Phân khúc giúp công ty tăng lợi nhuận bằng cách tinh chỉnh chiến lược chuỗi cung ứng của mình đến từng khách hàng và sản phẩm trong danh mục đầu tư của họ. Dưới đây là 10 thực hành hiệu quả sẽ đảm bảo thành công cho chiến lược này.
Trong những năm 1990 Dell cách mạng hóa cả ngành công nghiệp máy tính và quản lý chuỗi cung ứng với mô hình kinh doanh trực tiếp đến người tiêu dùng (direct-to-consumer) của mình. Tuy nhiên, trong nhiều năm qua, công ty đã chuyển đổi chuỗi cung ứng của mình thành một mô hình đa kênh (multichannel), phân khúc, với nhiều chính sách khác nhau để phục vụ người tiêu dùng, khách hàng doanh nghiệp, các nhà phân phối và nhà bán lẻ. Thông qua sự chuyển đổi này, Dell đã tiết kiệm được 1,5 tỷ đô la Mỹ chi phí hoạt động (1) và đã lên vị trí số 2 trong danh sách “Top 25 Supply Chains” của Gartner.
Dell là một trong một số các doanh nghiệp được hưởng lợi từ phân khúc chuỗi cung ứng, một quá trình mà công ty có thể tạo ra những mối quan hệ một-một sinh lãi giữa khách hàng và chuỗi cung ứng của họ. Theo mô hình này, các khách hàng khác nhau gắn kết với các kênh và các sản phẩm khác nhau sẽ được phục vụ thông qua các quy trình chuỗi cung ứng, chính sách và phương thức vận hành khác nhau. Mục đích nhằm tìm ra các chính sách và quy trình chuỗi cung ứng tốt nhất để phục vụ mỗi khách hàng và mỗi sản phẩm tại một thời điểm nhất định một cách kịp thời trong khi tối đa hóa cả dịch vụ khách hàng và lợi nhuận của công ty.
Bằng cách hiểu cấu trúc lợi nhuận của khách hàng và sản phẩm của họ, các công ty có thể thiết kế một chiến lược chuỗi cung ứng có lợi hơn cho mỗi khách hàng và sản phẩm và do đó tăng lợi nhuận trên tổng thể danh mục sản phẩm của họ. Tuy nhiên, nhiều công ty ngày nay vẫn còn sử dụng những chính sách và quy trình chuỗi cung ứng “một cho tất cả” (one size fits all), phục vụ quá mức một số khách hàng và không đúng mức những khách hàng khác – một thực hành mà dẫn đến lợi nhuận và dòng tiền thất thoát đáng kể và có khả năng bị mất doanh thu. Thật vậy, các nghiên cứu cho thấy rằng trung bình có 30% – 40% khách hàng và sản phẩm đầu tư của một công ty không đem lại lợi nhuận.
Phân khúc cũng có thể giúp các nhà quản lý chuỗi cung ứng giải quyết một số vấn đề lớn nhất mà họ đang đối mặt. Một ví dụ đó là biến động của nhu cầu, được các nhà điều hành chuỗi cung ứng trả lời trong cuộc khảo sát gần đây nhất như là một thách thức lớn nhất chi phối lộ trình chuỗi cung ứng của họ (2). Chính sách phân khúc chuỗi cung ứng được cấu trúc hợp lý đối với khách hàng và sản phẩm có thể làm giảm đáng kể tác động của nhu cầu biến động.
Một thách thức lớn khác đó là cùng lúc đảm bảo hiệu quả và mức độ phản hồi cao của chuỗi cung ứng. Một lần nữa, phân khúc có thể cung cấp một giải pháp. Để tối đa hóa doanh thu và lợi nhuận, một số sản phẩm trong một danh mục sản phẩm có thể được phục vụ thông qua một chuỗi cung ứng hiệu quả (efficient supply chain), trong khi những sản phẩm khác được phục vụ thông qua một chuỗi cung ứng đáp ứng cao (responsive supply chain) . Ví dụ như, công ty sản xuất cả quần áo cơ bản và quần áo thời trang sẽ muốn cung cấp các sản phẩm cơ bản của họ thông qua một chuỗi cung ứng hiệu quả và cung cấp các sản phẩm thời trang thông qua một chuỗi cung ứng đáp ứng cao. Điều này tạo ra một phân khúc cho các sản phẩm cơ bản (dự đoán được) và một cho sản phẩm thời trang (không thể đoán trước). Mỗi phân khúc sẽ có những chính sách dự báo và dự trữ tồn kho khác nhau.
Vậy nên, đối với nhiều công ty, phân khúc chuỗi cung ứng sẽ mang lại lợi ích tài chính vô cùng đáng kể cho họ. Bài viết này sẽ phác thảo những nguyên tắc chung liên quan cũng như cung cấp 10 khuyến nghị để đạt được thành công trong phân khúc chuỗi cung ứng.
Tiếp cận theo hướng quản lý danh mục sản phẩm
Thách thức bao trùm mà những nhà quản lý chuỗi cung ứng phải đối mặt – cung cấp dịch vụ khách hàng tốt trong khi giảm chi phí vốn hàng bán (COGS) và giảm thiểu đầu tư vào tài sản cố định mới và tồn kho – có thể được tóm lại trong một phương trình lợi nhuận trên vốn đầu tư (Return on Investment – ROI), trong đó xem xét các yếu tố như lợi nhuận trên tài sản (Return on Assets – ROA), lợi nhuận trên vốn đầu tư (return on invested capital – ROIC), hoặc lợi nhuận kinh tế (economic profit – EP). Figure 1 mô tả ROA, thường được sử dụng như là một chỉ số về hiệu quả của công ty trong việc sinh lời trên tài sản đầu tư của mình.
Phân khúc là một phương tiện mà nhà quản lý chuỗi cung ứng có thể điều chỉnh thỏa thuận dịch vụ với khách hàng để tăng doanh thu trong khi giảm chi phí hoạt động cũng như cả tài sản cố định và tồn kho. Điều này được thực hiện bằng cách điều chỉnh các chính sách chuỗi cung ứng cho phù hợp với giá trị khách hàng cũng như giá trị cho công ty.
Phân khúc được thúc đẩy bởi một giá trị duy nhất được cung cấp cho một khách hàng nhất định cho một sản phẩm nhất định. Giá trị này bao gồm giá cả, số lượng, thời gian giao hàng, mức độ linh hoạt, và các thỏa thuận cấp độ dịch vụ đối với mối quan hệ khách hàng / sản phẩm đó. Các chuỗi cung ứng phải phù hợp với giá trị này với các chính sách khác nhau, như thể hiện trong Figure 2. Điều này có thể bao gồm các chính sách duy nhất cho một hoặc nhiều điều sau đây: hứa hẹn, thực hiện, vận chuyển, hàng tồn kho, phương thức sản xuất và tìm nguồn cung ứng. Nó cũng sẽ được phản ánh thông qua mạng lưới chuỗi cung ứng và thiết kế vận tải.
Điều này về cơ bản có nghĩa là sẽ có nhiều chuỗi cung ứng ảo (multiple, virtual supply chains) vận hành bên cạnh một chuỗi cung ứng thật (physical supply chain). Những chuỗi cung ứng ảo này sẽ được thúc đẩy bởi những giá trị duy nhất dành cho các nhóm của nút giao khách hàng / sản phẩm và sẽ được phản ánh thông qua các chính sách được quản lý và điều hành bởi các chuyên gia quản trị chuỗi cung ứng.
Phân khúc cho thấy rằng việc quản lý chuỗi cung ứng đang tiến hóa theo hướng tới một quá trình tương tự như quản lý danh mục sản phẩm (portfolio). Các công ty có một danh mục các khách hàng và các kênh phân phối, một danh mục các sản phẩm, và một danh mục các nhà cung cấp và phương thức cung cấp. Bằng cách kết hợp những danh mục này dựa trên cách thức tốt nhất tại một thời điểm nào đó để phục vụ một cách đáng tin cậy và sinh lợi cho mỗi khách hàng, các công ty sẽ nhận thấy giá trị tiềm năng to lớn của phân khúc.
Những thực hành đáng chú ý trong phân khúc chuỗi cung ứng
Phân khúc là không chỉ là một chiến lược mạng, hay một chiến lược hàng tồn kho, hay chiến lược sản xuất hay thực hiện đơn hàng. Mà thay vào đó, nó là một chiến lược toàn diện cho chuỗi cung ứng, mang ý nghĩa đối với nhiều lĩnh vực, từ khách hàng đến nhà cung cấp. Để đạt được giá trị tối đa từ chiến lược phân khúc cho cả khách hàng và doanh nghiệp, các công ty phải có những chính sách trong từng khu vực gắn liền với giá trị cung cấp cho mỗi sự kết hợp giữa khách hàng / sản phẩm.
Dưới đây là 10 thực hành tốt hỗ trợ một chiến lược phân khúc thành công. Các thảo luận sau đây mô tả các thực hành và tầm quan trọng của chúng trong việc điều chỉnh chuỗi cung ứng phù hợp giá trị duy nhất (unique value propositions) được cung cấp cho khách hàng.
1. Thường xuyên thực hiện các phân tích nhu cầu và chi phí phục vụ
Nền tảng của phân khúc chính là phân tích biến động nhu cầu và khả năng sinh lợi của khách hàng và sản phẩm dựa trên dữ liệu. Phân tích này cung cấp các thông tin cần thiết để điều chỉnh các thỏa thuận dịch vụ và chính sách chuỗi cung ứng nhằm nâng cao lợi nhuận tổng thể của danh mục đầu tư trong khi vẫn đảm bảo cung cấp dịch vụ đáng tin cậy và phù hợp cho khách hangd. Bởi vì sự năng động của nhu cầu và lợi nhuận thay đổi thường xuyên, đặc biệt là trong môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng ngày nay, nên phân tích này phải được thể chế hoá và thực hiện trên một chế độ chuẩn.
Có nhiều cách để thực hiện phân tích nhu cầu và chi phí phục vụ. Hệ thống tài chính thường không cung cấp một cái nhìn chính xác về khả năng sinh lợi của khách hàng và sản phẩm, vì vậy có thể sẽ phải cần đến các công cụ khác. Tuy nhiên, quan trọng là phải tránh mô hình chi phí phức tạp nhằm mục đích thiết lập các chính sách chuỗi cung ứng thích hợp. Các công ty hàng đầu đã bắt đầu với một mô hình đơn giản mà qua đó chỉ định vận chuyển, hàng tồn kho, và chi phí đặt hàng cho các sản phẩm dựa trên khối lượng và những biến số khác của đơn hàng. Loại phân tích này thường tạo ra dữ liệu mà có thể làm đầu vào cho một khuôn khổ ra quyết định như thể hiện trong hình 4.
Từ khuôn khổ này, bạn có thể thấy rằng các khách hàng A và B đem lại lợi nhuận, còn khách hàng C và D thì không. Khi bạn nhìn kỹ hơn một khách hàng mang lại lợi nhuận chẳng hạn như A2, bạn có thể thấy rằng ngay cả giữa các khách hàng có lợi nhuận thì cũng có những “người chiến thắng” và “kẻ thua cuộc”. Điều này được thể hiện ở phía bên phải của Figure 4, nơi khách hàng A2 tiếp tục được phân tích bằng một ma trận sản phẩm-lợi nhuận, trong đó cho thấy rằng các sản phẩm P1 và P2 đem lại lợi nhuận, trong khi P3 và P4 thì không.
Mục tiêu ở đây là hiểu được kết hợp khách hàng / sản phẩm nào là “người chiến thắng” và kết hợp nào là “kẻ thua cuộc”, và sau đó cấu trúc chính sách chuỗi cung ứng sao cho một số hoặc tất cả những “người thất bại” đều trở thành “người chiến thắng”. Điều này có thể đòi hỏi phải thay đổi mô hình bổ sung và cấp độ thỏa thuận dịch vụ đối với một sự kết hợp khách hàng / sản phẩm cụ thể. Ví dụ, một nhà sản xuất lốp xe cung cấp cùng một thời gian giao hàng là 1 ngày cho cả các khách hàng nhóm A và khách hàng nhóm D có thể muốn thay đổi chính sách sang 3 ngày đối với các khách hàng D. Điều này sẽ đẩy điểm dao động tồn kho (inventory buffer point) hướng về phía nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng, giảm tồn kho trên tổng thể. Dao động phía nhà cung cấp (upstream buffer) sẽ giữ một lượng tồn kho lớn hơn, do đó tăng xác suất rằng nhu cầu phía khách hàng (downstream demand) sẽ được thỏa mãn với chính xác loại sản phẩm mà khách hàng cần. Sự thay đổi này có thể có tác dụng biến khách hàng nhóm D thành khách hàng nhóm B.
2. Triển khai các chính sách khác biệt hóa nhu cầu trong các chức năng cốt lõi
Trước đây không lâu người ta luôn xem nhu cầu như một yêu cầu duy nhất mà chuỗi cung ứng cần đáp lại. Ngày nay, chúng ta biết rằng các tín hiệu nhu cầu có thể đến dưới hình thức của đơn đặt hàng, dự báo, và tồn kho an toàn, và rằng các tín hiệu này cũng có thể đến từ các kênh khác nhau (bán lẻ, web, các nhà phân phối, và doanh nghiệp) và từ các nguồn khác nhau (OEM, hậu mãi/phụ tùng). Hơn nữa, các tín hiệu nhu cầu có thể đến từ các loại khách hàng khác nhau, như đã thảo luận trong phần trước (khách hàng lớn, có lợi nhuận cao so với khách hàng nhỏ, không có lợi nhuận).
Để cho các chuỗi cung ứng có thể gắn liền (align) với các chiến lược phân khúc, các tín hiệu nhu cầu trong các chức năng quản lý chuỗi cung ứng cốt lõi – chẳng hạn như lập kế hoạch tổng thể, kế hoạch vận tải, kế hoạch phân phối, và sản xuất – phải được ưu tiên theo cách gắn liền với các chiến lược. Các ưu tiên nhu cầu phải được điều khiển bởi chiến lược phân khúc tổng thể mà gắn liền với khung dịch vụ / lợi nhuận được thảo luận trong phần trước. Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng đối với các chức năng cốt lõi (core functions) phải đủ thông minh để kết hợp và đưa ra các quyết định sử dụng các ưu tiên này. Hệ thống cũng phải dễ dàng cấu hình và có thể thích ứng với các ưu tiên luôn luôn thay đổi.
3. Thực hiện các chính sách tồn kho khác biệt hóa
Tồn kho (inventory) có lẽ là lĩnh vực mà phân khúc chuỗi cung ứng đã và đang sử dụng thường xuyên nhất trong 5 năm qua. Tối ưu hóa tồn kho (inventory optimization) đã phát triển trong thời gian đó, trở thành một chuẩn mực theo hướng quy trình (process-driven), thường xuyên xác định phải thực hiện tồn kho gì, ở đâu, dưới hình thức và số lượng nào qua toàn bộ mạng lưới phân cấp. Một lần nữa, điều này bắt đầu từ bước nền tảng đó là sự hiểu biết về giá trị mang lại cho mỗi sự kết hợp khách hàng / sản phẩm. Dựa trên thông tin này, các công ty sử dụng công cụ phân tích để đánh giá toàn bộ mạng lưới và xác định các chính sách lưu kho cho mỗi sản phẩm tại mỗi địa điểm lưu kho.
Quá trình này sẽ bao gồm việc xác định số lượng lưu kho thành phẩm (finished-goods inventory) để vận chuyển đến các trung tâm phân phối khu vực (local DCs), tại các trung tâm phân phối tổng (central DC) và tại các nhà máy. Nó cũng sẽ bao gồm việc quyết định nơi nào cần phối hợp các chiến lược trì hoãn (postponement strategies) bằng cách xác định số lượng lưu kho bán thành phẩm hoặc dưới dạng thành phần (components) để giúp bù đắp biến động cao hơn của nhu cầu hoặc để giảm chi phí đối với các sản phẩm đòi hỏi dịch vụ khác nhau.
Figure 5 cho thấy một ví dụ được đơn giản hóa của một công ty thay đổi từ chiến lược thực hiện đơn hàng (fulfillment strategy) “một cho tất cả” (one size fits all) sang đa chiến lược cho nhiều nhóm khách hàng / sản phẩm khác nhau. Ví dụ đơn giản này minh họa cho khả năng giảm hàng tồn kho cung cấp cho khách hàng (downstream inventory) bằng cách phục vụ một số phân khúc khách hàng / sản phẩm từ nguồn cung (upstream source), do đó tận dụng được hiệu ứng tổng hợp (pooling effect) (3).
4. Triển khai các chương trình bổ sung khách hàng (customer replenishment programs) khác biệt hóa
Các khách hàng khác nhau sẽ có những mối quan hệ bổ sung (hàng hóa) khác nhau, căn cứ vào các dịch vụ được yêu cầu, sản lượng và tính sinh lời của khách hàng đó, và các kênh được sử dụng để hỗ trợ khách hàng đó. Ví dụ, một công ty hàng tiêu dùng điện tử công nghệ cao thường giao dịch với nhiều kênh: bán lẻ, nhà phân phối, doanh nghiệp, và web. Mỗi kênh phải có các chương trình bổ sung (đơn hàng) khác nhau. Khách hàng doanh nghiệp có thể được phục vụ thông qua sự kết hợp của chiến lược theo đơn đặt hàng (configure-to-order) và chiến lược theo tồn kho (build-to-stock). Trong khi đó, khách hàng bán lẻ có thể được phục vụ thông qua chiến lược tồn kho (build-to-stock) cùng sự kết hợp với hoạch định nguồn lực phân phối (distribution resource planning – DRP); quản lý tồn kho của nhà cung cấp (vendor-managed inventory – VMI); cộng tác lên kế hoạch, dự báo, và bổ sung (collaborative planning, forecasting, and replenishment – CPFR); và công cụ point-of-sale (POS) đang nổi lên, cộng tác theo định hướng phân tích. Phân khúc hơn nữa trong mỗi kênh này sẽ mang lại dịch vụ khác biệt hóa dựa trên sự biến đổi của khách hàng / sản phẩm. Loại quan hệ bổ sung giữa một nhà sản xuất và một chuỗi bán lẻ khổng lồ sẽ khác hơn nhiều so với mối quan hệ với các nhà bán lẻ nhỏ hơn.
Một xu hướng mới nổi trong việc bổ sung hàng bán lẻ đó là việc sử dụng ngày càng tăng các phân tích thông tin dựa trên dữ liệu POS để điều khiển đơn đặt hàng từ nhà bán lẻ đến nhà sản xuất. Đây là một phần của xu hướng lớn hơn đối với các nhà sản xuất khi họ tập trung về phía nhà bán lẻ (downstream) để tận dụng nhu cầu độc lập (independent demand: nhu cầu cho một sản phẩm cuối cùng thực tế mà người tiêu dùng hoặc khách hàng mua và sử dụng) để điều khiển các hoạt động về phía đầu vào của họ (upstream). Mục đích nhằm giảm thiểu “hiệu ứng bullwhip” (4) đến từ việc sử dụng nhu cầu phụ thuộc (dependent demand) mà xuất phát từ nhu cầu độc lập (independent demand).
Sony Electronics đã sử dụng thành công phương pháp bổ sung dựa trên phân tích dữ liệu POS này với khách hàng của họ là Wal-Mart Stores để cải thiện sẵn có trong cửa hàng trong khi giảm hàng tồn kho qua các kênh. Những cách tiếp cận này phù hợp cho các phân khúc nhất định, tuy nhiên có các phương pháp bổ sung khác cần cho các phân khúc khác.
5.Triển khai các chương trình bổ sung nhà cung cấp (supplier replenishment programs) khác biệt hóa
Tương tự như các chương trình bổ sung đơn hàng cho khách hàng, các chương trình bổ sung nhà cung cấp cần phải được phân khúc dựa trên sự biến động từ nhà cung cấp/thành phần (supplier/component).
Nhiều công ty hiện nay sử dụng kết hợp các nhà máy thuộc sở hữu và thuê ngoài, cũng như kết hợp năng lực sản xuất ở gần (nearshore capacity), thời gian (lead time) ngắn hơn với năng lực sản xuất ở xa (offshore capacity), thời gian (lead time) dài hơn. Các phương thức cung ứng khác nhau này cũng cần phải được đồng bộ với các chương trình đặt hàng và bổ sung đơn hàng của chuỗi cung ứng.
Ví dụ, năng lực sản xuất ở gần (nearshore capacity) có thể được sử dụng cho khách hàng doanh nghiệp đòi hỏi năng lực sản xuất theo đơn hàng (configure-to-order) với thời gian giao hàng ngắn, trong khi năng lực sản xuất ở xa (offshore capacity) với thời gian giao hàng dài có thể được sử dụng cho các kênh bán lẻ sản xuất tồn kho (make-to-stock). Thời gian phản ứng sử dụng năng lực sản xuất ở xa bị chi phối bởi phương thức vận chuyển – đường biển (thời gian dài, chi phí thấp) so với đường hàng không (thời gian ngắn, chi phí cao). Một công ty có sản phẩm mang lại lợi nhuận cao có khả năng linh động thông qua vận chuyển bằng đường hàng không. Tuy nhiên, đối với hàng hóa có lợi nhuận thấp, chuyển từ vận tải biển sang vận tải hàng không có nghĩa là sự khác biệt giữa việc làm ra lợi nhuận và đánh mất lợi nhuận.
6. Triển khai thường xuyên phân tích tổng chi phí (total-landed-cost) (5) của hoạt động thu mua
Một trong những thách thức mà nhà quản lý chuỗi cung ứng phải đối mặt đó chính là cơ cấu chi phí chuỗi cung ứng đã trở nên rất biến động. Chi phí lao động, chi phí nhiên liệu và tỷ giá hối đoái đối với các nước có chi phí thấp đều biến động đáng kể, khiến các chiến lược tìm nguồn cung ứng vốn có lợi nhuận có thể biến thành không có lợi nhuận một cách nhanh chóng hơn nhiều so với những gì diễn ra tương tự trong quá khứ.
Ngày trước, các chiến lược tìm nguồn cung ứng phần lớn dựa vào đơn giá, và người ta đã thực hiện theo cách đó nhiều năm. Ngày nay, các công ty hàng đầu đang bắt đầu tích hợp quy trình công việc trên khắp các tổ chức chuỗi cung ứng, mua sắm và kỹ thuật để tích hợp phân tích tổng chi phí TLC vào trong các quyết định kỹ thuật và mua sắm. Những quyết định này dựa trên một cái nhìn toàn diện về chi phí, bao gồm:
- Đơn giá
- Chi phí vận tải, bao gồm phụ thu nhiên liệu
- Chi phí tiến hành
- Chi phí xử lý
- Chi phí hàng tồn kho ghi sổ
- Chi phí hàng tồn kho lỗi thời
- Thuế và phí
- Chi phí thiệt hại và làm lại sản phẩm
- Đền bù dịch vụ khách hàng
Hơn nữa, quyết định tìm nguồn cung ứng có ảnh hưởng lớn tới chi phí phục vụ thảo luận ở phần trên. Theo đó, các nhà quản lý chuỗi cung ứng cần phải đảm bảo rằng các quyết định tìm nguồn cung được thực hiện trong khuôn khổ chiến lược phân khúc tổng thể nhằm phục vụ khách hàng một cách có lợi nhuận.
7. Triển khai cam kết đơn hàng và phân bổ khác biệt hóa
Phân bổ (Allocation) và cam kết đơn hàng (order promising) là những lĩnh vực quan trọng trong việc triển khai chính sách mang lại các chiến lược dịch vụ khách hàng phân khúc và có lợi nhuận. Phân bổ (Allocation) là quá trình lưu trữ tồn kho và / hoặc năng lực sản xuất cho một số khách hàng hay nhóm khách hàng nhất định, hoặc cho các đối tượng khác, chẳng hạn như các nhóm bán hàng hoặc khu vực địa lý. Mục đích nhằm cung cấp sự ưu đãi (preference) cho những khách hàng nhất định dựa trên các tiêu chí khách quan như sản lượng, lợi nhuận, và thỏa thuận cấp độ dịch vụ. Cam kết đơn hàng (order promising) là một quá trình cung cấp một ngày cụ thể mà sản phẩm sẽ được giao, với mức độ tin cậy cao.
Với phân bổ tích hợp (integrated allocation) và cam kết đơn hàng (order promising), công ty có thể đạt được nhiều mục tiêu về mặt vận hành trong phân khúc chuỗi cung ứng. Trên thực tế, các công ty hàng đầu đã sử dụng kỹ thuật cam kết đơn hàng và phân bổ tích hợp để cung cấp dịch vụ khách hàng với độ tin cậy cao và thúc đẩy bởi lợi nhuận. Như thể hiện trong Figure 6, các công ty đã sử dụng phương pháp tiếp cận đa chiều để tạo ra các chiến lược dịch vụ khách hàng tinh tế, khác biệt hóa cho các khách hàng cá nhân. Các công ty này đang tạo ra một cách tiếp cận cụ thể cho từng sự kết hợp sản phẩm / khách hàng, và họ đã tích hợp điều này với cơ chế tìm kiếm có thể cấu hình được, cơ chế này xác định cách làm thế nào để kiểm tra toàn bộ mạng lưới chuỗi cung ứng để quyết định điểm thực hiện (fulfillment point) tốt nhất.
Như Figure 6 cho thấy, phân bổ có thể xảy ra ở các cấp độ khác nhau của các phân cấp sản phẩm và khách hàng. Cam kết đơn hàng, sau đó, sẽ dựa trên những phân bổ này và đưa ra cam kết một điểm thực hiện thích hợp trong chuỗi cung ứng để đạt được mức dịch vụ mong muốn cho một khách hàng nhất định. Điều này mang lại một kỹ thuật phân bổ phù hợp và cam kết đơn hàng chuyên biệt tại mỗi kết hợp của phân cấp khách hàng / sản phẩm, được tích hợp với một chương trình thực hiện (fulfillment program) phù hợp với sự kết hợp đó.
Hình ảnh này cũng cho thấy có một mối liên hệ kết nối sản phẩm, khách hàng, và chuỗi cung ứng với nhau. Đây là một ví dụ về cách tiếp cận phân bổ và cam kết đơn hàng chuyên biệt trong đó các khách hàng lớn, chiến lược có thể có được sự phân bổ ưu đãi một loại sản phẩm đó là bộ phận quan trọng của máy tính để bàn, với việc thực hiện đơn hàng (fulfillment) đến từ địa điểm sản xuất nằm trong chuỗi cung ứng. Đây là một ví dụ về cái được gọi là cam kết theo năng lực phân bổ (allocated capable-to-promise – ACTP).
8. Kết hợp sự cân bằng được mất (trade-offs) hàng tháng và hàng tuần vào trong kế hoạch vận hành và bán hàng (S&OP)
Kế hoạch vận hành và bán hàng (Sales and operations planning – S&OP) là một quá trình chiến thuật sự phối hợp, hợp tác và liên kết trong toàn bộ chuỗi cung ứng với một bản kế hoạch duy nhất doanh nghiệp. Quá trình này diễn ra trong một chu kỳ hàng tháng, với những cập nhật và điều chỉnh hàng tuần. S&OP rất quan trọng cho sự thành công của một chiến lược phân khúc bởi vì nó là quá trình mà theo đó một doanh nghiệp gắn kết các quyết định của mình với kế hoạch lợi nhuận và dịch vụ khách hàng. Các kế hoạch này sau đó được thực hiện trong phạm vi các chính sách đã được triển khai để hỗ trợ các chiến lược phân khúc.
S&OP rất quan trọng đối với chiến lược phân khúc ở các khía cạnh sau đây:
- Nó cho phép liên kết tài chính và vận hành với dịch vụ sản phẩm/khách hàng và lợi nhuận.
- Nó cung cấp một diễn đàn thảo luận hàng tháng về những gì có hiệu quả và những gì chưa, liên quan đến chiến lược phân khúc.
- Nó bao gồm phân tích kịch bản và what-if để xác định những bất thường trong chính sách.
Các công ty hàng đầu hiện nay đang sử dụng chiến lược định hình nhu cầu (demand-shaping strategies) và đang kết nối các quy trình S&OP hàng tháng với các quy trình kênh CPFR hàng tuần của họ để tạo thành một hệ thống phản hồi khép kín (closed-loop feedback system). Ví dụ, một số công ty hiện đang sử dụng S&OP để đồng bộ hóa nguồn cung ứng với phân bổ phía khách hàng và cam kết đơn hàng. Nguồn cung được dự tính cho các kênh với hàng tồn kho dư thừa có thể được chuyển hướng đến các kênh có thể hấp thụ nó, hoặc có thể thay đổi giá cả các kênh phân phối khi dự đoán nguồn cung dư thừa. Như vậy, nguồn cung dư thừa và thiếu hụt ngay lập tức được xác định, và các chiến lược phối hợp giữa các kênh và chiến lược định hình nhu cầu có thể được áp dụng để đồng bộ hóa các nhu cầu với nguồn cung.
9. Triển khai trung tâm tối ưu hóa kinh doanh để liên tục học hỏi
Các công ty hàng đầu đã triển khai “trung tâm tối ưu hóa kinh doanh” (business optimization centers) hay “trung tâm chuỗi cung ứng xuất sắc” (supply chain centers of excellence), nhiệm vụ bao gồm việc thiết lập, triển khai và giám sát các chính sách phân khúc, và sau đó liên tục học hỏi trong quá trình các chính sách đó được thực hiện theo thời gian. Loại hình trung tâm này thường bao gồm một đội nhỏ chịu trách nhiệm trong việc đưa ra các phân tích đằng sau chiến lược phân khúc, rồi sau đó chia sẻ và xin chấp thuận để triển khai các chính sách liên kết. Trung tâm cũng chịu trách nhiệm đối với quy trình công việc liên quan đến việc triển khai các chính sách này đến các quy trình kinh doanh của các bộ phận chức năng thích hợp. Ở cấp độ cao, điều này có nghĩa là duy trì các chiến lược dịch vụ khách hàng và lợi nhuận đằng sau mỗi kết hợp (intersection) khách hàng / sản phẩm và nhiều chính sách phân khúc khác liên quan với mỗi sự kết hợp.
Các trung tâm tối ưu hóa kinh doanh thường báo cáo cho nhà điều hành cấp cao, trong hầu hết các trường hợp là giám đốc vận hành (COO). Trong một số các công ty, trung tâm này báo cáo với giám đốc điều hành (CEO).
10. Tự động hóa quản lý chính sách
Các trung tâm tối ưu hóa kinh doanh được mô tả ở trên có trách nhiệm phân tích chính sách, triển khai và quản lý. Trung tâm cũng có trách nhiệm đảm bảo rằng các chính sách khác nhau liên quan đến cam kết đơn hàng, thực hiện đơn hàng, tồn kho, vận chuyển, sản xuất và tìm nguồn cung ứng đều được phối hợp, liên kết và đồng bộ một cách kịp thời.
Các công ty hàng đầu hiện nay đang bắt đầu tự động hoá việc quản lý chính sách phân khúc. Trong những trường hợp như vậy, các trung tâm tối ưu hóa kinh doanh đạt được sự phê duyệt cho một chiến lược nhất định cho một kết hợp khách hàng / sản phẩm nhất định, cùng với một ngày triển khai nhất định. Chính sách này sau đó được triển khai tự động vào hệ thống có liên quan vào ngày đó. Đồng thời, có nhiều quy trình công việc tự động khác nhau diễn ra nhằm đảm bảo sự phê duyệt và giao tiếp hiệu quả.
Kết luận
Chiến lược phân khúc đang ngày càng được ưa chuộng
Trong những thế hệ trước, những công ty nào mong muốn tạo ra những cách độc đáo phục vụ khách hàng hoặc năng lực đặc biệt cho một loại sản phẩm sẽ đầu tư thêm tài sản vật chất. Tuy nhiên ngày nay, họ phải sử dụng những tài sản vật lý hiện có để phục vụ khách hàng, cùng lúc tạo sự khác biệt hóa dịch vụ, phân khúc chuỗi cung ứng của họ bằng phương tiện thông tin và ra quyết định trong một khuôn khổ quản lý. Phân khúc chuỗi cung ứng, do đó, thúc đẩy tiến bộ của xu hướng vĩ mô rằng thông tin sẽ thay thế sự cần thiết phải bổ sung tài sản vật chất.
Các công ty triển khai thành công chiến lược phân khúc sẽ cải thiện được độ tin cậy của dịch vụ khách hàng của họ trong khi gia tăng lợi nhuận trên danh mục sản phẩm của họ. Phân khúc làm được điều này thông qua sự liên kết tốt hơn các chính sách chuỗi cung ứng với giá trị sản phẩm/khách hàng. Nó cũng làm tăng doanh thu trên tài sản (cả cố định và tồn kho) thông qua định vị hàng tồn kho và sắp xếp sản xuất và phân phối tài sản phù hợp theo giá trị khách hàng và lợi nhuận. Cuối cùng, phân khúc giúp cải thiện dịch vụ khách hàng và doanh số bằng cách tăng độ tin cậy của việc giao hàng đúng hạn. Với rất nhiều lợi ích về tài chính và dịch vụ như vậy, không có gì lạ rằng Dell và các công ty rất thành công khác hiện nay đang áp dụng chiến lược phân khúc chuỗi cung ứng.
Nguồn: Smartlog trích bài “Supply chain segmentation: 10 steps to greater profits” được đăng trên trang Supplychainquarterly.com, chuyên mục the Quarter 1/2012 issue, bởi Kelly Thomas
Bài viết liên quan: