Push or Pull

Push or Pull

Có hai mô hình khái niệm để quản lý hàng tồn kho – đẩy và kéo. Mô hình hàng tồn kho đẩy được gọi là vì nhấn mạnh vào việc “đẩy” hàng tồn kho đầu cơ, dự báo (MTF) để đáp ứng nhu cầu dự báo cho khách hàng. Mô hình đẩy mạnh về mặt tài chính tốt hơn mô hình kéo khi sản xuất sử dụng là rất quan trọng và chi phí sản xuất cao so với chi phí vận chuyển hàng tồn kho và nguy cơ lỗi thời. Gần đây chúng tôi đã giúp chuyển đổi thành công nhiều khách hàng trong ngành CPG, thực phẩm, nước giải khát và bánh kẹo để đẩy các mô hình đem lại lợi nhuận cao hơn, lợi nhuận trên vốn đầu tư, thị phần và sự hài lòng của khách hàng.

 

Push

Định nghĩa: Bán những gì bạn làm.

Khi nào: Khi giữ mức sử dụng sản xuất cao là rất quan trọng và chi phí / nguy cơ bị lỗi thời thấp.

Ví dụ: Thuốc lá, Thực phẩm cho Chó, Kẹo

 

Mô hình tồn kho kéo được gọi như vậy bởi vì nhu cầu thực sự được cho là kéo hàng tồn kho theo đơn đặt hàng đến khách hàng trên cơ sở đúng thời gian. Mô hình kéo mạnh hơn mô hình đẩy khi chi phí vận chuyển hàng tồn kho và nguy cơ lỗi thời cao hơn so với chi phí sản xuất và hoãn lại. Các sản phẩm như cao cấp, cấu hình cao điện tử và dược phẩm là những ví dụ về các sản phẩm hoạt động tốt nhất về tài chính và hoạt động trong các hệ thống kéo. 

 

Pull

Định nghĩa: Tạo / bán những gì bạn bán.

Khi nào: Khi hàng tồn kho rất đắt, việc hoãn lại là khả thi, và có chi phí cao và nguy cơ bị lỗi thời.

Ví dụ: Trang phục Bán lẻ, Máy tính cá nhân

 

Qua nhiều năm kể từ khi hệ thống sản xuất dựa trên mô hình kéo (pull-based systems) như Toyota Production System (TPS), Just-in-Time (JIT) và Lean – đã có rất nhiều người đề xuất về quản lý dây chuyền sản xuất và hàng tồn kho đã xuất bản và đã xuất xưởng xà phòng đến mức mà bất kỳ cách tiếp cận nào khác đối với kiểm kê hoặc quản lý chuỗi cung ứng được coi là hạng nhì, chưa chín chắn, hoặc lỗi thời. Tuy nhiên, khi chúng tôi làm việc với khách hàng để tính lợi tức thực về vốn đầu tư, lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng đối với từng SKUs của họ di chuyển qua mỗi nút và liên kết trong các chuỗi cung ứng duy nhất của mình, chúng tôi nhận thấy rằng một sự kết hợp tối ưu của push và pull phụ thuộc vào đặc điểm của sản phẩm và điểm chuyển tiếp trong chuỗi cung cấp năng suất cao hơn đáng kể hiệu suất tài chính và dịch vụ. Sự pha trộn tối ưu này dựa trên nhiều đặc tính của sản phẩm bao gồm biến đổi nhu cầu, giá trị mặt hàng, thời hạn sử dụng và nguy cơ lỗi thời và các đặc tính hậu cần như chi phí thiết lập / PO và tỷ lệ hàng tồn kho. Một bài trình bày định tính về những yếu tố đó và ảnh hưởng của chúng đến các mô hình push-pull được trình bày trong hình vẽ.

 

image384

Push-Pull Decision Factors

Các bước theo dõi sự hài lòng của khách hàng

Các bước theo dõi sự hài lòng của khách hàng

Một khi chính sách dịch vụ khách hàng đã được thiết lập, giám sát hiệu quả hoạt động và sự hài lòng của khách hàng là chìa khóa để duy trì sự thân mật của khách hàng – theo dõi khách hàng. (Các lỗi kinh doanh lớn nhất có thể bắt nguồn từ các công ty không theo kịp các yêu cầu của khách hàng.)

Theo dõi sự hài lòng của khách hàng là một kỉ luật quan trọng của các tổ chức phản hồi khách hàng và có thể được sử dụng để ưu tiên các sáng kiến logistics và để duy trì sự giao tiếp có tính xây dựng của khách hàng. Khảo sát sự hài lòng của khách hàng có thể được thực hiện qua Internet, qua điện thoại, và / hoặc đích thân. Trong thực tế, một số yếu tố của sự hài lòng của khách hàng nên được giám sát trong mỗi tương tác của khách hàng. Quá trình khảo sát nên bắt đầu bằng cách cho khách hàng quyết định và xếp hạng các yếu tố xác định sự hài lòng của khách hàng đối với họ. Cuộc khảo sát nên cho phép khách hàng xếp hạng hoạt động của chúng tôi tương quan với sự kỳ vọng và tương quan với sự cạnh tranh liên quan đến các yếu tố chính được xác định bởi khách hàng.

 

Lot Size

Lot Size

The lot size (LS) (also known as the replenishment quantity (RQ) or the cycle stock (CS)) is the number of units that arrive in a replenishment lot or are produced in a manufacturing lot (Points 1, 2, and 3 in the figure). The average replenishment quantity (ARQ) is the average size of lot size replenishments derived by dividing the total replenishment quantity over a particular period of time by the number of replenishments received during that time.

 

Economic Order Quantity

Economic Order Quantity

The economic order quantity (EOQ) is the lot size that minimizes the sum of ordering cost and inventory carrying cost associated with the size of the order (see figure). The higher the order quantity, the greater the inventory level.  However, the higher the order quantity the fewer the number of orders and the lower the resulting ordering cost.

The economic run quantity (ERQ) is the production lot size (or run quantity) that minimizes the total of setup/changeover costs and the inventory carrying costs associated with the inventory produced by the run length. The tradeoffs between manufacturing setup cost and inventory carrying costs for determining optimal production run sizes for a large textiles client are illustrated in the figure below. Note in the example that the optimal run length is 3 or 4 rolls per setup for that particular SKU. As is often the case with EOQ modeling, the total cost curve is fairly flat near the optimal solution. The key, as is often the key, is to make decisions that are at least in the “ballpark of optimal”. Unfortunately we often find that lot sizing is off by 200% or 300%.

The formula to compute the EOQ for a purchased item is as follows:

EOQ = {(2 x FAD x POC) / (UIV x ICR)}1/2

For example, if an item has an annual demand of 3,000 units per year; a purchase order cost of $300 per purchase order; a purchase price of $2,100 per unit; and an inventory carrying rate of 30% per year then its EOQ is

EOQ = [(2 x 3,000 x $300)/($2,100 x 30%)] ½ = [(1,800,000)/(630)] ½ = [2,857]1/2 = 53 units

The formula to compute the EOQ for a manufactured item, sometimes referred to as the economic run quantity (ERQ) is as follows:

ERQ = {(2 x FAD x SUC) / (UIV x ICR)}1/2

For example, if an item has an annual demand of 5,000 units per year; a setup cost of $3,200 per setup; a standard cost of $85.00 per unit; and an inventory carrying rate of 25% per year then its EOQ is

EOQ = [(2 x 5,000 x $3,200)/($85 x 25%)] ½ = [(32,00,000)/(21.25)]½ = [1,505,882]1/2 = 1,227 units

EOQ is considered passé, outdated, and nearly pre-historic in many inventory circles. Yet, in our work with the most advanced supply chain organizations around the world we are finding great profit, service, and operational improvements with EOQ.

Unit Fill Rate (UFR)

Unit Fill Rate (UFR)

The unit fill rate (UFR) for an item is the portion of the total number of units requested with inventory available to fill the request. It is distinct from and higher than line fill rate (% of lines shipped complete) and order fill rate (% of orders shipped complete). The target unit fill rate is a decision, not an outcome. It is perhaps the most important inventory planning decision of all.

As discussed previously, the higher the unit fill rate, the lower the lost sales cost.  However, the higher the unit fill rate, the greater the inventory required to provide it, and the greater the resulting inventory carrying cost.  There are many ways to determine optimal target unit fill rates. One method is to choose the unit fill rate that minimizes expected inventory policy cost. Another method is to choose the unit fill rate that maximizes expected GMROI. Still another method is to choose the unit fill rate that maximizes IVA. What do we do? It depends on the financial, service, and operational goals. The ability to visualize and simulate those relationships as demonstrated in the figure from the RightStock™ Inventory Optimization System is the key and often missing piece in the inventory strategy puzzle.

As explained earlier, fill rate requirements go a long way toward determining overall inventory requirements.  Simply put, all things being equal, the higher the fill rate requirement, the higher the inventory level required to support it. The higher inventory levels are the result of additional safety stock inventory.

An example inventory and fill rate analysis from a recent engagement in the health and beauty industry is provided in Figure 2. Note that as fill rate increases (from 50% to 99.95%) the required inventory investment increases accordingly from $4,646,094 to $8,644,548. At the same time, lost sales cost declines from a high of $17,953,234 at a 50% fill rate to a low of $17,953 at a 99.95% fill rate.

The current inventory investment in the example was $8,300,000 and the lost sales cost was $3,949,712. The inventory investment that should have yielded a 99.9% fill rate only yielded an 87% fill rate. The discrepancy turned out to be a major mis-deployment of inventory.

Chính sách dịch vụ khách hàng

Chính sách dịch vụ khách hàng

Tôi đã được nghe nói, “Quản lý khách hàng hoặc họ sẽ quản lý bạn.” Chính sách dịch vụ khách hàng (CSP) là bước đầu tiên trong việc quản lý khách hàng và nhu cầu chủ động. Chính sách dịch vụ khách hàng (CSP) là hợp đồng giữa tổ chức logistics và khách hàng. Nó định hình các mục tiêu dịch vụ cho logistics. Chính sách dịch vụ khách hàng đặt ra yêu cầu dịch vụ cho từng quy trình logistics bao gồm quản lý hàng tồn kho, cung cấp, vận chuyển và lưu kho. Chính sách dịch vụ khách hàng là nền tảng cho quy hoạch tổng thể logistics.