Trong khi sự tăng trưởng đang chậm lại ở các thị trường tiêu dùng, thì sự cạnh tranh lại ngày càng tăng lên và vòng đời sản phẩm đang được đẩy nhanh. Giờ đây, các công ty lại có thêm áp lực tăng ngân sách và tăng trưởng mục tiêu thông qua sự kết hợp giữa mua lại, đổi mới sản phẩm và công nghệ kỹ thuật số.
Theo báo cáo gần đây của Accenture, với một nửa chi phí của công ty rơi vào chuỗi cung ứng hoặc chi phí vốn cho hàng hoá và dịch vụ (COGS), việc giảm chi phí chuỗi cung ứng đã trở thành một trọng tâm chính. Tuy nhiên, Accenture cảnh báo rằng các công ty không xem tiết kiệm chi phí là sự nhanh nhạy mang tính cạnh tranh. Báo cáo này ghi nhận rằng “họ giảm được 3 đến 4 phần trăm trong việc cắt giảm hàng năm. Nhưng hầu hết không bao giờ tạo ra ảnh hưởng lợi nhuận bền vững lên COGS, với hầu hết các công ty nhận thấy không có hoặc có ít thay đổi trong tỷ lệ COGS/doanh thu theo thời gian.” Sự thiếu tin tưởng vào khả năng chuyển đổi là hoàn toàn rõ ràng. Ví dụ, báo cáo của Accenture chỉ ra rằng chỉ 33% giám đốc điều hành cho thấy các sáng kiến can thiệp chi phí của họ là vững bền, trong khi chỉ có 18% nghĩ rằng lãnh đạo có những sáng kiến đúng đắn cho các mục tiêu giảm chi phí.
Các nhà quản lý đã không để mắt đến các vấn đề mang tính hệ thống của chuỗi cung ứng, mà hầu hết chỉ đơn giản là không đạt được những kết quả bền vững. “Một phân tích của 20 sản phẩm và các công ty tiêu dùng hàng đầu cho thấy từ năm 2010, hầu hết các công ty đã thấy COGS như một phần của doanh số bán hàng vẫn ổn định hoặc tăng, mặc dù hầu hết đều có những cải tiến liên tục và các chương trình cắt giảm chi tiêu COGS”. Theo Accenture, các công ty hàng đầu chỉ nhìn thấy sự cải thiện từ 2 đến 3 phần trăm, bởi vì “nhiều tổ chức làm việc trong các phòng ban riêng biệt về mặt chức năng và địa lý”, vậy nên thường không thể biết được ai đang chi tiêu cái gì, ở đâu và tại sao.
Thách thức của việc giải quyết vấn đề này đã được tiếp cận với “ngân sách từ số 0”* (zero-based budget – ZBB) – có nghĩa là quay trở lại bảng vẽ với ngân sách của bạn một cách thường xuyên để giải thích lại mọi chi phí. Đó là một tiếp cận mà các công ty với chuỗi cung ứng khổng lồ, như Coca-Cola và Kraft-Heinz, đã áp dụng nhằm tiết kiệm tiền thông qua việc cắt giảm hàng ngàn công việc không cần thiết, đóng cửa các nhà máy không hiệu quả, bán máy bay phản lực của công ty – thậm chí yêu cầu nhân viên xin phép trước khi in màu. Điều này có thể trông cực đoan nhưng nó lan tỏa rất nhanh – mùa thu năm ngoái, công ty viễn thông khổng lồ Verizon tiết lộ kế hoạch cắt giảm 10 tỉ đô la vào năm 2021 thông qua việc thực hiện ZBB.
Chuyên gia lập ngân sách Neale Godfrey, người đứng đầu tổ chức giáo dục của Children’s Financial Network và là cựu Chủ tịch của The First Women’s Bank, nói: “Lý do điều này trở nên hấp dẫn đối với các tập đoàn là vì mọi thứ đều cần được duyệt. “Bởi vì ZBB thực sự khiến bạn phải kiểm tra chi phí của mình, bạn có thể thấy bạn đang chi tiêu tiền ở đâu. Vì vậy, các hạng mục ngân sách không còn tự động được chấp nhận nữa. ”
Cách tiếp cận này đang được áp dụng cho chuỗi cung ứng tại Unilever để thúc đẩy sự cải thiện trong lợi nhuận hoạt động. CFO của Unilever, Graeme Pitkethly cho biết: “Chúng tôi sẽ tiếp tục cải thiện sự kết hợp kinh doanh với sự đổi mới của lợi nhuận biên. Với việc mở rộng sang logistics và đưa vào áp dụng ở các nước nhỏ hơn, chúng tôi mong muốn tiết kiệm từ ZBB và những thay đổi về tổ chức hơn 1 tỷ Euro vào năm 2019. Chúng tôi hy vọng sẽ có thể tiết kiệm nhiều hơn để tăng lợi nhuận, tăng tỷ lệ duy trì khách hàng (retention rate), trong khi vẫn đầu tư đủ để tăng trưởng cạnh tranh. ”
Vậy làm thế nào để các doanh nghiệp có thể đáp ứng được những thách thức đang tiếp diễn trong việc kiểm soát ngân sách? Theo Accenture: “Các công ty hàng đầu đang phá vỡ chu kỳ này với ZBSC (zero-based supply chain) – một phần của ZBx (zero-based mindset) – một cách để tăng lợi nhuận.” Nghiên cứu Accenture Strategy Experience cho thấy các phương pháp của ZBSC có thể giúp tiết kiệm COGS nhanh chóng từ 5-10% và tỷ lệ COGS/doanh thu lên đến 600-800 điểm cơ bản theo thời gian . Với chỉ 24% giám đốc điều hành khẳng định họ có một mô hình điều hành nhanh nhẹn phù hợp với mục đích, vậy nên giờ chính là lúc để xem xét một giải pháp ZBSC trong đó mang lại một vòng lặp từ đầu đến cuối …
Một vòng lặp khép kín (closed loop)
Phương pháp tiếp cận vòng lặp khép kín bằng cách sử dụng phân tích khoa học và hiểu biết sâu sắc từ các thực tiễn tốt nhất của công ty và ngành sẽ giải quyết những khoảng trống thực sự, chứ không phải là “nhận thấy hay cảm thấy”, và cho phép đổi mới liên tục.
Khả năng hiển thị (Visibility)
Một cái nhìn chi tiết về tất cả các yếu tố chi phí và hiệu năng tổng thể với một bộ tích hợp các đòn bẩy tối ưu giảm chi phí biến đổi của sản xuất và logistics cũng như chi phí cố định.
Văn hoá am hiểu về chi phí
Tìm kiếm các khoản tiết kiệm riêng rẽ nhường chỗ cho việc cắt giảm chi phí tích hợp vào ngân sách và thiết lập trách nhiệm giải trình và minh bạch để tạo ra một nền văn hoá có am hiểu về chi phí.
Tập trung vào tương lai
Thay vì giảm chi phí theo một tỷ lệ tuỳ ý dựa trên dữ liệu lịch sử, các công ty bắt đầu từ một cơ sở số 0, rồi đưa vào những chi phí nào nên dựa trên thực tế thị trường và nhu cầu trong tương lai.
Tăng hiệu suất
Bằng cách tạo ra các tiêu chuẩn, sử dụng các công nghệ kỹ thuật số và các chiến lược phát triển bền vững, các công ty có thể nâng cao hiệu quả về mặt tổ chức và các mục tiêu phù hợp với mục tiêu tăng trưởng.
Vì vậy, nếu chuỗi cung ứng của bạn đang ở trong một thế bế tắc, thì có một lối thoát, nhưng như báo cáo nhận định, “phá vỡ để tự do đòi hỏi những người thay đổi, quy trình, văn hoá và công nghệ thay đổi trong khi vẫn tiếp tục cải tiến liên tục và thấm nhuần ý thức về chi phí trong toàn tổ chức “. Accenture khuyến cáo bắt đầu với những nguyên tắc cơ bản sau:
Tạo khả năng hiển thị thật sự
Tận dụng dữ liệu tài chính và vận hành để đạt được mức độ hiển thị hoàn chỉnh ở cấp độ chi tiết để hiểu được hiện trạng so với các thực tiễn nội bộ và bên ngoài. Đây là chìa khóa để mở ra khoảng cách, xác định chi phí, và ưu tiên hóa sự tập trung để giải phóng giá trị.
Tập trung vào các “điểm giao” trong chuỗi
Phát triển biện pháp khuyến khích về mặt tổ chức nhằm thúc đẩy sự hợp tác giữa các vùng địa lý và các bộ phận chức năng khác nhau nhằm xác định và nhắm mục tiêu đến các cơ hội tại các “điểm giao” của doanh nghiệp, nơi các thực tiễn tốt nhất và xu hướng mới nổi thường bị ẩn đi.
Thấm nhuần tư duy thay đổi
Hãy thúc đẩy sự hỗ trợ từ cấp cao đến khắp tổ chức. Thiết lập các kênh giao tiếp, ưu đãi, công cụ và mô hình vai trò phù hợp để tạo ra những nỗ lực trong tương lai của công ty – một vòng lặp khép kín – chứ không phải là sự kiện một lần rồi thôi.
Khi mà các khách hàng đang ngày càng đòi hỏi một loạt các cách thức khác nhau để mua sắm sản phẩm của họ, các mô hình chuỗi cung ứng hiện tại buộc phải chấp nhận thách thức. Nhiều công ty đã học theo Apple nhưng cách tiếp cận này đòi hỏi các quy trình tinh giản để tạo ra tính ổn định và tiêu chuẩn hóa. Charles Kunkel, CFO của Harris & Ford LLC, một nhà phân phối hóa chất lớn tại Hoa Kỳ, đang nỗ lực để cải tiến các dịch vụ phân phối và logistics toàn cầu của công ty để dẫn đầu các công ty Fortune 500 trong lĩnh vực thực phẩm, dược phẩm và công nghiệp. Ông ghi nhận một sự thay đổi trong xu hướng phân phối sang ZBB. “Bắt đầu từ một ‘cơ sở zero’, mọi chức năng trong một tổ chức được phân tích theo nhu cầu và chi phí”, ông nói. “Kết quả năm ngoái không có liên quan gì cả. Nó áp dụng cho con người, phương tiện và vật tư. Về cơ bản, bạn đang làm tinh giản chi phí. Các công ty không chỉ thực hành nó cho vật liệu mà còn thách thức tất cả các dịch vụ và chức năng không cốt lõi mà nó thực hiện. Họ đặt ra câu hỏi: “ Liệu chúng ta có nên thực hiện chức năng này không?” Chuỗi cung ứng thường là một trong những chức năng này. ”
Kunkel chú ý rằng những lợi ích ngắn hạn từ việc “gọt giũa” chuỗi cung ứng của bạn có thể dẫn đến các rủi ro dài hạn, do đó hãy thận trọng khi thuê ngoài nhu cầu chuỗi cung ứng. “Nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba phải phù hợp với quy trình cốt lõi hiện tại của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không nên đi chệch khỏi quy trình hiện tại vì sự đầu tư và cơ sở hạ tầng đằng sau đó”. Ông tin rằng có hai loại cải tiến mà các công ty sẽ thấy khi áp dụng cách tiếp cận dựa trên zero: một cải tiến bề ngoài có thể trông đẹp trên giấy, nhưng không loại bỏ lãng phí và một “cải thiện chức năng theo hướng giảm hàng tồn kho (inventory) và thời gian đưa sản phẩm ra thị trường (lead time) để mang lại một lợi ích hữu hình” đáng mong đợi hơn.
Cuối cùng, điều quan trọng cần nhớ là không có phương pháp nào là thần kỳ, vấn đề không đơn giản biến mất đi. Nhưng bằng cách tiến tới cách tiếp cận mới như ZBSC bạn có thể quản lý chúng hiệu quả hơn. Báo cáo của Accenture kết luận: “Các công ty không thể gánh chịu nổi đánh đổi trong chuỗi cung ứng. Đối với nhiều công ty, tối ưu hóa chi phí, công nghệ, tăng trưởng và tính bền vững là các mục tiêu loại trừ lẫn nhau. ZBSC là một điểm khởi đầu để hài hòa các mục tiêu này. Cuối cùng, đã có một cách mới để mang lại hiệu quả vận hành ưu việt hơn cho chuỗi cung ứng với chi phí hợp lý – đồng thời thúc đẩy tăng trưởng và tăng khả năng cạnh tranh. ”
—–
Chú thích:
* Phương pháp “lập ngân sách từ số 0”, gọi tắt là ZBB (zero-based budgeting), được xem là một trong những giải pháp hữu hiệu giúp cắt giảm chi phí vô cùng phổ biến, là phương pháp mà các doanh nghiệp phải đặt ngân sách hằng năm từ số 0, sau đó cộng thêm phần trăm tăng lên (do lạm phát), và có thể thêm một khoản cho phát sinh ngoài dự kiến. Nó được áp dụng nhiều hơn cả phương pháp chuẩn. Theo như tài liệu của Deloittle công bố trong tháng 1, 22% các công ty trong ngành CPGs, trong đó tiêu biểu là Unilever, Kraft-Heinz, Mondelez and Kellogg’s đã áp dụng phương pháp này. (Theo Brandsvietnam)
—–
Nguồn: Manufacturing Global
Bài viết liên quan: