Việc đưa ra quyết định trong kinh doanh là công việc quan trọng nhất của bạn – và cũng là rủi ro nhất. Phát triển sản phẩm mới, sáp nhập và mua lại, thuê nhân viên – quyết định về bất kỳ điều nào trong đây cũng có thể làm hỏng công ty của bạn, dự án và có khi cả sự nghiệp của bạn.
Vậy các quyết định tồi tệ đến từ đâu? Các nhà nghiên cứu tại đại học Harvard đã chỉ ra những chiếc bẫy vô hình luôn ẩn chứa trong lối suy nghĩ của chúng ta trong việc đưa ra quyết định. Smartlog sẽ tóm tắt những điểm chính trong bài viết này.
Vậy nguyên nhân chủ yếu đến từ đâu? Chủ yếu là do sự méo mó và thiên lệch – một loạt các sai sót về tinh thần – phá hoại lý luận của chúng ta. Tất cả chúng ta đều rơi vào những cái bẫy tâm lý này bởi vì chúng đã trở thành vô thức, ăn sâu vào lối suy nghĩ của chúng ta. Mặc dù chúng ta không thể thoát khỏi chúng, nhưng chúng ta có thể học cách cảnh giác với chúng và bù trừ cho chúng – bằng cách giám sát việc ra quyết định của chúng ta sao cho những chiếc bẫy tư duy không gây ra những thảm họa trong phán đoán.
Ảnh hưởng của quyết định của bạn càng cao, thì nguy cơ bị mắc bẫy trong suy nghĩ càng cao. Tệ hơn nữa, những cái bẫy này có thể khuếch đại lẫn nhau trong những lý luận của chúng ta. Dưới đây liệt kê 5 cái bẫy thường mắc phải.
Anchoring – bám lấy suy nghĩ ban đầu:
Cái bẫy này là việc chúng ta đưa ra trọng lượng không cân xứng với thông tin đầu tiên mà chúng ta nhận được.
Thí dụ:
Một nhà tiếp thị dự đoán sản phẩm trong tương lai bằng cách chỉ nhìn vào các con số doanh thu trong quá khứ. Trong một thị trường thay đổi nhanh chóng, thì kết quả là sẽ mang lại những dự báo tồi tệ.
Cách tránh bẫy:
- Theo đuổi những dòng suy nghĩ khác ngoài suy nghĩ đầu tiên của bạn.
- Tìm kiếm thông tin từ nhiều người và nhiều nguồn sau khi tự suy nghĩ về vấn đề này.
Status quo – Hiện trạng:
Bạn có xu hướng ưa thích các lựa chọn mà giúp duy trì, cổ vũ cho tình hình hiện tại
Thí dụ:
Một sự sáp nhập quan trọng bị vấp ngã bởi vì công ty mua lại này đã không áp dụng cấu trúc quản lý mới vào công ty mua lại (mà thay vào đó thích cách quản lý hiện tại)
Tránh bẫy:
- Hãy đặt ra câu hỏi liệu hiện trạng có thực sự phục vụ cho mục tiêu của bạn hay không.
- Hãy đặt ra câu hỏi nếu đó không phải là thực trạng hiện tại thì liệu bạn có chọn nó không? (nhìn vào những ưu điểm khuyết điểm của bản thân thực trạng chứ không phải vì hiện tại như vậy nên tiếp tục chọn làm theo như vậy)
- Không quá đặt nặng vấn đề chi phí hay những nỗ lực cần thiết để chuyển đổi từ hiện trạng.
Sunk costs – chi phí chìm:
Bạn đưa ra các lựa chọn theo cách để biện minh cho các lựa chọn sai lầm đã xảy ra trong quá khứ
Thí dụ:
Các ngân hàng có vấn đề nguồn gốc từ các khoản vay tiếp tục tăng thêm tiền cho khách hàng vay, để bảo vệ cho quyết định trước đó của họ. Nhưng các khoản vay này dù gì đi nữa cũng không thành công.
Tránh bẫy:
- Tham khảo quan điểm của những người không tham gia vào các quyết định ban đầu.
- Hãy nhắc nhở bản thân rằng ngay cả những nhà quản lý giỏi nhất cũng mắc phải sai lầm.
- Hãy cổ vũ cho tinh thần dám thất bại.
Confirming evidence – Xác nhận bằng chứng:
Bạn có xu hướng đi tìm kiếm/nhìn vào những thông tin nào hỗ trợ cho quan điểm hiện tại của bạn
Thí dụ:
Một giám đốc điều hành xem xét hủy bỏ việc mở rộng một nhà máy bằng cách hỏi ý kiến một người mà anh ta quen biết, người mà trước đây đã từng hủy bỏ một dự án mở rộng như vậy, để được tư vấn. vậy thì người này tất nhiên, sẽ khuyên rằng nên hủy bỏ.
Tránh bẫy:
- Hãy kiểm tra xem liệu bạn có đang xem xét hết tất cả các bằng chứng với mức độ nghiêm ngặt như nhau không.
- Hãy hỏi ý kiến một đồng nghiệp mà bạn kính trọng, người mà có ý kiến trái chiều với quyết định tiềm ẩn của bạn.
- Tránh những con người “yes-man”, những người có vẻ luôn ủng hộ quan điểm của bạn
Estimating and Forcasting – Ước tính và dự báo:
Bạn bị ảnh hưởng quá mức bởi những ký ức sống động khi ước tính
Thí dụ:
Các luật sư đánh giá quá cao xác suất của các giải thưởng lớn bởi vì các phương tiện truyền thông đã một cách hăng hái công khai các giải thưởng lớn. Luật sư sau đó đưa ra các khoản thỏa thuận thanh toán quá lớn.
Tránh bẫy:
- Luôn có kỷ luật trong dự báo.
- Bắt đầu bằng cách xem xét các điểm cực (extreme), và sau đó thách thức những thái cực đó.
- Lấy số liệu thống kê thực tế chứ không chỉ là ấn tượng .
——-
Nguồn: Harvard Business Review
Bài viết liên quan: