Gọi vốn cộng đồng đến với Logistics (phần 2)

Gọi vốn cộng đồng đến với Logistics (phần 2)

Vì sao sử dụng nguồn lực từ đám đông? (CROWDSOURCING)

Mạng lưới logistics được thiết kế dựa trên kiến thức của nhiều người tham gia sẽ mạnh hơn, phản ứng nhanh hơn và dễ phục hồi hơn mạng lưới được hình thành trong 4 bức tường của một doanh nghiệp riêng lẻ. Những ứng dụng của CROWDSOURCING trong logistics đã xác nhận những tiềm năng của phương thức này. Ứng dụng tìm đường Waze giúp các tài xế tránh kẹt xe, Uber Freight giúp người phân phối không thông qua người trung gian mà thuê trực tiếp nhà vận chuyển.

Thiết kế mạng lưới CROWDSOURCING là bước tiếp theo. Thiết kế mạng lưới mở tạo ra phương thức mới nhằm đạt được sự phân phối hiệu quả cũng như hoàn thiện liên tục về giá. 3PL và các nhà cung ứng dịch vụ khác có thể xác định các phương án phân phối và hiệu quả tiềm năng mà một nhà phân phối riêng lẻ không bao giờ có thể phát hiện ra.

Tiết kiệm chi phí, và hơn thế nữa. Tối ưu hóa mạng lưới CROWDSOURCING tăng cường hiệu suất trên nhiều phương diện, trong đó 4 phương diện chính:

  1. Chiến lược mang lưới. Gần đây, một công ty 3PL đề xuất “mô hình khuôn viên” mở ra cơ hội chia sẻ nhà kho cho một nhà phân phối đáp ứng nhiều yêu cầu về phân phối từ các đơn vị doanh nghiệp khác nhau. Khuôn viên nhà kho của công ty 3PL bao gồm nhiều tòa nhà, mỗi tòa được thiết kế cho từng yêu cầu khác nhau về trữ và xếp dỡ hàng. Khuôn viên này giúp nhà phân phối tích hợp các sản phẩm với nhiều tính chất khác nhau tại một địa điểm mà không làm giảm mức độ dịch vụ. Tập trung tất cả các loại hàng tại một nơi giúp tăng hiệu quả và tạo sức mạnh cộng hưởng về vận tải cho nhà phân phối.
  2. Thực thi mạng lưới. Việc thiết kế, tìm nguồn và thu được lợi nhuận của một mạng lưới cung ứng tại Bắc Mỹ được hoàn thành trong vòng 16 tuần nhờ vào việc nhà cung ứng viễn thông cung cấp viễn cảnh tương lai về cung-cầu và nhu cầu phân phối cho công ty 3PL trong quá trình thiết kế mạng lưới. Thay vào đó, sẽ mất 6 tháng cho một công ty 3PL tạo ra một mạng lưới có thể hoạt động được dựa trên lý thuyết và vòng lặp thử nghiệm mà không có thông tin về yêu cầu cụ thể từ nhà phân phối.
  3. Mối quan hệ đối tác dựa trên giá trị với bên thứ ba. Ngoài tính hiệu quả thông thường từ việc tối ưu hóa và tích hợp, các công ty 3PL còn có thể đề xuất các cải tiến liên quan đến xếp và đóng gói hàng hóa, v.
  4. Sự hợp tác giữa mua hàng, chuỗi cung ứng và các đơn vị kinh doanh. Việc tối ưu hóa truyền thống là một quy trình có thứ tự được tạo nên bởi các nhà quản lý chuỗi cung ứng, người thiết kế mạng lưới và yêu cầu người mua hàng tìm kiếm nhà cung ứng phù hợp có thể đáp ứng các yêu cầu đã được định ra. Ngược lại, việc cộng tác giữa các bộ phận có thể xác định được các cơ hội tiết kiệm chi phí cao hơn. Chuỗi cung ứng phác thảo ra sơ đồ và cùng với mua hàng cùng nhà cung ứng tối ưu hóa thiết kế.

Hành trình CROWDSOURCING. Việc tối ưu hóa mạng lưới cũng như việc lên hành trình cho một chuyến đi. Người đi du lịch thường không lên hành trình một mình mà lấy thông tin bạn bè hay những thông tin từ hàng ngàn người khác trên mạng. Tương tự, nhà phân phối chia sẻ hiện trạng của mạng lưới, các rang buộc về vận hành và nhu cầu phân phối tương laic ho các công ty 3PL, nhà chuyên chở và các nhà cung ứng dịch vụ logistics khác. Nhờ vào việc trao đổi các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cùng các thách thức trong vận hàng với các nhà cung ứng, các nhà phân phối có thể cải thiện hiệu suất và giảm chi phí từ kiến thức chuyên môn từ các chuyên gia như công ty 3PL, quản lý kho, v.v (Xem hình).

 

Thời điểm tốt cho CROWDSOURCING. Các công 3PL hiện nay đang chuyển dần từ mô hình kinh doanh tập trung vào một dịch vụ riêng lẻ như vận chuyển và quản lý kho sang vai trò mang tính chiến lược rộng hơn, cung ứng tất cả các dịch vụ logistics. Việc tích hợp các dịch vụ giúp nhà cung ứng và nhà phân phối phát triển mối quan hệ truyền thống lên sự hợp tác mang tính chiến lược. Sự phát triển này sẽ được tiếp nối bởi tối ưu hóa mạng lưới CROWDSOURCING.

 

Phân tích tình huống: Phân phối CROWDSOURCING của một công ty hóa chất lớn

Một công ty quốc tế về hóa chất đã tiến hành điều chỉnh mạng lưới logistics đang ngày càng rộng lớn và phức tạp được hình thành sau nhiều năm thoái vốn, sáp nhập và mở rộng thị trường. Hệ thống bị chia cắt thành 10 mạng lưới lẻ phục vụ cho nhiều vùng và thị trường. Khoảng 800 nhà kho, và hơn 100,000 đường vận chuyển trải khắp châu Mỹ, Á, Âu, Trung Đông và châu Phi.

Với hơn 200 nhà cung ứng logistics, bao gồm các công ty 3PL chưa được tận dụng, mạng lưới nhiều tầng hoạt động khá kém hiệu quả với chi phí 1 tỷ USD mỗi năm. Các nhà điều hành cấp cao muốn tổ chức lại nhưng không đánh mất khả năng phục vụ lượng khách hàng phong phú với nhiều yêu cầu vận chuyển và xếp dỡ – công ty phân phối mọi thứ từ thành phần cho thực phẩm đến các vật liệu nguy hiểm.

Với việc CROWDSOURCING, công ty đã liên hệ với hơn 1000 chuyên gia để có các ý kiến về phương án cho logistics. Các nhà hoạch định mạng lưới phân tích các câu trả lời để xác định khả năng về địa phương, vùng và toàn cầu của hơn 800 công ty 3PL. Sử dụng mô hình “định lý lực hấp dẫn”, họ đưa ra hơn 20 trường hợp tích hợp với nhiều cách kết hợp giữa địa điểm kho, đường đi, và phương thức vận chuyển. Một sự kiện được thực hiện nhằm đo lượng chi phí cho từng trường hợp đã thu được lời chào đấu thầu từ hơn 200 nhà cung ứng. Dựa vào lời chào, khách hàng và nhà hoạch định của công ty phát triển chiến lược thực thi cho từng trường hợp tiềm năng nhất.

CROWDSOURCING tạo ra nhiều phương án giúp công ty đạt được lợi nhuận dài hạn nhanh chóng, và vượt qua được mục tiêu hợp lý hóa giảm chi phí (xem hình).

 

Các cuộc đối thoại với nhà cung ứng giúp công ty xác định được dung lượng của nhà kho, và quá trình cộng tác đẩy mạnh cam kết từ nhà sản xuất. Một số nhà cung ứng đáp lại bằng cách đưa ra các đề xuất nhằm giảm chi phí vận hành, trong khi số khác lại tăng năng suất để đáp ứng nhu cầu của mạng lưới công ty trong tương lai. Việc đảm bảo năng suất cho các nhu cầu ngắn hạn và trong tương lai cần sự thực thi nhịp nhàng và sự chuyển đổi nhanh chóng sang mạng lưới mới.

Cuối cùng, tối ưu hóa mạng lưới CROWDSOURCING đã loại bỏ 1/3 lượng nhà kho và chỉ giữ lại 40% số nhà cung ứng logistics, giúp công ty tập trung vào mối quan hệ mang tính chiến lược với một nhóm chính gồm các công ty 3PL mạnh nhất. Thiết kế mạng lưới đáp ứng mục địch đã giúp tăng tốc quá trình thực thi và giúp hệ thống mới chạy trong vòng 18 tháng. Mức độ dịch vụ và hàng trong kho được nâng cao trong khi chi phí logistics hằng năm giảm 100 triệu USD – 10%. Sự cộng tác mạnh mẽ giữa các phòng ban mua hàng và chuỗi cung ứng nhờ vào chương trình phát triển toàn công ty và sự hỗ trợ từ các nhà quản lý cấp cao chính là nhân tố thành công.

Sức mạnh, sự linh động, và khả năng phục hồi cao: tiêu chuẩn của một mạng lưới logistics tối ưu.

Mạng lưới logistics tối ưu nhằm giải quyết các thách thức phân phối hiện nay cần có 3 tố chất – sức mạnh, sự linh động và khả năng phục hồi cao.

Sức mạnh. Một mạng lưới mạnh được hoạch định và xây dựng rõ ràng nhằm đáp ứng các yêu cầu kinh doanh cốt lõi của khách hàng, với các trung tâm phân phối được đặt tại các vị trí chiến lược và điều hành bởi các công ty 3PL dựa trên phương thức “xây và cho thuê”.

Sự linh động.  Một mạng lưới linh động nhanh chóng tăng hoặc giảm khối lượng hoạt động nhằm thích ứng với sự thay đổi của nhu cầu khách hàng. Mạng lưới vao gồm các nhà cung ứng “tốt nhất”, bao gồm công ty 3PL và công ty giao nhận thường xuyên điều chỉnh để đạt được hiệu quả tối ưu. Mạng lưới linh hoạt chuyển đổi một cách nhịp nhàng giữa các phương thức vận tải, dựa vào chuyên môn của các công ty 3PL và sự kết nối được tạo bởi công nghệ và các chuyên gia.

Khả năng phục hồi cao. Mạng lưới dễ phục hồi vẫn có thể vận hành khi các sự kiện bất thường làm gián đoạn dòng phân phối. Sự dư thừa và nhiều phương án hỗ trợ khả năng này: khi một nhà chuyên chở không hoạt động được, một nhà chuyên chở khác sẵn sàng nhận hàng; nếu một cảng đóng sẽ có cơ sở ở cảng khác. Các nhà phân phối cộng tác với công ty 3PL và công ty giao nhận trong xây dựng các phương án phòng trừ cho các tình huống như sự phá sản của công ty chuyên chở, đình công tại cảng, và các trường hợp gây gián đoạn khác. Họ đảm bảo sức chứa của nhà kho thông qua cam kết với công ty 3PL về quá tải và không gian kho công cộng sẽ được sử dụng khi cần thiết. Nhiều phương án vận tải cân bằng giữa đội phương tiện vận chuyển cá nhân và cung cấp bởi các nhà chuyên chở.

Liệu mạng lưới tối ưu hóa CROWDSOURCING có phù hợp với công ty của bạn?

Trả lời các câu hỏi sau để xem liệu CROWDSOURCING có giúp tối ưu hóa mạng lưới logistics của bạn.

Việc tối ưu hóa mạng lưới cuối cùng của bạn diễn ra vào 2 năm trước?

Công ty bạn có mất hơn 200 triệu USD mỗi năm cho phân phối?

Chi phí phân phối tăng trong vòng 2-3 năm trở lại đây, hay sắp tăng?

Các hợp đồng 3PL thiếu tầm nhìn cho sự phát triển liên tục và chia sẻ lợi nhuận?

Khối lượng trong mạng lưới tăng hơn 15% trong vòng 2 năm trở lại?

Nếu bạn trả lời “có” cho hơn 2 câu hỏi, bạn có thể thu được lợi ích từ tối ưu hóa mạng lưới CROWDSOURCING.

 

—–

Nguồn: AT Kearney

Smartlog – ứng viên Unicorn tương lai của ngành công nghệ logistics

Smartlog – ứng viên Unicorn tương lai của ngành công nghệ logistics

Nếu chuỗi cung ứng là một mạng lưới những đối tượng được kết nối và có mối quan hệ gắn kết tương hỗ nhau thì logistics chính là thứ giúp cho mạng lưới đó vận động. Quản lý sự vận động đó có hiệu quả hay không, suy cho cùng, chính là nằm ở vấn đề bạn có thể nhìn thấy bao quát toàn bộ mạng lưới và có thông tin toàn diện từ đầu đến cuối của chuỗi hay không.

Đứng trên góc độ là một doanh nghiệp, bạn có thể đang nhìn thấy khả năng tổn thất do rủi ro, lãng phí và sự trì trệ trong vận hành hiện tại của mình. Ai cũng nhận thấy vấn đề, nhưng bài toán đặt ra là với đặc thù cơ sở hạ tầng của ngành logistics và những quan ngại về kinh phí đầu tư, mỗi doanh nghiệp Việt Nam đòi hỏi một giải pháp quản lý hoạt động logistics vừa hợp lý về chi phí và vừa phù hợp với môi trường vận tải của Việt Nam.

Nếu từ những vấn đề đã nhìn thấy đó, bạn mong muốn có:

  • Khả năng tích hợp toàn bộ thông tin trong chuỗi cung ứng từ nhà cung cấp đến người tiêu dùng
  • Khả năng nhìn thấy toàn bộ vận hành logistics của các đối tượng trong chuỗi, bao gồm vận tải và kho vận ở mọi lúc mọi nơi
  • Khả năng tự động hóa và tối ưu hóa các hoạt động logistics liên quan đến vận tải và kho vận

và phải đáp ứng được cả về chi phí và tính phù hợp, thì Smartlog chính là đối tác phù hợp nhất và đáng tin cậy nhất mà bạn có thể tìm thấy trên thị trường hiện nay.

Vì sao?

Thứ nhất, Smartlog là một hệ sinh thái, trong đó tất cả các giải pháp nên tảng TMS, WMS, Freight management, v.v. đều được kết nối với nhau và những ứng dụng như mobile app, control tower, dock scheduling và còn nhiều ý tưởng ứng dụng công nghệ mới như là các add-ons sẽ liên tục được cập nhật.

Bạn có thể tìm thấy từng giải pháp riêng rẻ về quản lý vận tải, quản lý kho vận, quản lý giao nhận, v.v ở mỗi nhà cung cấp khác nhau, nhưng liệu bạn có được một cái nhìn toàn diện liên kết với tất cả các vận hành với mỗi ứng dụng không?

Câu trả lời là CÓ, chỉ có thể với Smartlog.

Smartlog là một hệ sinh thái logistics, một “điểm đến duy nhất” cho tất cả cái giải pháp vận hành logistics và chuỗi cung ứng của bạn với một hiểu biết sâu sắc về môi trường vận hành của Việt Nam.

Hệ sinh thái Smartlog (Nguồn: Smartlog Việt Nam)

Thứ hai, các giải pháp của Smartlog đáp ứng 4 tiêu chí: tự động, chuẩn hóa, tối ưu và nhanh chóng bằng cách ứng dụng các công nghệ tân tiến nhất cho tự động, các thuật toán cho tối ưu và vận hành dựa trên nền tảng đám mây. Bạn là nhà quản lý? Bạn có thể tiếp cận thông tin và quản lý ở bất cứ đâu, vào bất cứ thời điểm nào ngay cả trên bàn tiệc hay ngoài bãi biển.

Đám mây đã và đang làm một cuộc cách mạng trong vận hành chuỗi cung ứng và logistics khi mà nhu cầu có được thông tin tức thì cho quản lý vận hành đang là một điều cấp thiết. Trong tương lai 5 năm nữa, khi “đám mây” đã được nhân rộng, một kho dữ liệu khổng lồ được hình thành, ngày càng nhiều doanh nghiệp bao gồm nhà vận tải, nhà sản xuất, nhà phân phối đều tận dụng được lợi ích về thông tin và sự tối ưu hóa mà hệ sinh thái mang lại. Do vậy tất cả những doanh nghiệp đang sử dụng hệ thống đều có thể kết nối thông tin logistics với nhau, giao dịch trên hệ thống này tất cả các chủ thể khác để đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất và chi phí sản phẩm thấp nhất. Như vậy, kể cả người tiêu dùng cũng gián tiếp được lợi ích vì họ sẽ có sản phẩm với giá thấp hơn và chất lượng cao hơn.

Thứ ba, lựa chọn Smartlog làm đối tác là bạn đã lựa chọn cho mình một người đồng hành tầm cỡ về mặt chiến lược và tầm nhìn. Trong năm nay, tên tuổi của Smartlog sẽ nằm trong báo cáo Magic Quadrant danh tiếng của Gartner. Smartlog với tầm nhìn là Start-up Unicorn của Việt Nam trị giá 15 triệu USD, mang sứ mệnh chuyển đổi ngành logistics, trở thành người tiên phong trong việc hiện thực hóa ý tưởng về một sàn giao dịch vận tải để các doanh nghiệp có thể tối ưu hóa được nguồn lực của nhau, điều mà trên thế giới hiện còn mới mẻ và tương lai là một xu hướng.

Trong tổng số 1 triệu xe tải đang ngày ngày qua lại tại các địa điểm giao hàng dọc đất nước, 10,000 xe tải sẽ gia nhập hệ sinh thái của Smartlog trong năm nay và còn hơn thế nữa dưới sự kết nối với các kho bãi trong hệ sinh thái Smartlog. Các nhà xe sẽ không sợ không có hàng, các chủ hàng không còn lo thiếu xe – một thị trường mở đem lại giá cả vận tải tối ưu nhất cho cả hai.

Nếu không phải bây giờ thì khi nào?

Hãy là những doanh nghiệp tiếp theo gia nhập MIỄN PHÍ hệ sinh thái Smartlog NGAY BÂY GIỜ.

Liên hệ: khiem.tran@gosmartlog.com

 

 

GỌI VỐN CỘNG ĐỒNG ĐẾN VỚI LOGISTICS (PHẦN 1)

GỌI VỐN CỘNG ĐỒNG ĐẾN VỚI LOGISTICS (PHẦN 1)

GỌI VỐN CỘNG ĐỒNG ĐẾN VỚI LOGISTICS

Đây là phương pháp cộng tác dùng tri thức từ đám đông để làm phong phú và nâng cấp mạng lưới – một lối tiếp cận tận dụng trí tuệ đám đông để đề cao và khuyến khích thiết kế mạng lưới (network design).

Phương pháp thiết kế mạng lưới logistics truyền thống gồm 2 giai đoạn: giai đoạn thiết kế được thực hiện bởi nhà phân phối với ít thông tin từ nhà cung ứng logistics và giai đoạn đàm phán tập trung vào giá thực hiện với nhiều nhà vận chuyển, vận hành kho, và cung ứng logistics theo hợp đồng. Phương pháp này đã đẩy lợi nhuận biên của các nhà vận chuyển xuống mức thấp và khiến các doanh nghiệp này khó phát triển bền vững. Bằng cách hợp nhất và cắt giảm nguồn lực, các nhà vận chuyển đã lấy lại được ưu thế về giá. Giá cước vận chuyển bằng đường biển và bằng xe tải đã hồi phục trong đầu nửa năm 2017, đặc biệt là cước phí quản lý kho và chuyển phát bưu kiện tăng đáng kể khi thương mại điện tử phát triển kéo theo sự tăng trưởng công suất, chi phí lao động và đẩy điểm cân bằng về phía có lợi cho nhà cung ứng.

Để bù lại áp lực vì giá tăng và đạt được tính hiệu quả cao hơn, các nhà phân phối cần một giải pháp mới cho việc tối ưu hóa mạng lưới. Tối ưu hóa mạng lưới trong tương lai sẽ mang tính toàn diện, chiến lược và quan trọng là mang tính cộng tác. Đó là tối ưu hóa mạng lưới bằng sử dụng nguồn lực từ đám đông (Crowdsourcing). Mô hình sử dụng nguồn lực từ đám đông đã chứng minh tính tiên tiến và hiệu quả trong sản xuất hàng tiêu dùng, vận tải, sản xuất công nghiệp, và nó cũng đem lại lợi ích trên 3 phương diện của thiết kế mạng lưới logistics. Một, sử dụng nguồn lực từ đám đông tiết kiệm chi phí và làm tăng năng suất một cách bền vững bằng cách sử dụng kiến thức kết hợp từ nhiều công ty trong nền công nghiệp, người sẽ cung cấp cái nhìn về logictics tổng quát hơn bất kì một nhà phân phối nào. Hai, nhà phân phối và nhà cung ứng phối hợp có thể tạo nên mạng lưới logictics mạnh hơn với khả năng phản ứng nhanh với sự thay đổi nhu cầu người tiêu dùng và khả năng phục hồi tốt hơn để đối phó với phá sản, thảm họa tự nhiên, biến động chính trị và những rủi ro khác. Cuối cùng, sự cộng tác cũng giúp tăng tốc hoạt động, tạo lợi ích nhanh hơn và tránh những trở ngại gặp phải khi xây dựng mạng lưới không có thông tin từ nhà cung ứng.

 

Tối ưu hóa mạng lưới: phức tạp, phát triển, thiết yếu

Rất ít vấn đề trong doanh nghiệp kéo dài và quan trọng bằng thiết kế và quản lý mạng lưới phân phối. Chi phí dành cho logistics đứng thứ 2 hoặc thứ 3 trong các loại chi phí của doanh nghiệp và luôn nằm trong mục tiêu cắt giảm chi phí của doanh nghiệp.

Ít có vấn đề nào quan trọng và dai dẳng ở nhiều doanh nghiệp như thiết kế và quản lý mạng lưới phân phối. Chi phí logistics chiếm từ 3%-8% tổng chi phí của doanh nghiệp khiến nó trở thành chi phí lớn thứ 2, đôi khi là thứ 3, và luôn trở thành tâm điểm của nhiều chiến dịch cắt giảm chi phí.

Tuy nhiên, việc cắt giảm chi phí phân phối không phải là vấn đề đơn giản. Mạng lưới logistics nhiều tầng hiển nhiên vô cùng phức tạp, bao gồn nhiều phương thức vận chuyển, nhiều 3PL, nhà vận chuyển, công ty quản lý kho và các nhà cung ứng khác. Sư thay đổi liên tục của nhu cầu người tiêu dùng và các rủi ro trong cạnh tranh làm tăng tính phức tạp của vấn đề.

Mạng lưới logistics hiện nay cũng đối mặt với nhiều rủi ro từ yếu tố bên ngoài. Trong 2016, sự phá sản của Hanjin đã làm đóng băng hàng hóa trên toàn thế giới, động đất phá hủy các cảng ở New Zealand và sự quay lại với chính sách bảo hộ tại các nước phát triển đe dọa các mối quan hệ thương mại quốc tế.

Làn sóng sáp nhập mới trong bán lẻ, đóng gói hàng tiêu dùng và những phân ngành khác đại diện cho vấn đề mới của tối ưu hóa mạng lưới. Các công ty sáp nhập thường hứa hẹn sự cộng hưởng về giá đạt được từ kết hợp các bước vận hành chuỗi cung ứng và logistics riêng lẻ nhưng không giảm chất lượng dịch vụ.

Những nhân tố khó lường này làm cho chi phí phân phối dễ biến động, khó quản lý và tăng không ngừng. Rất ít công ty có thể duy trì được việc chi không hiệu quả cho hạng mục lớn như logistics trong thị trường cạnh tranh gay gắt và áp lực về lợi nhuận hiện nay. Các nhà phân phối cần một chiến lược tối ưu hóa mạng lưới ngay bây giờ.

 

Vấn đề hôm nay không thể xử lý bằng công cụ của ngày hôm qua

Đối mặt với sự thay đổi ngày càng tăng, hầu hết các nhà phân phối vẫn dùng các phương thức thiết kế mạng lưới logistics có từ vài thập niên trước và cần có sự cải tiến. Nhìn chung, các nhà hoạch định mạng lưới thường dùng rất ít thông tin từ bên ngoài. Họ chỉ dựa vào tầm nhìn hạn chế của bản thân về ngành logistics và dùng dữ liệu cùng các tiêu chuẩn trong công ty; họ không nhìn thấy cơ hội và các mối đe dọa mà các quan điểm từ ngoài mang lại. Thay vì phát triển hiệu suất, các thiết kế mới chủ yếu biến đổi cấu trúc có sẵn của mạng lưới dựa vào sự biến động về lượng ngắn hạn và dự đoán xu hướng cung-cầu trong 5 năm.

Sau khi hoàn thành thiết kế, các nhà phân phối đưa ra yêu cầu đấu thầu (RFPs), bắt đầu một chuỗi dài đàm phán với các nhà cung ứng logistics chỉ tập trung vào giá hợp đồng được chốt hằng năm, thay vì tính hiệu quả bền vững và các giải pháp sáng tạo.

Các động lực cho việc tối ưu hóa đảm bảo rất ít cho một quy trình thực thi hiệu quả, dẫn đến sự chiến đấu dai dẳng và mệt mỏi thực hiện thiết kế mới. Sự thực thi bị chậm trễ vì các trở ngại của thế giới thực buộc nhà phân phối điều chỉnh các yêu cầu từ các nhà hoạt định cấp cao mà không hỏi ý kiến nhà cung ứng. RFPs dựa trên các thiết kế này thường ít liên quan tới mức giá thực và cấp độ dịch vụ của ngành, dẫn đến sự phản hồi không đạt yêu cầu từ các nhà cung ứng.

Sự đứt đoạn này là nguyên nhân chính dẫn đến việc không thể thực thi mạng lưới. Sử dụng nguồn lực từ đám đông giải quyết vấn đề này bằng giúp các nhà cung ứng có tiếng nói trong việc hình thành các yêu cầu của mạng lưới dựa trên thực tế của thị trường.

 

Sức ảnh hưởng đang biến mất

Ưu thế về đàm phán của các nhà phân phối đối với nhà chuyên chở đang biến mất. Các công ty vận tải bắt đầu sáp nhập và loại bỏ các tài sản dư thừa với mục tiêu giảm hiệu suất quá độ, điều tạo nên sức ảnh hưởng của nhà phân phối. Các đơn hàng thương mại điện tử đang làm đầy các nhà kho và tạo sức ép lên mạng lưới chuyển phát bưu kiện.

Sự gia tăng giá trở lại từ đáy của phí vận chuyển bằng xe tải và tàu biển cùng cước quản lý kho đã đánh dấu cho điểm chấm dứt của tối ưu hóa mạng lưới cục bộ. Sự phát triển trong tương lai cần đến sự cộng tác mang tính chiến lược giữa nhà phân phối và 3PL vì một mục tiêu xây dựng mạng lưới logistics mạnh, phản ứng nhanh và dễ phục hồi.

Để tiếp tục tìm hiểu, các bạn hãy đón đọc phần 2 nhé!

Nguồn: AT Kearney

VIỆT NAM – MỘT THỊ TRƯỜNG ĐẦY TIỀM NĂNG CHO CÁC ÔNG LỚN NGÀNH BÁN LẺ NƯỚC NGOÀI

VIỆT NAM – MỘT THỊ TRƯỜNG ĐẦY TIỀM NĂNG CHO CÁC ÔNG LỚN NGÀNH BÁN LẺ NƯỚC NGOÀI

Các nhà bán lẻ từ khắp châu Á đang tràn vào Việt Nam khi đất nước nới lỏng các ràng buộc đối với các công ty nước ngoài, tạo một cuộc đua trong việc đưa thị trường siêu thị và cửa hàng tiện lợi lên mức tiềm năng hơn mà hiện đang được các doanh nghiệp nhỏ thôn tính.

Trong số các công ty nước ngoài, các nhà sản xuất như Samsung của Hàn Quốc từ lâu họ đã nhìn thấy giá trị ở Việt Nam, mặc dù đất nước ta có phần tuột hậu so với một vài nước bạn ở Đông Nam Á trong phát triển kinh tế. Và hiện nay, các đại gia bán lẻ nước ngoài cũng đang ồ ạt nối bước.

Một trong những “tay chơi mới” đang có kế hoạch thực hiện một bước đột phá lớn vào thị trường bán lẻ các quốc gia Đông Nam Á là cửa hàng tiện lợi GS25. Tập đoàn này đã đến trung tâm thành phố Hồ Chí Minh vào tháng Giêng năm nay.

GS Retail là nhà điều hành chuỗi cửa hàng tiện lợi hàng đầu của Hàn Quốc, dự định có 50 cửa hàng ở Việt Nam vào cuối năm nay và mở rộng mạng lưới của mình ở đây đến 2.500 địa điểm trong vòng một thập kỷ. Tại thị trường nội địa, GS25 có 12.000 cửa hàng.

Ở vùng ngoại ô của thành phố, nhà bán lẻ hàng đầu của Hàn Quốc, E-Mart , đã phủ đầy 3ha với hàng loạt các lựa chọn từ thực phẩm, quần áo đến hàng gia dụng, khiến người tiêu dùng không khỏi kích thích mua sắm. Việc kiểm soát vệ sinh an toàn thực phẩm với công nghệ hiện đại trong phân khúc thực phẩm tươi sống của cửa hàng đã được người mua sắm trước đây vốn quen với các khu chợ tấp nập của thành phố chào đón nhiệt tình. Dựa trên thành công trong lần đặt chân đầu tiên tại Việt Nam, E-Mart dự kiến ​​sẽ mở 10 địa điểm trở lên trong cả nước.

Trong khi đó, tập đoàn Hàn Quốc – Lotte có kế hoạch tăng số siêu thị Lotte Mart tại Việt Nam lên 87 từ hiện tại là 13. Một nhà điều hành tại tập đoàn này cho rằng Việt Nam là “thị trường quan trọng nhất ở châu Á”.

Tổng doanh thu bán lẻ tại Việt Nam đã đạt kỷ lục 129,6 tỷ đô la vào năm 2017.

Việt Nam đã cho phép các doanh nghiệp bán lẻ sở hữu 100% vốn nước ngoài hoạt động trong những điều kiện ràng buộc nhất định kể từ năm 2009, hai năm sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới. Điều này làm cho chúng ta vượt trên Indonesia và những nước khác về việc hội nhập của thị trường. Các hiệp định thương mại và hợp tác kinh tế tự do với các nước, kể cả Nhật Bản, đã khuyến khích việc tự do hóa hơn nữa.

Năm 2016, nước ta giảm rào cản ràng buộc để tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở cửa hàng dưới 500 mét vuông, và chuỗi cửa hàng tiện lợi nước ngoài phát triển mạnh. Với Hiệp định đối tác toàn diện và từng bước xuyên Thái Bình Dương (CP-TPP), được ký kết vào tháng 3/2018, các công ty này cuối cùng cũng có thể mở rộng mà không cần bất kỳ sự kiểm tra nào khác của chính phủ.

Seven & i Holdings của Nhật Bản dự kiến ​​sẽ có 1.000 cửa hàng 7-Eleven tại Việt Nam vào năm 2027, và chuỗi B’s Mart của Thái Lan đang nhắm tới 3.000 địa điểm. Một cư dân của thành phố Hồ Chí Minh cho biết cô ấy hầu như không đi chợ nữa: “Cửa hàng tiện lợi ngày càng nhiều và rất thuận tiện.”  

Các nhà bán lẻ hình thức hộ gia đình nhỏ lẻ đã nắm giữ thị trường bán lẻ của Việt Nam và vẫn tiếp tục duy trì ở thời điểm hiện tại. Các nhà bán lẻ hàng tạp hóa hiện đại – siêu thị, cửa hàng tiện lợi- chỉ chiếm 5,4% trong doanh số bán lẻ thực phẩm Việt Nam trong năm nay, con số thấp nhất trong khu vực Đông Nam Á.

Nhưng khi thu nhập tăng, nhiều người Việt Nam sẵn sàng chi trả cao hơn cho các loại thực phẩm chất lượng cao hơn tại các cửa hàng tiện lợi. Kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng khoảng 7% mỗi năm, và tổng sản phẩm quốc nội bình quân đầu người đạt 2.385 USD vào năm 2017. Tại thành phố Hồ Chí Minh, con số này là hơn 5.000 USD.

Có nghĩa là đây sẽ là một cơ hội lớn cho các chuỗi nước ngoài, vì Việt Nam hiện chỉ có khoảng 1.000 siêu thị và 2.000 cửa hàng tiện lợi hiện nay, ứng với 1/20 và 1/3 số lượng ở Nhật Bản.

Viễn cảnh vốn đầu tư nước ngoài tràn vào thị trường bán lẻ Việt Nam đã khiến một số người lo ngại. “Nếu các công ty nước ngoài thống trị, thì chính các công ty trong nước và người Việt Nam sẽ trả giá cho điều này”,  một thành viên quốc hội nói.

Tuy nhiên, các đại gia bán lẻ trong nước cũng không ngồi yên. VinMart +, cửa hàng tiện lợi của tập đoàn bất động sản  Vingroup đã lên kế hoạch tăng gấp bốn lần mạng lưới lên 4.000 cửa hàng vào năm 2020. TGDĐ – nhà bán lẻ điện thoại di động hàng đầu của Việt Nam, đã xây dựng siêu thị kinh doanh của mình cho 375 cửa hàng trong ba năm và nhắm tới 500 địa điểm vào cuối năm nay.

Việt Nam đang cần hàng nghìn cửa hàng bán lẻ hiện đại. Và xu hướng đầu tư này sẽ còn tiếp tục mạnh mẽ hơn nữa trong 3 đến 5 năm tới.

—–

Nguồn: Nikkei Asia

NHỮNG NHÀ LÃNH ĐẠO E-LOGISTIC: BIẾN LOGISTIC TRỞ THÀNH MỘT LỢI THẾ CẠNH TRANH

NHỮNG NHÀ LÃNH ĐẠO E-LOGISTIC: BIẾN LOGISTIC TRỞ THÀNH MỘT LỢI THẾ CẠNH TRANH

Nguyên tắc thành công của dịch vụ hoàn thành đơn hàng (fulfillment) trên nền tảng thương mại điện tử và bán lẻ đa kênh thay đổi từng ngày từng giờ. Duy chỉ có một điều không đổi, đó là khách hàng; cá nhân hay tổ chức luôn là trung tâm của chuỗi cung ứng. Khách hàng chính là điểm trọng tâm mà mọi quy trình vận hành chuỗi cung ứng phải tập trung giải quyết và đáp ứng.

Quan điểm “lấy khách hàng là trung tâm” thúc đẩy nhà sản xuất. Nhà bán lẻ bất kể quy mô nào cũng phải xem xét lại chiến lược và năng lực của mình để thành công trong một thị trường năng động, cạnh tranh và rủi ro cao.

Bước quan trọng tiếp theo để thành công trong kỷ nguyên mới này chính là bắt đầu nhìn bao quát hơn về vai trò và giá trị của quản lý chuỗi cung ứng, logistic.

Trong thời gian dài, nhiều nhà quản lý cấp cao xem quản lý chuỗi cung ứng, đặt biệt là logistic, chỉ đóng vai trò là một trung tâm chi phí (cost center). Quan điểm này vẫn còn tồn tại ở một số công ty cho đến hiện tại. Một khảo sát thực hiện bởi SAP vào năm ngoái chỉ ra 42% đáp viên cho rằng logistic được xem là một “trung tâm chi phí” tại công ty họ hoặc là “quản lý kho vận” đối với 31% đáp viên khác.

Ngày nay, việc quản lý chuỗi cung ứng dừng lại ở quản lý chi phí. Để tạo khác biệt và tạo tác động đến doanh nghiệp, bạn phải suy nghĩ và hành động vượt khỏi quan điểm này, tìm cách biến chuỗi cung ứng, logistic thành một lợi thế cạnh tranh để tăng doanh thu, thị phần và lòng trung thành của khách hàng.

Một ví dụ thành công điển hình chính là Amazon. Thành viên của dịch vụ Amazon Prime ngoài các quyền lợi cơ bản còn được vận chuyển miễn phí hàng hóa trong 2 ngày. Hơn thế nữa, hệ thống phân phối lớn, đa dạng của Amazon không chỉ vượt ngoài mong đợi khách hàng mà còn góp phần thúc đẩy doanh thu, thị phần cho công ty.

Theo một nghiên cứu của Consumer Intelligence Research Partners, số lượng thành viên của dịch vụ Amazon Prime đã tăng gấp đôi trong vòng 2 năm gần đây và chạm đến mốc 80 triệu người trên toàn nước Mỹ, chiếm 60% tổng số khách hàng của Amazon. Thành viên Prime có mức chi tiêu hàng năm gấp đôi so với các khách khách khác của Amazon ($1300 so với $700). Cũng theo dữ liệu từ Slice Intelligence, vào thứ hai trước Giáng sinh năm ngoái, 49.2% các giao dịch mua sắm online trên Amazon vẫn được thực hiện vì khách hàng biết rằng các giao dịch này vẫn an toàn với sự hỗ trợ 2 ngày giao hàng miễn phí của công ty.

Intel cũng là một trong những công ty thành công trong việc tận dụng năng lực chuỗi cung ứng, logistic để tăng doanh thu, thị phần và sự trung thành của khách hàng. Tại hội nghị thường niên của CSCMP (Council of Supply chain Management Professionals), hai nhân viên của Intel là Ninette Vaz và Greg Skrovan đã chia sẻ những thành công của công ty họ với chương trình SC@Intel. Trong chương trình này, các nhân viên chuỗi cung ứng cộng tác cùng đội ngũ nhân viên kinh doanh của Intel trong việc cung cấp những “sự thật ngầm hiểu” (insight) và tư vấn cho khách hàng xây dựng chuỗi cung ứng của họ. Những chuyên gia chuỗi cung ứng này còn giúp đội ngũ phát triển sản phẩm của Intel xem xét những sản phẩm và công nghệ nào có thể dùng để cải thiện vận hành chuỗi cung ứng và logistic.

Theo Skrovan, dự án này đã giúp đỡ 50 khách hàng, trong đó có 6 thương vụ với trị giá lên đến 30 triệu đô la chỉ trong năm đầu tiên thực hiện dự án. Họ đã tung 7 bản thử nghiệm có sử dụng công nghệ RealSense Intel ứng dụng trong nhà kho để tính trọng lượng kích thước hàng nhằm nhanh chóng lên kế hoạch chất, dỡ, và vận chuyển hàng.

Các ví dụ của Intel và Amazon đã chứng minh rõ ràng những lợi ích của việc nhìn nhận chuỗi cung ứng, logistic với góc nhìn rộng hơn. Tuy nhiên, quá trình thay đổi quan điểm “logistic là một trung tâm chi phí” thành quan điểm “logistic là một lợi thế cạnh tranh” là một quá trình đòi hỏi thời gian và nổ lực.

Vậy bắt đầu từ đâu? Đây là bốn gợi ý cho bạn:

  1. Tập trung vào khách hàng: Thấu hiểu những yêu cầu và mong đợi thực sự của họ. Trong bức thư gửi cho các cổ đông, CEO của Amazon Jeff Bezos có viết: “Có nhiều hướng để doanh nghiệp tập trung: đối thủ cạnh tranh, phát triển sản phẩm, phát triển công nghệ, phát triển mô hình kinh doanh… Tuy nhiên trong quan điểm của tôi, tập trung vào khách hàng là điều giúp doanh nghiệp tồn tại lâu dài.”

Hãy xây dựng các tham số và đo lường thành công trên quan điểm của khách hàng, không phải từ phía doanh nghiệp. Ví dụ, giao hàng đúng giờ không đồng nghĩa với nhận hàng đúng giờ.

Đừng chỉ đặt giả định, hãy trò chuyện một cách thấu đáo với khách hàng để hiểu rõ những yêu cầu thực sự của họ. Qua đó, doanh nghiệp sẽ tìm ra vô số những giải pháp tiềm ẩn. Ví dụ, việc hiểu sự khác nhau giữa yêu cầu “luôn giao hàng qua đường hàng không” với yêu cầu “nhận hàng trong ngày” có thể dẫn ra cơ hội thay thế là vận chuyển bằng xe tải (giá chỉ bằng 1/5). Một ví dụ khác, thấu hiểu nhu cầu khách hàng ở tầng sâu hơn tạo ra cơ hội vận hành công tác hoàn thành đơn hàng trực tuyến với những nhà kho, trung tâm phân phối đã có sẵn.

Bezos từng nói: “Có thể bây giờ bạn chưa biết, khách hàng muốn sản phẩm dịch vụ tốt hơn, việc thỏa mãn khách hàng sớm muộn gì cũng thúc đẩy doanh nghiệp bạn phải cải tiến dựa trên quan điểm khách hàng. Không có bất kỳ khách hàng nào từng yêu cầu Amazon tạo ra chương trình Prime cả, nhưng cuối cùng họ cũng có cái mà họ muốn.”

  1. Kết nối các Giá trị của Chuỗi cung ứng, logistic với các kế hoạch kinh doanh, chiến lược của doanh nghiệp. Nhiều công ty đã bổ nhiệm các quản lý chuỗi cung ứng thành CEO, ví dụ như Tim Cook ở Apple, Mary Barra ở GM, Fabian Garcia ở Revlon, John Hendrickson ở Perrigo, Bali Padda ở Lego, và mới đây là Jesper Brodin ở IKEA. Sự thật là rất nhiều quản lý cao không có nhiều hiểu biết về quản lý chuỗi cung ứng và logistic, kết quả là họ không nhận ra những lợi ích nếu tận dụng hợp lý năng lực tiềm ẩn của chuỗi cung ứng. Tất cả những gì họ biết, trong nhiều trường hợp, là hàng hóa đến và đi từ kho phía sau tòa nhà với yêu cầu phải đúng hạn và với chi phí rẻ nhất có thể.

Vì vậy, việc có một quản lý cấp cao kết nối các giá trị của quản lý chuỗi cung ứng với các kế hoạch kinh doanh, chiến lược của công ty là một việc vô cùng cần thiết. Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ ra rằng chỉ 24% nhà sản xuất có chức danh Giám đốc điều hành về chuỗi cung ứng CSCO (Chief Supply Chain Office). Điều này cũng được thể hiện ở khảo sát SAP, chỉ có 14% đáp viên cho biết họ có CSCO và có đến 11% trả lời rằng “Tôi ước gì!”.

Tăng trưởng với lợi nhuận dương là một trong những mục tiêu chiến lược quan trọng của nhiều công ty. Sự bùng nổ của thương mại điện tử tạo cơ hội cho doanh nghiệp kết nối với nhà cung cấp ngược dòng (upstream) và kinh doanh, marketing, chăm sóc khách hàng xuôi dòng (downstream). Những công ty như Amazon và Intel đã tận dụng sức mạnh của chuỗi cung ứng bằng cách rất khác biệt để phát triển doanh nghiệp bền vững.

Sự kết nối có thể xuất hiện ở những cấp bậc nhỏ hơn. Điều quan trọng là cấp quản lý chuỗi cung ứng, logistic phải hiểu rõ vai trò và tác động của họ đến sự thành công của công ty. Trong nhiều trường hợp, nhân viên cấp thấp trong chuỗi cung ứng không hiểu được họ có đóng góp gì trong tăng trưởng doanh thu hay tiết kiệm chi phí cho công ty. Đối với họ, vai trò của họ chỉ đơn giản là soạn, đóng gói, vận chuyển và quản lý hàng hóa. Cung cấp một bức tranh tổng quát cho mọi thành viên trong chuỗi cung ứng và liên kết vai trò của họ với bức tranh đó sẽ có tác động tích cực đến việc chuyển tải giá trị đến khách hàng, tối đa hóa tăng trưởng của doanh nghiệp.

  1. Đẩy mạnh sự cộng tác giữa Chuỗi cung ứng, Logistic, Kinh doanh, Tiếp thị và Chăm sóc khách hàng. Chương trình SC@Intel là một ví dụ điển hình của việc kết hợp chuỗi cung ứng với kinh doanh nhằm thúc đẩy tăng trưởng doanh thu và sự thỏa mãn của khách hàng. Một ví dụ khác: một nhân viên chuỗi cung ứng trực tiếp làm việc với đội kinh doanh để hướng dẫn họ các định vị năng lực chuỗi cung ứng, logistic như một lợi thế cạnh tranh đứng trên quan điểm của khách hàng hiện tại và khách hàng tương lai. Trích dẫn thông điệp của anh ấy đến đội kinh doanh: “Khả năng đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả nhu cầu khách hàng, điều chỉnh kích thước đơn hàng và yêu cầu vận chuyển, giao hàng đúng giờ và dự báo chính xác nhu cầu, tồn kho, và những chỉ số khác đều là những lợi thế cạnh tranh – hãy biến chúng thành những vũ khí của chúng ta!”

Hãy đập bỏ những bức tường giữa các đội nhóm trong công ty, cùng nhau làm việc vì một tầm nhìn chung đó là tăng trưởng doanh thu, thị phần thông qua việc tập trung thỏa mãn khàng hàng.

  1. Tận dụng những kiến thức, chuyên môn và nguồn lực của những đối tác cung ứng dịch vụ logistic bên thứ ba. Tương đối ít công ty có đủ năng lực và nguồn lực nội bộ để thay đổi chuỗi cung ứng một mình, vì vậy họ phải hợp tác với các đối tác 3PL. Theo Nghiên cứu 3PL năm 2017, 73% đáp viên cho rằng các đối tác 3PL có tác động tác cực trong quá trình thay đổi chuỗi cung ứng. Trong đó, 9% cho rằng các đối tác 3PL có tác động rất đáng kể, 28% đánh giá là đáng kể, và 36% cho rằng các đối tác 3PL có vai trò là những nhà cố vấn. Trích dẫn từ nghiên cứu: “Người sử dụng và những nhà cung cấp đồng ý rằng các đối tác 3PL có thể trợ giúp với những kiến thức của họ về ngành, kinh nghiệm về quản lý chuỗi cung ứng và lĩnh vực giao hàng”.

Khi bắt đầu trên hành trình biến logistic trở thành một lợi thế cạnh tranh, hãy đồng hành cùng các đối tác 3PL vì họ sở hữu hai yếu tố then chốt của sự thành công: thứ nhất, bạn tin tưởng họ từ việc họ quản lý thành công các công tác logistic của công ty bạn trong quá khứ; thứ hai, họ hiểu rõ những xu hướng và “thực hành tốt nhất” của ngành.

Nguồn: Legacy Supply Chain Service, 05/2018

NHỮNG NHÀ LÃNH ĐẠO E-LOGISTIC: TẠI SAO LẠI PHÍ THỜI GIAN VÀO NHỮNG ĐIỀU ĐÃ CÓ RỒI?

NHỮNG NHÀ LÃNH ĐẠO E-LOGISTIC: TẠI SAO LẠI PHÍ THỜI GIAN VÀO NHỮNG ĐIỀU ĐÃ CÓ RỒI?

Nguyên tắc thành công của dịch vụ hậu cần trên nền tảng thương mại điện tử và bán lẻ đa kênh thay đổi từng ngày từng giờ. Điều không đổi đó là khách hàng, cá nhân hay tổ chức luôn là trung tâm của chuỗi cung ứng. Khách hàng chính là điểm trọng tâm mà mọi quy trình vận hành chuỗi cung ứng phải tập trung giải quyết và đáp ứng.

Quan điểm “lấy khách hàng là trung tâm” thúc đẩy nhà sản xuất, nhà bán lẻ ở bất kể quy mô nào cũng phải xem xét lại chiến lược và năng lực của mình để thành công trong một thị trường năng động, cạnh tranh và rủi ro cao.

Tháng 3/2017, Walmart ngừng xây dựng trung tâm phân phối rộng hơn 11ha ở Merced, CA được khởi công năm 2015. Bà Delia Garcia, quản lý cấp cao về truyền thông của Walmart, cho biết: “Bản chất của ngành bán lẻ đã thay đổi so với 12 năm về trước. Chúng tôi đã cải tiến và đổi mới phương thức kinh doanh bằng việc đầu tư mạnh vào thương mại điện tử và năng lực thương mại điện tử.”

Bản chất ngành bán lẻ bắt đầu thay đổi từ năm 2005. Theo Bộ thương mại Mỹ, 12 năm trước, doanh thu từ thương mại điện tử là 91.4 tỷ đô chiếm 2.5% tổng doanh thu ngành bán lẻ toàn nước Mỹ. Năm 2016, doanh thu từ thương mại điện tử chạm mốc 394.9 tỷ đô chiếm 8.1% tổng doanh thu ngành bán lẻ. Tốc độ tăng trưởng của thương mại điện tử giai đoạn 2015 – 2016 là 15.1%, trong khi tốc độ tăng trưởng tổng ngành bán lẻ chỉ là 2.9%.

Tốc độ tăng trưởng đáng kể cộng với nhu cầu khách hàng ngày càng gia tăng (nhanh hơn, đáng tin cậy hơn, miễn phí giao hàng) bắt đầu tác động đến quy trình vận hành chuỗi cung ứng và logistic, mạng lưới, yêu cầu về công nghệ. Khách hàng mong đợi một dịch vụ nhanh hơn, tốt hơn và rẻ hơn làm cho việc cân đối giữa chi phí tồn kho, chi phí vận chuyển, chi phí nhân công phức tạp hơn bao giờ hết.

Doanh nghiệp phải tự đặt ra nhiều câu hỏi và yếu tố để lựa chọn chiến lược thương mại điện tửbán lẻ đa kênh đúng đắn. Ví dụ như:

– Chúng ta nên xây dựng những trung tâm phân phối (fulfillment center) dành riêng cho thương mại điện tử hay không?

Nhà sản xuất, nhà bán lẻ lúc ban đầu xây dựng trung tâm phân phối dùng chung cho cả thương mại điện tử và thương mại truyền thống. Sau đó, họ tách ra khi quy mô, phạm vi thay đổi. Trong nhiều trường hợp, việc tách ra là do sự gia tăng chi phí tồn kho (thừa hàng quá nhiều ở kho này nhưng thiếu hàng ở kho khác), gia tăng chi phí vận chuyển (quãng đường vận chuyển quá dài hoặc nhiều đợt giao hàng (shipment) chỉ cho một đơn hàng), chất lượng phục vụ thấp.

Trở về ví dụ của Walmart, họ thay đổi bằng cách xây dựng những trung tâm và kênh phân phối mới dành riêng cho thương mại điện tử. Theo báo cáo của Wall Street Journal, một đơn đặt hàng nhiều sản phẩm khác nhau từ Walmart có thể được soạn từ nhiều địa điểm cách biệt. Mục đích của Walmart là xây dựng những trung tâm phân phối với địa điểm riêng biệt cùng nguồn hàng đa dạng phục vụ cho việc soạn hàng, giao hàng nhanh chóng.

– Chúng ta có nên cộng tác với các nhà cung ứng bằng việc bán lẻ hàng hóa của họ với giá cao hơn mà không cần lưu kho hay vận chuyển (drop-shipping) hay không?

Một nghiên cứu được xuất bản tháng 01/2017 trên RSR (Retail System Research) cộng tác với SPS Thương mại điện tử cho thấy 40% số công ty trong tổng số 563 công ty được khảo sát (bao gồm nhà bán lẻ, nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà cung cấp dịch vụ logistic) dự định sẽ tăng số lượng đối tác drop-shipping trong năm 2017. Đặc biệt, đối với nhà cung cấp dịch vụ logistic, họ mong đợi con số hợp tác lớn đáng kể trong kế hoạch 3 năm tới. Home Depot, Macy’s và Pier 1 Imports là ba trong số những nhà bán lẻ tích cực trong hoạt động drop-shipping.

– Và câu hỏi lớn nhất đặc biệt đối với các công ty mới gia nhập thị trường: Làm thế nào để thương mại điện tử và bán lẻ đa kênh có thể nâng cao năng lực hoàn thành đơn hàng mà vẫn tối thiểu hóa rủi ro, chi phí, thời gian để đưa sản phẩm ra thị trường (time-to-market)?

Thay vì việc phí thời gian vào những thứ đã có rồi, để giải quyết vấn đề này, nhiều công ty tập trung tận dụng tối đa tiềm năng của mạng lưới, các nguồn lực và các mối quan hệ sẵn có, đặc biệt là mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ logistic.

Giải pháp cho thương mại điện tử đã có mặt trên thị trường

Tháng 09/2016, Prologis nhận định: “Vai trò của những nhà cung cấp dịch vụ logistic bên thứ 3 (3PL – Third-party logistic) đang dần trở nên quan trọng trong thương mại điện tử. Rất nhiều vấn đề vận hành logistic của khách hàng đang được thực hiện bởi bên thứ ba với tư cách là nhà bán lẻ, đặc biệt ở phân khúc khách hàng vừa và nhỏ. Vận hành các dịch vụ hoàn thành đơn hàng trên nền tảng thương mại điện tử (E-fulfillment) cần rất nhiều kỹ năng. Đối với những nhà bán lẻ trực tuyến, các trợ giúp chuyên môn từ 3PL là vô cùng cần thiết trong giai đoạn doanh nghiệp phát triển nhanh chóng.”

Vậy nên bắt đầu từ đâu? Hãy đồng hành cùng các đối tác 3PL vì họ sở hữu hai yếu tố then chốt của sự thành công: thứ nhất, bạn tin tưởng họ từ việc họ quản lý thành công các công tác hậu cần của công ty bạn trong quá khứ; thứ hai, họ đã rất quen thuộc với những sản phẩm và chuỗi cung ứng của công ty bạn cũng như những xu hướng phát triển, tiềm lực của thị trường này.

Mike Fahey, phó chủ tịch vận hành cho Haier America, cho rằng: “Chọn đối tác đúng, công việc sẽ suôn sẻ… Tôi luôn tin rằng hợp tác với đúng đối tác 3PL là chìa khóa của sự thành công. Tôi mong rằng công ty bạn cũng tìm ra được một đối tác 3PL có văn hóa và kinh nghiệm trong thị trường, biết chia sẻ những trách nhiệm trong quá trình vận hành. Chúng tôi cung cấp các giải pháp E-Com cho ngày càng nhiều công ty lớn khi nhu cầu của họ ngày càng tăng. Chúng tôi hợp tác với các đối tác 3PL trong việc cải tiến quy trình hoàn thành đơn hàng qua thương mại điện tử với mục đích giảm chi phí đồng thời giảm thời gian quay vòng đơn hàng (turnaround time). Thương mại điện tử càng phát triển, áp lực càng gia tăng, càng nhiều công ty sẽ tìm đến giải pháp này. Với những đối tác 3PL, chúng tôi sẽ học hỏi những công ty thành công trong vấn đề tự động hóa và cải tiến quy trình.”

Sẽ tốn hàng năm ròng để xây dựng niềm tin và chia sẻ kiến thức song phương. Vì vậy, thay vì bắt đầu từ con số 0 với một đối tác 3PL bạn chưa từng làm việc cùng, hãy tìm kiếm những đối tác sẵn có trong mạng lưới của bạn và xem họ có thỏa mãn những yêu cầu trong dịch vụ hoàn thành đơn hàng trên nền tảng thương mại điện tử và bán lẻ đa kênh của bạn hay không.

Một số yếu tố để xác định đối tác 3PL hiện tại của bạn có thể giúp bạn vượt qua thành công những thử thách thương mại điện tử hay không:

Công nghệ hiện đại và linh hoạt: Phần mềm và công nghệ đóng vai trò quan trọng trong dịch vụ hoàn thành đơn hàng nền tảng thương mại điện tử và bán lẻ đa kênh, bao gồm tầm nhìn chuỗi cung ứng (supply chain visibility) đặc biệt là trực quan hóa với dữ liệu thời gian thực trong quản lý tồn kho xuyên suốt mạng lưới; quản lý phân phối đơn hàng (DOM); quản lý vận chuyển (bao gồm cả drop shipping); tự động hóa và quản lý kho; phân tích kinh doanh và trí thông minh doanh nghiệp (BI). Dù cho hệ thống này có là của bạn hay được cung cấp bởi các đối tác 3PL, bắt buộc công nghệ phải hiện đại, linh hoạt để đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi trong yêu cầu và quy trình của doanh nghiệp.

Sự phù hợp về chiến lược và văn hóa: Bạn và đối tác 3PL có chia sẻ những giá trị giống nhau và cam kết hợp tác vì những cải tiến liên tục? Liệu những chiến lược phát triển và đầu tư của đối tác 3PL có phù hợp với doanh nghiệp bạn, đặc biệt ở lĩnh vực hoàn thành đơn hàng nền tảng thương mại điện tử và bán lẻ đa kênh? Câu trả lời cho cả hai câu hỏi trên nên là “Có”. Mức lý tưởng, bạn và đối tác 3PL sẽ chia sẻ những tầm nhìn chung phù hợp với mục tiêu và mong muốn của khách hàng cuối cùng hoặc là người tiêu dùng cuối cùng trong nhiều trường hợp.

Chia sẻ rủi ro và lợi ích: khách hàng ngày một mong muốn một dịch vụ nhanh hơn, đối tác sẽ chịu nhiều rủi ro và trách nhiệm hơn trong quản lý chuỗi cung ứng, vì vậy doanh nghiệp cần phải lựa chọn đối tác 3PL đúng đắn và quản lý mối quan hệ này hợp lý. Tập trung xây dựng quan hệ dài hạn trên cơ sở sự tin tưởng, chia sẻ rủi ro và lợi ích từ cả hai phía.

Tư duy “hướng giải pháp”: Không có một giải pháp “bên ngoài chiếc hộp” dành cho việc hoàn thành đơn hàng trên nền tảng thương mại điện tử và bán lẻ đa kênh. Nhu cầu khách hàng ngày càng tăng nhanh, cách thức doanh nghiệp đáp ứng những nhu cầu này cũng phải nhanh chóng, linh hoạt và “hướng khách hàng” hơn. Vì vậy, 3PL cần phải hiểu rõ tầm quan trọng của “tốc độ lên kệ” (speed-to-shelf) và đưa ra những giải pháp phù hợp với thị trường đa dạng và độc đáo.

Đúng vậy, nguyên tắc thành công của dịch vụ hậu cần trên nền tảng thương mại điện tử và bán lẻ đa kênh thay đổi từng ngày. Tuy nhiên, bạn hoàn toàn có thể tối thiểu hóa chi phí, rủi ro trong việc phát triển doanh nghiệp và tiếp cận thị trường nhanh hơn bằng cách tận dụng tối đa lợi thế của mạng lưới, nguồn lực, các mối quan hệ có sẵn.

Nguồn: Legacy Supply Chain Service, 05/2018