Rủi ro và khả năng phục hồi trong mối quan hệ giữa chủ hàng và 3PL

Phần này tập trung vào rủi ro và khả năng phục hồi trong báo cáo này được thiết kế để xác định những dạng không chắc chắn tiềm ẩn, có thể có hậu quả xấu đến chủ hàng, nhà cung cấp 3PL hoặc cả hai. Một yếu tố liên quan khác cũng rất lớn là nhu cầu của cả hai bên muốn có các nguồn lực giúp nâng cao khả năng hoạt động trong thời gian thực để giảm bớt hoặc giảm nhẹ hậu quả của sự gián đoạn chuỗi cung ứng (supply chain disruption).

Do đó, “các vấn đề theo thời gian thực đòi hỏi các giải pháp theo thời gian thực“, và các nhà sản xuất cần phải biết rằng các bộ phận cần thiết cho sản xuất sẽ đến đúng giờ và với số lượng cần thiết.

Tình hình hiện tại

Dựa trên kết quả của cuộc khảo sát toàn cầu năm nay, 98% chủ hàng và 99% 3PL đã đồng ý rằng hiện tại các công ty 3PL cần phải đáp ứng nhanh hơn với thông tin đầy đủ, chính xác và nhất quán.

Nghiên cứu 3PL hàng năm cho thấy rằng nhu cầu cần thiết cho cả chủ hàng và 3PL của họ là phải có sự tham gia của cá nhân và doanh nghiệp về các chiến lược và khả năng giúp giảm thiểu, giảm nhẹ và loại bỏ một số loại rủi ro nhất định trong mối quan hệ của họ, cũng như phát triển khả năng phục hồi để đối phó với sự không chắc chắn và các tình huống bất lợi có thể xảy ra.

Để tiếp tục điều tra mối quan tâm này, các nhà nghiên cứu đã giải quyết một số chủ đề liên quan đến vai trò của quản lý rủi ro và khả năng phục hồi trong mối quan hệ giữa chủ hàng và 3PL, bao gồm:

• Cơ cấu mối quan hệ hiệu quả của chủ hàng-3PL (đầu vào-quy trình-đầu ra)
• Phát triển, thực hiện và hưởng lợi từ các quy trình quản lý rủi ro chính thức
• Hiểu được nguyên nhân và hậu quả của việc thiếu thông tin đầy đủ / chính xác / nhất quán giữa chủ hàng và 3PL
• Sử dụng các công nghệ thông tin có năng lực để tạo ra và tạo điều kiện cho sự phục hồi cần thiết để tránh và phục hồi từ các hoàn cảnh bất lợi.

Mối quan hệ giữa chủ hàng và 3PL

Bất kỳ mối quan hệ thành công nào cũng thường đòi hỏi thời gian, nổ lực và cam kết đáng kể của các bên liên quan. Một số, nhưng không phải tất cả, những điều kiện tiên quyết để thành công bao gồm:

• Quy trình thiết kế giải pháp và giao hàng
• Tập trung vào các luồng công việc liên quan được thực hiện nhất quán qua các tổ chức toàn cầu
• Các quy trình kịp thời để giải quyết các vấn đề
• Quản lý và khả năng hiển thị trừ điểm đầu đến điểm cuối tất cả các quy trình liên quan với nhau
• Giảm thời gian chu trình và sai biệt của quy trình
• Giao tiếp hiệu quả bằng cách sử dụng các năng lực CNTT hiện đại
• Tránh các sự lộn xộn không cần thiết trong tính kết nối và tính liên tục của quy trình
• Định lượng các quy tắc kinh doanh

Một quan sát thú vị từ nghiên cứu của năm nay là trong khi 43% các chủ hàng nghĩ mình là khách hàng “chiến lược” của các nhà cung cấp dịch vụ 3PL, thì chỉ 31% 3PL cảm thấy rằng khách hàng của họ quản lý họ như một đối tác chiến lược.

Đây có thể là dấu hiệu đầu tiên của mối quan hệ kém hoàn hảo giữa các bên bởi những suy nghĩ khác nhau về vai trò của mỗi người. Ngoài ra, rõ ràng từ nghiên cứu rằng các chủ hàng có quan điểm cao hơn nhiều về khả năng của họ trong việc “quản lý” 3PL so với quan điểm của các công ty 3PL.

Quản lý rủi ro

Để tăng cường sự hiểu biết về quản lý rủi ro, sẽ rất hữu ích nếu ta xem xét “3-R” trong mối quan hệ chủ hàng – 3PL: rủi ro, khả năng chống lại và hồi phục (risk, resilience, recovery).

Các bước được chấp nhận rộng rãi trong hầu hết các quy trình quản lý rủi ro bao gồm: 1) Lập kế hoạch quy trình; 2) Xác định rủi ro; 3) Phân tích và đánh giá; 4) Giảm nhẹ hoặc loại bỏ; và 5) Đánh giá và cải tiến.

Hình 14 biểu thị phản ứng của chủ hàng và 3PL khi được hỏi về những lĩnh vực mà 3PL cần phải cải tiến trong quá trình đánh giá rủi ro.

Các lĩnh vực cải tiến do chủ hàng đề cập bao gồm: cần cải tiến liên tục (49%), triển khai nhanh hơn (50%); đào tạo hiệu quả (44%); và tự động hoá hiệu quả (42%).

Khi so sánh các tỷ lệ phần trăm với những phản hồi đó từ 3PL, rõ ràng là tỷ lệ phần trăm lớn hơn của các chủ hàng cho thấy nhu cầu theo đuổi các lĩnh vực cần cải thiện.

Các lĩnh vực cần cải tiến

64% các chủ hàng và 79% 3PL báo cáo rằng họ đã tham gia vào các dự án nơi mà khả năng thực hiện nhanh chóng bị ảnh hưởng trực tiếp bởi việc thiếu thông tin đầy đủ, chính xác và nhất quán do người gửi hàng cung cấp. Hình 15 cho thấy một số hậu quả mà người trả lời khảo sát đã báo cáo khi phải đối mặt với những lo ngại này.

Một quan điểm thú vị được cung cấp trong Hình 16 xác định các nguyên nhân chính có thể gây cản trở các nhà cung cấp 3PL trong  việc đưa ra các quyết định cần thiết một cách kịp thời.

Phổ biến nhất trong số này là sự thiếu rõ ràng và sở hữu các thông tin cần thiết. Các nguyên nhân đáng kể khác là những hoàn cảnh mà các hệ thống nội bộ có khả năng như TMS, WMS, CRM, ERP … không có sẵn.

Quản lý các mặt quan trọng kết nối chủ hàng và 3PL

Những mặt có hệ quả trực tiếp nhất đến mối quan hệ chủ hàng-3PL là sự giao tiếp trực tiếp giữa chủ hàng và 3PL, mà những người tham gia tại hội thảo cho biết đôi khi còn thiếu.

Hình 17 tập trung vào một số nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề có thể xảy ra, ví dụ như việc sử dụng email để liên lạc, thiếu ngữ cảnh trong email hoặc cuộc gọi điện thoại v.v.

Nguyên nhân gốc rễ khác được đề xuất bởi những chủ hàng trả lời khảo sát bao gồm: khối lượng công việc cao, thiếu thời gian và / hoặc chi tiết để đáp ứng đúng cách, thiếu tài năng có kinh nghiệm và có năng lực, nhu cầu phải có sự hiểu biết rõ ràng về rủi ro, tính cấp bách và chi phí duy trì.

Những nguyên nhân được đề cập trong cuộc khảo sát bởi 3PL bao gồm: thiếu các công cụ mô hình hóa để xác định nhu cầu về năng lực, thông tin không đầy đủ, không chính xác và không nhất quán, sự đa dạng của các quan điểm và kỹ năng, thiếu dữ liệu sẵn có, các rào cản và cuộc chiến giữa các bộ phận làm hạn chế sự hợp tác, các triết lý về nguy cơ pháp lý, và các mục tiêu thay đổi nhanh chóng.

Vì các chủ hàng đang tin cậy 3PL với “thương hiệu” của họ, cần có sự phát triển mạnh mẽ và có hiệu quả các mối quan hệ với các đối tác giao hàng. Khả năng nhận thức kịp thời các chuyến hàng bị mất hoặc bị hư hỏng là cần thiết để duy trì các tiêu chuẩn cao nhất của quá trình hoàn thành đơn hàng. Một yêu cầu khác cho 3PL là cung cấp cho khách hàng khả năng hiển thị theo thời gian thực (real-time visibility) về tình trạng tồn kho và tình trạng đơn hàng trên toàn cầu.

Tóm tắt các điểm chính

• Cả chủ hàng và 3PL gần như đồng ý rằng 3PL cần phải đáp ứng nhanh hơn với những thông tin kịp thời, chính xác và nhất quán. Để đạt được điều này, cả hai bên cần phải có các chiến lược chung và riêng và các năng lực giúp giảm bớt, giảm nhẹ và loại bỏ một số loại rủi ro nhất định trong mối quan hệ của họ. Họ cũng phải phát triển khả năng phục hồi để đối phó với sự không chắc chắn và các tình huống bất lợi có thể xảy ra.
• Có khoảng cách giữa tỷ lệ phần trăm của các chủ hàng nghĩ rằng họ là những người mua “chiến lược” của dịch vụ 3PL và 3PL báo cáo rằng họ cảm thấy khách hàng quản lý họ như một đối tác chiến lược.
• Khung thời gian rất quan trọng để phát triển các chiến lược và chiến thuật thích hợp để đối phó với rủi ro và khả năng phục hồi.
• Không thiếu các đề xuất về cách thức cả bên gửi hàng và 3PL có thể cải thiện thực hành của mình liên quan đến rủi ro và khả năng phục hồi. Trong số các đề xuất, ưu tiên cao nhất là cần phải triển khai nhanh hơn, đào tạo hiệu quả và tự động hiệu quả.
• Cả chủ hàng và 3PL có thể gặp nhiều hậu quả khi thông tin ở mặt người gửi hàng-3PL không hoàn chỉnh, chính xác hoặc nhất quán, bao gồm sự thất vọng tại tổ chức và sự chậm trễ hoặc hủy bỏ của dự án.
• Nhiều 3PL (79%) hơn so với các chủ hàng (64%) báo cáo rằng họ đã tham gia vào các dự án nơi mà khả năng triển khai nhanh chóng bị ảnh hưởng trực tiếp do thiếu thông tin đầy đủ, chính xác và nhất quán do người gửi hàng cung cấp.
• Hơn một nửa số chủ hàng (59%) và 3PL (65%) cho biết hành động không rõ ràng và thiếu quyền sở hữu có thể ảnh hưởng đến khả năng của 3PL trong việc ra quyết định kịp thời.
• Đề xuất cải tiến bao gồm rõ ràng hơn về các hành động và quyền sở hữu các quy trình và quyết định cũng như sự sẵn có của các hệ thống nội bộ, có khả năng kết nối.
• Một sự tương đồng thú vị với chủ đề đối phó với rủi ro và khả năng phục hồi là ý tưởng thay thế các năng lực “chỉ huy và kiểm soát” (command and control) bằng một động thái phát triển “đội của đội” (teams of teams). Quan điểm này được phổ biến bởi Tướng Stanley McChrystal trong cuốn sách gần đây của ông có tiêu đề Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World.

—–

Nguồn: 2018 22nd Annual Third-Party Logistics Study