mart dự kiến ​​sẽ mở 10 địa điểm trở lên trong cả nước.

Trong khi đó, tập đoàn Hàn Quốc – Lotte có kế hoạch tăng số siêu thị Lotte Mart tại Việt Nam lên 87 từ hiện tại là 13. Một nhà điều hành tại tập đoàn này cho rằng Việt Nam là “thị trường quan trọng nhất ở châu Á”.

Tổng doanh thu bán lẻ tại Việt Nam đã đạt kỷ lục 129,6 tỷ đô la vào năm 2017.

Việt Nam đã cho phép các doanh nghiệp bán lẻ sở hữu 100% vốn nước ngoài hoạt động trong những điều kiện ràng buộc nhất định kể từ năm 2009, hai năm sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới. Điều này làm cho chúng ta vượt trên Indonesia và những nước khác về việc hội nhập của thị trường. Các hiệp định thương mại và hợp tác kinh tế tự do với các nước, kể cả Nhật Bản, đã khuyến khích việc tự do hóa hơn nữa.

Năm 2016, nước ta giảm rào cản ràng buộc để tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở cửa hàng dưới 500 mét vuông, và chuỗi cửa hàng tiện lợi nước ngoài phát triển mạnh. Với Hiệp định đối tác toàn diện và từng bước xuyên Thái Bình Dương (CP-TPP), được ký kết vào tháng 3/2018, các công ty này cuối cùng cũng có thể mở rộng mà không cần bất kỳ sự kiểm tra nào khác của chính phủ.

Seven & i Holdings của Nhật Bản dự kiến ​​sẽ có 1.000 cửa hàng 7-Eleven tại Việt Nam vào năm 2027, và chuỗi B’s Mart của Thái Lan đang nhắm tới 3.000 địa điểm. Một cư dân của thành phố Hồ Chí Minh cho biết cô ấy hầu như không đi chợ nữa: “Cửa hàng tiện lợi ngày càng nhiều và rất thuận tiện.”  

Các nhà bán lẻ hình thức hộ gia đình nhỏ lẻ đã nắm giữ thị trường bán lẻ của Việt Nam và vẫn tiếp tục duy trì ở thời điểm hiện tại. Các nhà bán lẻ hàng tạp hóa hiện đại – siêu thị, cửa hàng tiện lợi- chỉ chiếm 5,4% trong doanh số bán lẻ thực phẩm Việt Nam trong năm nay, con số thấp nhất trong khu vực Đông Nam Á.

Nhưng khi thu nhập tăng, nhiều người Việt Nam sẵn sàng chi trả cao hơn cho các loại thực phẩm chất lượng cao hơn tại các cửa hàng tiện lợi. Kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng khoảng 7% mỗi năm, và tổng sản phẩm quốc nội bình quân đầu người đạt 2.385 USD vào năm 2017. Tại thành phố Hồ Chí Minh, con số này là hơn 5.000 USD.

Có nghĩa là đây sẽ là một cơ hội lớn cho các chuỗi nước ngoài, vì Việt Nam hiện chỉ có khoảng 1.000 siêu thị và 2.000 cửa hàng tiện lợi hiện nay, ứng với 1/20 và 1/3 số lượng ở Nhật Bản.

Viễn cảnh vốn đầu tư nước ngoài tràn vào thị trường bán lẻ Việt Nam đã khiến một số người lo ngại. “Nếu các công ty nước ngoài thống trị, thì chính các công ty trong nước và người Việt Nam sẽ trả giá cho điều này”,  một thành viên quốc hội nói.

Tuy nhiên, các đại gia bán lẻ trong nước cũng không ngồi yên. VinMart +, cửa hàng tiện lợi của tập đoàn bất động sản  Vingroup đã lên kế hoạch tăng gấp bốn lần mạng lưới lên 4.000 cửa hàng vào năm 2020. TGDĐ – nhà bán lẻ điện thoại di động hàng đầu của Việt Nam, đã xây dựng siêu thị kinh doanh của mình cho 375 cửa hàng trong ba năm và nhắm tới 500 địa điểm vào cuối năm nay.

Việt Nam đang cần hàng nghìn cửa hàng bán lẻ hiện đại. Và xu hướng đầu tư này sẽ còn tiếp tục mạnh mẽ hơn nữa trong 3 đến 5 năm tới.

—–

Nguồn: Nikkei Asia

Tập hợp đúng đội hình; xây dựng hoặc mua các năng lực cần thiết

Xác định lại các quy tắc và đánh giá sự sẵn sàng là những nhiệm vụ khó khăn. Tuy nhiên, các kết quả đầu ra – các kết hợp của sự phát triển – năng lực và một bản đồ tuyển mộ tài năng – là rất quan trọng để đưa ra một kế hoạch chiến thắng.

 

Đưa tất cả các mảnh phù hợp lại với nhau và đúc chúng thành một nhà vô địch cũng là một nhiệm vụ khó khăn không kém. Sức mạnh cảm xúc cũng cần thiết. Các nhà quản lý như Theo Epstein, tuy nhiên, luôn biết đón nhận thách thức xây dựng nhóm. Bản ngã của nhóm sẽ là hệ quả khi bạn tiến bộ một cách toàn diện thông qua 3R còn lại – đúng đội hình, đúng vai trò và đúng mối quan hệ. Chúng ta hãy cùng khám phá Epstein kết nối những R này lại với nhau như thế nào.

 

Qua kinh nghiệm hay trực giác, Epstein biết những cầu thủ giỏi nhất không phải lúc nào cũng là cầu thủ phù hợp. Nhũng cái gọi là “đội siêu đẳng” không bao giờ tăng sức thuyết phục vào cuối mùa giải. Vậy Epstein đã tìm kiếm loại cầu thủ như thế nào?

 

Tài năng là rất quan trọng, nhưng thậm chí còn hơn thế, Epstein tìm kiếm một sự kết hợp của thể thao và kỹ năng vị trí được hỗ trợ bởi EQ và tư duy đội nhóm là trên hết (team-first mindset). Suy cho cùng, khi xảy ra khủng hoảng – và trong suốt mùa giải chính thức của 162 trận – bản ngã của đội quyết định liệu đội vẫn đứng vững hay sụp đổ.

 

Câu hỏi tốt hơn có lẽ là Epstein đã đưa những kết hợp đúng đắn của các kỹ năng lên sân đấu như thế nào? Giống như bạn, Epstein có hai lựa chọn. Ông ấy có thể xây dựng năng lực hoặc anh ta có thể mua chúng. Để chiến đấu với một đối thủ liên tục, ông ấy phải làm cả hai điều một cách cực kỳ tốt. Hình 2 mô tả phương pháp của Epstein.

 

Ba giai đoạn tập hợp một đội hình phù hợp

Giai đoạn 1: Một cuộc chơi dài. Điều cốt lõi của đội của Epstein xuất hiện từ dự thảo. Tài năng trẻ như Javier Baez (2011) và Kris Bryant (2013) được xác định và phát triển. Quá trình này mất thời gian, nhưng nó cung cấp một Big Bang cho đội. Baez và Bryant đều có những đóng góp quan trọng trong cuộc chạy đua World Cup của Cubs. Lưu ý, khi Epstein đến CLB vào năm 2011, ông bắt đầu mua bán các cầu thủ có giá trị nhưng không phù hợp với tầm nhìn và văn hóa của mình, mang lại cho Cubs nhiều lựa chọn hơn.

 

Giai đoạn 2: Thu hẹp khoảng cách. Epstein đóng vai trò chủ chốt trong việc thu hẹp các khoảng cách về các kỹ năng quan trọng bằng cách thu thập các tài năng đã được chứng minh qua đại lý tự do hoặc mua bán đúng thời điểm. Hãy xem xét trường hợp của Jake Arrieta, một pitcher khởi đầu được mua lại từ Baltimore Orioles ngay trước thời hạn giao dịch năm 2013. Arrieta đoạt giải thưởng NL Cy Young Award năm 2015 và là một tố quan trọng của Cubs năm 2016.

 

Giai đoạn 3: Chiến thắng ngay bây giờ. Đến ngày 25 tháng 7 năm 2016, Cubs có ghi nhận tốt nhất trong MLB. Tuy nhiên, theo ước tính của Epstein, Cubs vẫn thiếu một phần quan trọng: một tay ném gần hơn phía trái. Để đưa Aroldis Chapman, người ném bóng chày mạnh nhất (105-MPH), đến Chicago, Epstein đã mua bán bốn cầu thủ tiềm năng sắp tới – một mức giá khá cao mà Epstein sẵn sàng trả để giành chiến thắng trong năm 2016.

 

Một điểm nữa: Epstein biết rằng khái niệm “cầu thủ” phù hợp mở rộng ra ngoài sân chơi. Để giúp mọi thứ vận hành, Epstein đã mang Joe Maddon, cựu quản lý của Tampa Bay Rays. Sự ưa thích của Maddon về chiến lược và sự sẵn lòng sử dụng sabermetrics để điều chỉnh trật tự đánh bóng và sự liên kết phòng thủ đã giúp Cubs giành được vị trí hàng đầu trong 103 trận đấu.

 

Tóm gọn đơn giản, chuẩn bị sẵn sàng để chiến đấu có nghĩa là đưa những đúng cầu thủ chính vào trận đấu, dù là phát thảo các cầu thủ tiềm năng bị đánh giá thấp, ký các đại lý miễn phí, giao dịch quan trọng hoặc ký hợp động với một người quản lý có tài năng thực sự mà hiện đang chưa sử dụng hết hiệu quả.

 

Apple đã cho thấy một năng lực kỳ lạ trong việc mang đúng các “người chơi” lại với nhau để phát triển và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ. Hình 3 cho thấy cách Apple sử dụng cách chơi của Epstein.

 

Con đường phát triển HomePod của Apple

Giai đoạn 1 – Một cuộc chơi dài: Vào đầu thiên niên kỷ, Apple bắt đầu đầu tư vào những gì đã trở thành nguồn thành công của nó ngày nay – phần mềm. Cửa hàng iTunes Music Store kết hợp với iOS đã thiết lập nền tảng cho hệ sinh thái của Apple, bao gồm hơn một tỷ thiết bị đang hoạt động trên toàn thế giới và bao gồm các dịch vụ như App Store, Apple Pay, Apple Music và iCloud. Apple chạm vào cuộc sống của chủ sở hữu mỗi ngày và theo ngày càng nhiều cách.

 

Giai đoạn 2 – Thu hẹp khoảng cách: Bằng việc mua Siri trong năm 2010, Apple đã thành công trong cả thị trường tìm kiếm và “hỗ trợ” di động. Gần đây hơn, vào năm 2014, Apple mua lại Beats Electronics, nhanh chóng tích hợp Beats Music vào dịch vụ phát trực tuyến của nó, Apple Music. Tuy nhiên, các chuyên gia đã đặt câu hỏi về giá 3 tỉ đô la của Beat. Nhưng Apple dường như có một mục tiêu hấp dẫn: rút ngắn khoản cách cho phép Google Android tấn công vào sân chơi của Apple.

 

Giai đoạn 3 – Chiến thắng ngay bây giờ: Vào tháng 8 năm 2016, Apple lặng lẽ mua lại Turi, một công ty khởi nghiệp về trí tuệ nhân tạo (artificial intelligence) với giá 200 triệu USD. Chưa đầy một năm sau, vào ngày 5 tháng 6 năm 2017, Apple giới thiệu HomePod, một thiết bị được thiết kế để “phát minh lại âm nhạc trong nhà của chúng ta”. Sự mua lại của Beats đã có ý nghĩa. Nhưng đó không phải là tất cả. HomePod là một trợ lý gia đình – câu trả lời của Apple cho Echo của Amazon và Trang chủ Google. Học máy (machine learning) của Turi làm cho Siri thông minh hơn, tạo cho Apple cơ hội giành chiến thắng ngay bây giờ để HomePod trở thành hệ thống thần kinh trung tâm cho ngôi nhà kích hoạt IoT, một thị trường mới mẻ với tiềm năng tăng trưởng tuyệt vời.

 

Apple rất hiếm khi xuất hiện trên thị trường, nhưng thiết kế, giao diện người dùng thân thiện và hệ sinh thái khổng lồ hỗ trợ các sản phẩm và dịch vụ của Apple làm cho nó trở thành người thay đổi trò chơi. Kết quả: vốn hóa thị trường của Apple đạt 800 tỷ USD vào năm 2017 – gấp 2 lần của Amazon. Hãy xem xét hai sự thật: Mặc dù sở hữu 30% thị trường hệ điều hành di động, nhưng Apple đã giành được 90% lợi nhuận của ngành năm 2015. Và Apple có được lòng trung thành của các nhà phát triển bằng cách cung cấp thêm 75% doanh thu so với Google Play, làm cho App Store trở thành nơi dành cho các ứng dụng mới nhất và tuyệt vời nhất. Đưa đúng những người chơi vào trò chơi đã khiến Apple trở thành nhà vô địch trong ngành công nghiệp lâu đời này.

 

Đặt người chơi vào đúng vị trí; Thay đổi khi cần thiết

Có được đúng người chơi chỉ là một bước trong quá trình xây dựng đội. Jim Collins mô tả những gì tiếp theo: “Đưa ra đúng người chơi lên xe buýt, những người chơi không phù hợp xuống xe buýt, và đặt những người phù hợp ở đúng ghế.” Việc kết hợp người chơi với vai trò của họ là rất quan trọng. Tuy nhiên, cách hầu hết các công ty làm điều này sẽ không mang lại một lợi thế cạnh tranh thực sự, tức là không thể bắt chước.

 

Để trở thành một nhà vô địch về chuỗi cung ứng, bạn phải suy nghĩ khác về cách kết hợp và pha trộn các năng lực cốt lõi. Với Epstein ở vị trí lãnh đạo, vai trò của các cầu thủ trong Cubs thay đổi không ngừng. Đó là một trong những lý do mà Epstein đã thuê Maddon: Các đội của ông đã dẫn dắt giải đấu trong các đội bóng khác biệt và các thay đổi vị trí trong trò chơi mỗi năm từ năm 2006 đến năm 2014.

 

Mục tiêu: Thay đổi đội hình để cải thiện cơ hội giành chiến thắng của Cubs trong bất kỳ trận đấu nào. Hãy tưởng tượng thay một người bắt bóng ra sân bằng một người ném bóng. Maddon đã làm như vậy, đưa David Ross vào để ném bóng với đội Brewers Milwaukee. Ross chưa bao giờ ném bóng ở MLB, nhưng anh đã ghi dấu lại một cơ hội hoàn hảo. Sự khéo léo của Maddon trong việc luân chuyển các cầu thủ đã khiến cho Cubs giành được Ben Zobrist. Maddon gọi Zobrist là “siêu U”, một người có thể chơi nhiều vị trí.

 

Trên thực tế, trong suốt sự nghiệp của mình, Zobrist đã từng chơi mọi vị trí ngoại trừ người ném bóng (pitcher) và người bắt bóng (catcher). Sự luân chuyển vai trò một cách chủ động làm cho mùa giải Cubs tưởng khó thực hiện đã xảy ra.

Vào năm 2015, nhiều chuyên gia đã viết ra sự ra đi của Best Buy, cho rằng nhà bán lẻ đồ điện tử này sẽ không thể nào chịu đựng được cuộc tấn công của Amazon và mối quan hệ của người tiêu dùng với việc “trưng bày”.

 

Tuy nhiên, Best Buy đã sống sót, cho thấy việc chuyển đổi vai trò có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh ngay cả đối với Amazon.

 

Best Buy đã làm thế nào? Hãy xem xét ba điểm quan trọng cho phép Best Buy trở thành nhà bán lẻ có kinh nghiệm.

 

Giảm chi phí. Để chiến đấu với việc trưng bày, Best Buy bắt đầu khớp với giá. Giảm chi phí và làm cho giá cả hợp lý về mặt kinh tế, Best Buy tăng cường mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp, đặc biệt là trong các lĩnh vực kinh doanh, dự báo và bổ sung đơn hàng.

 

Tái tạo mục đích các cửa hàng truyền thống. Đối với các nhà bán lẻ truyền thống, sự tấn công của Amazon đã biến những gì từng là tài sản giờ thành trách nhiệm pháp lý. Tuy nhiên, bằng cách vận chuyển các đơn hàng trực tuyến trực tiếp từ các cửa hàng khu vực và khuyến khích mua hàng qua các cửa hàng trực tuyến, Best Buy có thể cung cấp với tốc độ giống như Amazon, biến 1.600 cửa hàng vật lý trở lại thành một tài sản.

 

Định hình lại vai trò. Mô hình kết hợp clicks and motar không phải là chuyển đổi vai trò chủ động duy nhất của Best Buy. Best Buy đã mời những nhà cung cấp hàng đầu như Samsung, Apple, LG, Microsoft, Sony và Google thành lập các cửa hàng trong các cửa hiệu rộng lớn của họ. Best Buy tính tiền thuê và lợi ích từ việc bán các mặt hàng điện tử và thiết bị cao cấp có lợi nhuận cao.

 

Vậy điều này có ý nghĩa gì đối với nhà cung cấp? Cơ hội tạo ra trải nghiệm khách hàng sâu sắc mà không phải trả chi phí sở hữu các cửa hàng. Google Guides, nhân viên Google toàn thời gian, cung cấp hướng dẫn và lớp học công nghệ, giúp khách hàng khám phá, vui chơi và vui vẻ. Các cửa hàng Samsung Experience được đặt trong mỗi cửa hiệu của Best Buy.

 

Kết quả của việc thay đổi vai trò: Năm 2017, cổ phiếu Best Buy tăng lên mức cao nhất mọi thời đại. Tuy nhiên, như Cubs biết từ kinh nghiệm đầu tay, một số thay đổi vai trò cũng gây phản ứng ngược. Boeing đã nhận ra điều này một cách khó khăn với sự ra mắt của Dreamliner 787. Cải tiến kém và chi phí quản lý đã làm Boeing phải mất 5 năm để có lợi thế người hành động trước và ước tính khoảng 20 tỷ USD trong chi phí thiết kế, sản xuất và ra mắt sản phẩm.

 

Để tránh những xung đột như vậy, bạn thực sự cần phải thực hiện công việc của cả năm R. Mặc dù có những rủi ro, những người thay đổi trò chơi từ những động thái chiến lược của các đối thủ tới các công nghệ gây rối cho thấy rằng bạn bắt đầu thử nghiệm với việc thay đổi vai trò chủ động.

Nuôi dưỡng các mối quan hệ đúng; Xây dựng nhận diện và sự tín nhiệm

Có được đúng người chơi trong đúng vai trò đảm bảo rằng đội của bạn trông tốt về mặt hình thức. Đáng buồn, nhìn tốt như vậy không đảm bảo rằng đội của bạn sẽ giành chiến thắng một khi trò chơi bắt đầu. Điều gì tạo ra sự khác biệt giữa “hổ giấy” từ các nhà vô địch thực sự, cả trên lĩnh vực thể thao và trong kinh doanh? Nhà vô địch sở hữu sự thu hút; có nghĩa là, một tầm nhìn chung được ủng hộ bởi một sự sẵn sàng làm việc cùng nhau để đạt được các mục tiêu chiến lược – ngay cả khi ai đó phải đóng vai trò không nhìn thấy được.

 

Nghiêm túc mà nói, sự thu hút bắt nguồn từ sự tin tưởng. Để cảm nhận được giá trị của niềm tin, hãy xem xét thực tế quan trọng này từ ngành công nghiệp ô tô: Các nhà sản xuất ô tô đáng tin cậy nhất cũng có lợi nhất. Vậy tóm lại yếu tố cần nắm ở đây là: thành công cuối cùng đòi hỏi bạn phải đầu tư vào một nền văn hóa của sự tin tưởng.

 

Theo Epstein là một anh chàng văn hoá. Văn hoá tổ chức, sau tất cả, vượt qua sự khởi đầu của tài năng. Vì vậy, nguyên lý cốt lõi của văn hoá lấy cảm hứng từ Epstein là gì? Epstein tin rằng mọi người sẽ làm việc tốt nhất, đặc biệt là dưới áp lực, khi họ là một phần của cái gì đó lớn hơn chính họ. Ông cũng tin rằng môi trường thật sự đóng một vai trò. Đó là lý do tại sao có công trình cải tạo sân vận động mới trị giá 300 triệu đô la của Cubs bao gồm một nhà câu lạc bộ tròn – dài 60 feet, đường kính 6 inch (khoảng cách chính xác từ gò của người đánh bom đến nhà). Epstein muốn thúc đẩy hợp tác bằng cách đưa mọi người vào tầm nhìn của nhau và khuyến khích các cuộc đối thoại tình cờ. Không gian đã loại bỏ hệ thống phân cấp, tạo dựng tình hữu nghị và đội ngũ nhân sự. David Ross, người thu hút Cubs, mô tả thiết kế như là “một thông điệp lôi cuốn mà họ đang gửi đi.”

 

Ngoài các phương tiện, Epstein nuôi dưỡng “điểm đòn bẩy” của những người khác giúp thúc đẩy nền văn hoá. Epstein sau đó bước lùi lại và cho phép họ làm một số cải tiến to lớn. Joe Maddon, giám đốc của Cubs, là một chiếc đòn bẩy lý tưởng cho một nhóm do Epstein tạo ra. “Cố gắng không tụt lại”, một chủ nghĩa Maddon chủ đạo, truyền đạt những kỳ vọng lớn mà không có áp lực lớn. Madden giúp nuôi dưỡng văn hoá Cubs: Tin tưởng lẫn nhau; làm những điều đúng một cách nhất quán, bao gồm cố gắng để có những kết quả tốt hơn; vui chơi, nhưng giữ nhau có trách nhiệm; mong đợi sự vĩ đại. Epstein và Maddon biết rằng nếu bạn xây dựng đúng nền văn hoá, khi thời khắc quan trọng đến, sẽ có người đứng lên.

 

Honda là một loại chiến binh văn hóa Cubs.

 

Phụ thuộc nhiều hơn vào các nhà cung cấp hơn là các nhà sản xuất ô tô cạnh tranh, văn hóa giữa người mua-nhà cung cấp của Honda thực sự độc đáo, thậm chí có chút lạ thường. Honda đối xử với các nhà cung cấp chiến lược như một phần mở rộng của chính bản thân Honda.

 

Nói một cách đơn giản, Honda đầu tư vào các đối tác cung ứng như thể là họ đang mua năng lực và khả năng của họ, chứ không chỉ là các bộ phận thiết bị của họ. Và 90% chi tiêu của Honda là với các đối tác chiến lược của họ.

 

Để giúp các đối tác này thành công, Honda sẽ gửi các đội kỹ thuật làm việc ngay tại nhà cung cấp trong vòng ba tháng – và có thể dài đến 24 tháng – miễn phí cho nhà cung cấp.

 

Mục tiêu: Giúp các nhà cung cấp tối ưu hóa quy trình sản xuất và kinh doanh. Một sáng kiến ​​ thực tiễn tốt điển hình (best practice – BP) cải tiến chất lượng giúp cải thiện chất lượng 30% và năng suất lao động 50%. Quan trọng hơn, dưới sự huấn luyện của Honda, các nhà cung cấp phát triển được các kỹ năng quan trọng. Honda, đến lượt mình, có được các đối tác cung cấp mạnh mẽ hơn. Tiết kiệm chi phí được chia sẻ 50/50 với nhà cung cấp.

 

Đầu tư của Honda không chỉ giới hạn trong các dự án BP. Honda hy vọng các đối tác cung cấp sẽ tham gia vào việc đào tạo doanh nghiệp, đánh giá kinh doanh cấp cao và các sản phẩm mới và các chương trình chi phí mục tiêu.

 

Bạn có thể tự hỏi tại sao Honda đầu tư quá nhiều vào các nhà cung cấp thay vì chuyển sang các nhà cung cấp có năng lực hơn. Trả lời của Honda: Các nhà cung cấp khác cũng có những vấn đề tương tự. Câu trả lời tinh tế, tuy nhiên, thấm rất sâu.

 

Giống như Epstein, Honda đang chơi trò chơi dài hạn, xây dựng một đội ngũ đáng tin cậy có thể cạnh tranh theo “cách của Honda”. Nhận diện thương hiệu là rất quan trọng.

 

Kết quả: Honda là nhà sản xuất ô tô đáng tin cậy nhất đối với các nhà cung cấp. Gần 40 năm sau khi bắt đầu hoạt động tại Hoa Kỳ, gần như toàn bộ nhóm cung cấp ban đầu của Honda vẫn còn nguyên vẹn. Sự tin tưởng cũng thể hiện trong lợi nhuận của Honda.

 

Mặc dù Toyota có quy mô vượt trội – sản xuất nhiều xe hơn hai lần mỗi năm – Honda đã luôn mang lại lợi nhuận cao hơn.

Bây giờ, chúng ta hãy trở lại đầu những năm 1990. J. Ignacio Lopez, nhà chế tạo xe của General Motor, xé toạc hợp đồng nhà cung cấp, đưa mọi thứ ra đấu giá.

 

Nhờ việc tiết kiệm $ 4 tỷ đô la, Lopez đã cứu GM khỏi bờ vực phá sản. Tuy nhiên, Lopez xa lánh các nhà cung cấp, củng cố một nền văn hoá không tin cậy.

 

Hơn một thập kỷ sau đó, nhà cung cấp sự oán giận vẫn còn là vấn đề nóng bỏng. Các nhà cung cấp ghi nhận GM ở mức 114 điểm trong Chỉ số quan hệ với nhà cung cấp (Supplier Working Relations Index – SWRI) năm 2005 (điểm thấp nhất chưa từng có – 300 điểm thấp hơn so với 415 của Toyota).

 

Chi phí thực tế: Các nhà cung cấp đang do dự với GM, cống hiến cho các kỹ sư tốt nhất của họ và chia sẻ công nghệ mới nhất của họ với các đối tác đáng tin cậy hơn như Honda và Toyota.

 

Tuy nhiên, sự gia tăng của các loại xe tự vận hành đã buộc GM vào năm 2015 phải thừa nhận một mối đe doạ đang tồn tại, rằng tương lai của họ phụ thuộc vào sự đổi mới nhà cung cấp.

 

Bắt buộc phải thay đổi, GM đã bắt đầu cung cấp các hợp đồng dài hạn để thúc giục các nhà cung cấp chia sẻ những ý tưởng tốt nhất một cách cởi mở. Hai năm sau, điểm số SWRI năm 2017 của GM đạt đến mức cao nhất mọi thời đại là 290, chỉ thua kém Toyota và Honda.

 

Hành trình tiếp tục

Quan điểm trung thành của Cubs đối với Epstein là một nhân viên kỳ diệu. Thực tế, Epstein chỉ đơn giản chấp nhận các nhà vô địch chuỗi cung ứng để làm việc mỗi ngày khi họ thiết kế và quản lý những đội nhóm tạo ra giá trị đẳng cấp thế giới. Vậy bạn rút ra được điều quan trọng gì ở đây?

 

Epstein đã thành công bằng cách thực hiện mỗi R như một phần của chiến lược 5R tích hợp.

 

Theo những lời của Epstein:

 

“Có được tài năng chỉ là một nửa của trận chiến. Một nửa khác là việc xây dựng lại Cubs đòi hỏi tổ chức thành lập một nền văn hóa chiến thắng. Điều này có nghĩa là tạo ra một “cách của Cubs”.

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, việc đưa tất cả 5 phần của chiến lược 5R lại với nhau là một thành công. Ngay cả các nhà vô địch chuỗi cung ứng cũng phải vật lộn để thực hiện tất cả năm R.

 

Nhưng, Maddon đưa ra một lời khuyên đó là: “Quá trình này không có sự sợ hãi.”

 

Nếu bạn tiếp tục làm việc, 5R sẽ giúp bạn phá vỡ bất cứ nguy hiểm nào của chuỗi cung ứng mà bạn đang phải đối mặt.

 

Nguồn: Supply Chain 247