Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) trong logistics (Phần 1)

Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) trong logistics (Phần 1)

Làn sóng thay đổi lớn tiếp theo của ngành công nghiệp logistics có lẽ sẽ đến dưới dạng công nghệ thực tế ảo tăng cường (Augmented Reality – AR). Tiềm năng của loại công nghệ này trong logistics đã được nhắc đến khá nhiều gần đây. Trong Phần 1 của bài này, Smartlog mong muốn đem lại cho các bạn những hiểu biết sâu sắc hơn về công nghệ thực tế ảo tăng cường (Augmented Reality – AR) và một số thực hành tốt nhát của nó. Phần 2 sẽ được tiếp tục với phân tích vai trò của loại công nghệ này trong hoạt động logistics hiện đại.


HIỂU VỀ THỰC TẾ ẢO TĂNG CƯỜNG (AUGMENTED REALITY – AR)
Hãy tưởng tượng chiếc xe của bạn bị hỏng ở giữa đường cao tốc. Bạn biết rất ít về cơ khí máy móc, và chỗ sửa xe gần nhất cách đó hàng kí-lô-mét. Ngày hôm nay, sự cố này có thể khiến bạn tốn rất nhiều thời gian và tiền bạc để sửa chữa; nhưng ngày mai, nó có thể chỉ là một vấn đề nhỏ trong ngày của bạn mà thôi. Sử dụng kính thông minh của bạn (smart glasses), bạn sẽ có thể khởi chạy ứng dụng sửa chữa và đánh giá vấn đề thông qua tầm nhìn thông thường cùng với hướng dẫn sửa chữa từng bước cho mẫu xe của bạn mà không cần sự trợ giúp của thợ máy .
Hoặc tưởng tượng bạn đang đi mua sắm và muốn biết người tiêu dùng khác đã đánh giá áo khoác mà bạn đang nghĩ sẽ mua như thế nào. Bằng cách nhìn xuống sản phẩm bằng kính thông minh của mình (smart glasses), bạn sẽ thấy ngay thông tin bổ sung được hiển thị cùng với đánh giá của người sử dụng, phạm vi giá sản phẩm và thông tin nguồn cung cấp – tất cả đều hỗ trợ bạn quyết định mua hàng.
Tất cả những điều này là Augmented Reality (AR), thường được gọi là Thực tế ảo tăng cường– nơi mọi đối tượng bạn nhìn thấy có thể được làm giàu với các thông tin bổ sung và có giá trị. AR được định nghĩa là sự mở rộng thực tế vật lý bằng cách thêm các lớp thông tin do máy tính tạo ra cho môi trường thực tế. Thông tin trong ngữ cảnh này có thể là bất kỳ đối tượng hoặc nội dung ảo nào, bao gồm văn bản, hình ảnh, video, âm thanh, phản hồi xúc giác (rung khi chạm – được gọi là Haptic Feedback), dữ liệu GPS, và thậm chí cả mùi (hương). Nhưng AR không chỉ là công nghệ hiển thị đơn giản. Nó cũng đại diện cho một loại giao diện người dùng tự nhiên theo thời gian thực cho tương tác của con người với các đối tượng và các thiết bị số.

Augmented reality in logistics_DHL white paper_fig1

AR có thể được xây dựng bằng cách thực hiện bốn nhiệm vụ cơ bản và riêng biệt, và kết hợp đầu ra một cách hữu ích.
1. Chụp màn ảnh (Scene capture): Đầu tiên, thực tế cần được tăng cường bằng cách sử dụng thiết bị chụp video như máy ảnh hoặc thiết bị nhìn xuyên thấu như màn hình hiển thị đeo vào đầu (HMD).
2. Xác định màn ảnh (Scene identification): Tiếp theo, thực tế thu được phải được quét để xác định vị trí chính xác mà nội dung ảo nên được nhúng. Vị trí này có thể được xác định bằng các dấu hiệu (thẻ trực quan) hoặc bằng cách theo dõi các công nghệ như GPS, cảm biến, hồng ngoại, hoặc laser.
3. Xử lý màn ảnh (Scene processing): Khi bối cảnh được nhận dạng và xác định rõ ràng, nội dung ảo tương ứng được yêu cầu, thường là từ Internet hoặc từ bất kỳ loại cơ sở dữ liệu.
4. Quan sát màn ảnh (Scene visualization): Cuối cùng, hệ thống AR tạo ra một hình ảnh hỗn hợp của không gian thực cũng như nội dung ảo.
Các chuyên gia cũng phân biệt giữa Augmented Reality (AR) – thực tế ảo tăng cường và Virtual Reality (VR) – thực tế ảo. VR là một môi trường hoàn toàn do máy tính tạo ra,người dùng đắm mình hoàn toàn vào ba chiều được hiển thị trên màn hình máy tính hoặc thông qua màn hình hiển thị đặc biệt, chẳng hạn như Oculus Rift.
Ngược lại, AR (hoặc Mixed Reality như đôi khi nó được gọi) kết hợp cả ảo lẫn thực. Người sử dụng AR vẫn có thể cảm nhận được thế giới thực xung quanh họ. Điều này là không thể khi người ta đắm mình trong VR.
Từ Kỹ sảo kỹ thuật số đến cách mạng hóa kinh doanh?
Mặc dù sự phổ biến rộng rãi của các phương tiện truyền thông trong thời gian qua, phần lớn các giải pháp AR mà chúng ta đọc về ngày hôm nay vẫn đang trong quá trình phát triển. Chỉ có một vài giải pháp phần cứng đang được sản xuất hàng loạt và sẵn sàng để lên kệ.
Một vài năm trước đây, chỉ có một số ứng dụng AR thương mại có sẵn. Trên thực tế, ứng dụng AR đầu tiên cho iPhone đã không được phát hành cho đến năm 2009. Trong năm 2011, doanh thu AR toàn cầu chỉ còn 181 triệu USD, và vào thời gian đó, AR thường được công chúng nhìn nhận như một mánh lới quảng cáo tiếp thị: loại công nghệ đang tìm kiếm một ứng dụng hữu ích. Công chúng biết về nó rất ít, và các ứng dụng được phát triển chủ yếu để đạt được những chiến thắng PR nhanh chóng, hoặc giá trị của chúng chỉ hạn chế đối với những người quan tâm chẳng hạn như thêm hiệu ứng video.
Tuy nhiên, các dự báo mới nhất dự đoán rằng vào năm 2017 này, thị trường AR sẽ tăng lên 5,2 tỷ USD – mức tăng ấn tượng hàng năm gần 100%. Với các khoản tài trợ đáng kể đổ vào các dự án AR và các công ty mới thành lập, đặc biệt là các tập đoàn lớn như Google, Canon và Qualcomm, chúng ta có thể mong đợi làn sóng đáng kể đầu tiên của sản phẩm AR sẵn sàng tiêu dùng sẽ được tung ra trong 12 tháng tới. Và với những lợi ích kinh doanh cụ thể đang dần sáng tỏ, các chuyên gia tin rằng AR sẽ là ‘điều vĩ đại tiếp theo’ trong thị trường tiêu dùng, y tế, di động, ô tô và sản xuất.
AR không còn là một phương tiện tiếp thị nữa. Chúng ta sẽ thấy sự tiếp tục tăng trưởng của AR và, khi nó phát triển, ứng dụng của nó sẽ được đẩy mạnh bởi tiến bộ công nghệ.

Augmented reality in logistics_DHL white paper_fig2

Tổng quan về phần cứng
Cả việc phát triển và triển khai các giải pháp phần mềm AR đều dựa vào sự phát triển của các nền phần cứng AR phù hợp và mạnh mẽ. Và sự phát triển phần cứng này được thúc đẩy bởi tiến bộ công nghệ trong lĩnh vực bộ vi xử lý, màn hình, cảm biến, tốc độ Internet di động, tuổi thọ pin và nhiều hơn nữa.
Bằng cách xem xét các loại nền tảng AR hiện có sẵn, và dự đoán những gì sẽ có thể có trong tương lai, dưới đây là một số AR có thể được xác định ở thời điểm hiện tại:
• Thiết bị cầm tay (Handheld Devices)
• Hệ thống AR cố định (Stationary AR Systems)
• Hệ thống SAR không gian (Spatial Augmented Reality Systems)
• Màn hình hiển thị đeo qua đầu (Head-mounted Displays – HMDs)
• Kính thông minh (Smart Glasses)
• Thấu kính thông minh (Smart Lenses)

Thiết bị cầm tay (Handheld Devices)

Augmented reality in logistics_DHL white paper_hinh 1
Chúng ta hiện đang trải qua một sự bùng nổ lớn về Thiết bị cầm tay chẳng hạn như điện thoại thông minh và máy tính bảng, và điều này sẽ thúc đẩy việc áp dụng AR. Các thiết bị này xuất hiện với các tính năng tốt hơn bao giờ hết như màn hình có độ phân giải cao hơn, bộ xử lý mạnh hơn, và máy ảnh chất lượng cao, cùng với một loạt các bộ cảm biến cung cấp khả năng gia tốc, GPS và la bàn, khiến chúng rất phù hợp với nền tảng AR. Mặc dù các thiết bị cầm tay là cách dễ dàng nhất để người tiêu dùng truy cập các ứng dụng AR, hầu hết không phải ở dạng đeo được (wearable) và do đó họ không thể cung cấp cho người dùng trải nghiệm AR không cầm tay.
Hệ thống AR cố định (Stationary AR Systems)

Augmented reality in logistics_DHL white paper_hinh 2

Hệ thống AR cố định thích hợp cho cách hiển thị lớn hơn hoặc độ phân giải cao hơn ở một vị trí cố định. Không giống các thiết bị AR di động, các hệ thống không chuyển động này có thể được trang bị các hệ thống camera tiên tiến hơn và do đó có thể nhận ra chính xác hơn về người và cảnh. Hơn nữa, màn hình hiển thị thường cho thấy những hình ảnh thực tế hơn và không bị ảnh hưởng nhiều bởi các ảnh hưởng của môi trường như ánh sáng mặt trời hoặc ánh sáng mờ.
Hệ thống SAR không gian (Spatial Augmented Reality Systems)

Augmented reality in logistics_DHL white paper_hinh 3
Trái ngược với tất cả các hệ thống khác, Hệ thống SAR không gian (Spatial Augmented Reality – SAR) bao gồm các nội dung ảo được chiếu trực tiếp lên trên hình ảnh thực tế. Các hệ thống SAR thường có tính chất cố định. Bất kỳ bề mặt vật lý như tường, bàn, bọt, khối bằng gỗ, hoặc ngay cả cơ thể người có thể biến thành màn hình tương tác.
Với việc máy chiếu đang giảm dần về kích thước, chi phí, và mức tiêu thụ năng lượng, và với sự tiến bộ trong chiếu 3D, những gì đang nổi lên là một phạm vi hoàn toàn mới của tương tác và khả năng hiển thị. Ưu điểm lớn nhất của hệ thống SAR là chúng cung cấp sự phản chiếu chính xác hơn về thực tế, vì thông tin ảo có thể được hình dung với tỷ lệ và kích thước thực tế. Hơn nữa, nội dung có thể được hiển thị cho một số lượng lớn người xem, và điều này có thể cho phép làm việc đồng thời.
Màn hình hiển thị đeo qua đầu (Head-mounted Displays – HMDs)

Augmented reality in logistics_DHL white paper_hinh 4'
Màn hình hiển thị đeo qua đầu (HMDs) là đại biểu cho một phần cứng AR phát triển nhanh. HMD bao gồm một tai nghe, chẳng hạn như một chiếc mũ, được ghép nối với một hoặc nhiều (vi) màn hình. HMD đặt các hình ảnh của thế giới vật lý và các đối tượng ảo trên trường nhìn của người dùng. Nói cách khác, người dùng không nhìn thấy trực tiếp thực tế, nhưng nhìn thấy hình ảnh video của nó. Nếu màn hình được đặt ở phía trước một mắt của người sử dụng, nó được gọi là HMD một mắt (ngược với hệ thống hai mắt, trong đó cả hai mắt cùng xem màn hình). HMD hiện đại thường có khả năng sử dụng cảm biến cho sáu mức độ tự do (cho phép người dùng di chuyển đầu của mình một cách tự do về phía trước / phía sau, lên / xuống, trái / phải, tung, ngáp và cuộn). Điều này cho phép hệ thống sắp xếp thông tin ảo đến thế giới vật lý, và điều chỉnh theo các chuyển động đầu của người dùng.
Kính thông minh (Smart Glasses)

Augmented reality in logistics_DHL white paper_hinh 4

Nhiều công ty từ ngành công nghiệp điện tử tiêu dùng đang mong kính thông minh sẽ trở thành sản phẩm tiêu dùng tiếp theo sau điện thoại thông minh. Những thiết bị AR này là kính được trang bị màn hình, máy ảnh và micrô. Với khái niệm này, chế độ xem thế giới thực của người dùng bị chặn và một khung nhìn được tăng cường sẽ hiển thị lại trong tầm nhìn của người dùng. Hình ảnh AR được chiếu qua hoặc được phơi ra khỏi bề mặt của các miếng kính mắt. Các ví dụ nổi bật nhất của công nghệ này là Google Glass và Vuzix M100. Tuy nhiên, một trong những sự phát triển kính thông minh thú vị nhất là Atheer One – những kính thông minh này được trang bị cảm biến độ sâu 3D, cho phép người dùng kiểm soát vật lý ảo được hiển thị ở phía trước.
Thấu kính thông minh (Smart Lenses)

Augmented reality in logistics_DHL white paper_hinh 5
Sự phát triển chắc chắn không dừng là ở kính. Nghiên cứu đang được phát triển trong thấu kính thông minh có thể hiển thị hình ảnh AR. Các công ty như Microsoft và Google đang bận rộn khơi ra các dự án thấu kính thông minh của họ. Ý tưởng là biến ống kính thông thường thành một hệ thống chức năng bằng cách tích hợp mạch điều khiển, mạch truyền thông, ăng-ten thu nhỏ, đèn LED, và các thành phần quang điện khác. Trong tương lai, hàng trăm LED tích hợp có thể được sử dụng để tạo thành hình ảnh trực tiếp trước mắt, biến ống kính thành màn hình. Tuy nhiên, trước khi điều này có thể trở thành hiện thực, cần phải khắc phục một số thách thức đáng kể, chẳng hạn như làm thế nào để cấp nguồn năng lượng cho ống kính, và làm thế nào để đảm bảo mắt người không bị hư hỏng.

NHỮNG THỰC TIỄN TỐT NHẤT CỦA AR
Trong phần này, chúng ta sẽ khám phá cách công nghệ đang nổi này hiện đang được sử dụng trong các lĩnh vực khác nhau và dự đoán thực tiễn tốt nhất có thể sẽ trở thành xu hướng chủ đạo trong tương lai. Một số ví dụ AR cải tiến đã được lựa chọn, nhóm lại thành bốn loại chức năng. Mỗi loại cung cấp cho các cá nhân hoặc công ty có lợi ích đáng kể khi sử dụng các ứng dụng AR.
Thông tin nhạy cảm theo bối cảnh – Thông tin ở đúng thời điểm và địa điểm
Nhóm đầu tiên là thông tin nhạy cảm theo ngữ cảnh, bao gồm các ứng dụng khác nhau cho phép truy cập dễ dàng trong các tình huống cụ thể theo bối cảnh đối với dữ liệu tĩnh đã có trên Internet.

Augmented reality in logistics_DHL white paper_hinh 6

Wikitude và Junaio của Metaio là hai ví dụ hàng đầu của các trình duyệt AR cung cấp phần mềm thông tin nhạy cảm theo ngữ cảnh có khả năng nhận biết các vị trí hoặc đối tượng để liên kết thông tin số tới các tình huống thực tế. Phần mềm này chạy trên bất kỳ điện thoại thông minh nào và hiển thị thông tin kỹ thuật số bổ sung về môi trường xung quanh của người dùng trong chế độ xem camera của điện thoại di động.
Thông tin kỹ thuật số bổ sung này có thể là những địa điểm quan tâm gần đó, chẳng hạn như viện bảo tàng, cửa hàng, nhà hàng, hoặc tuyến đường dành cho người đi bộ tới bến xe buýt kế tiếp. Phần mềm bao gồm nhận diện hình ảnh, vị trí người dùng định vị qua GPS và WiFi, và mô hình 3D.

Augmented reality in logistics_DHL white paper_hinh 7

Một trong những lĩnh vực hứa hẹn nhất của ứng dụng trong AR là lĩnh vực dịch ngôn ngữ. Một ứng dụng hiện có là phần mềm Word Lens chạy trên hầu hết điện thoại thông minh và đồng thời dịch văn bản từ ngôn ngữ này sang ngôn ngữ khác. Khi chạy ứng dụng này, người dùng chỉ cần đơn thuần chỉ thiết bị của họ vào một đoạn văn bản bằng tiếng nước ngoài. Sau đó thiết bị của họ sẽ hiển thị thông tin này được dịch sang tiếng mẹ đẻ của người dùng. Nó được viết bằng cùng một phông chữ và trên cùng một nền tảng thế giới thực như văn bản ban đầu.

Augmented reality in logistics_DHL white paper_hinh 8

Một ví dụ khác về việc truy cập thông tin Internet dễ dàng trong các ngữ cảnh thực tế cụ thể là sự kết hợp của nhận diện khuôn mặt và AR. Một ứng dụng hứa hẹn sẽ sớm được cung cấp là ứng dụng Infinity AR. Ý tưởng là phân tích khuôn mặt rồi so sánh và kết hợp nó với hình ảnh cá nhân tìm thấy trên mạng xã hội (ví dụ như Facebook). Thông tin được đăng trong hồ sơ phù hợp sau đó được hiển thị trong phạm vi thị giác của người dùng.
Ngoài hữu ích trong các ứng dụng cho người tiêu dùng, công nghệ này rất hứa hẹn cho các cơ quan thực thi luật pháp (ví dụ: quét đám đông tìm bọn tội phạm). Tuy nhiên cũng dễ hiểu là ứng dụng này cũng đã gây ra nhiều mối quan tâm về vấn đề riêng tư.

Augmented reality in logistics_DHL white paper_hinh 9

Một giải pháp magn tính thực tiễn cao cho việc cung cấp đúng thông tin ở đúng nơi trong ngành ô tô là hệ thống hỗ trợ kỹ thuật thực tế ảo tăng cường – MARTA (Mobile Augmented Reality Technical Assistance) được phát triển bởi VW.
Hệ thống này có ích khi một chiếc xe không chạy đúng cách, giúp người sử dụng thực hiện sửa chữa xe và bảo trì. Nó nhận ra các bộ phận của xe thông qua nhận diện đối tượng, rồi mô tả và ghi lại hình ảnh tất cả các bước sửa chữa và bảo dưỡng cần thiết một cách chi tiết và theo thời gian thực cùng với thông tin về bất kỳ yêu cầu thiết bị nào. Ứng dụng này chạy trên các thiết bị di động khác nhau. Hiện tại, hệ thống này chỉ dành riêng cho dịch vụ VW nhưng có thể hiểu được hệ thống như vậy có thể trở nên sẵn có cho thị trường tiêu dùng trong tương lai, giúp mọi người sửa xe mà không biết nhiều về cơ khí.
Tăng cường giác quan – Trở thành Human 2.0
Thậm chí ngày nay, các ứng dụng AR có thể cung cấp nhiều hơn là chỉ lấy thông tin Internet khi di chuyển. Các trường hợp sử dụng AR sau đây tăng cường thực tế bằng cách sử dụng các thông tin mới được tạo ra từ dữ liệu thu thập được chủ yếu bằng cảm biến của thiết bị. Chúng có một loạt các thiết bị làm tăng giác quan, mở rộng khả năng của con người vượt ra ngoài những thành tựu hiện tại của chúng ta.

Augmented reality in logistics_DHL white paper_hinh 10
Recon Jet là hệ thống AR đã sẵn có, phục vụ cho các hoạt động giải trí. Hiển thị các thông tin về thể thao của thiết bị kết nối với các cảm biến của bên thứ ba như Bluetooth và WiFi và cung cấp thông tin về điều hướng, thông tin thời tiết, quyền truy cập vào mạng xã hội và thông tin thời gian thực về hiệu suất – ví dụ người chạy bộ muốn biết tốc độ, khoảng cách đến điểm đích, độ tăng tốc độ hiện tại, và nhịp tim của họ. Với những khả năng này, Recon Jet hướng tới sự phát triển của AR trong tương lai, có thể giám sát các dấu hiệu sống còn và môi trường xung quanh của những người làm việc trong môi trường nguy hiểm hoặc các công việc đòi hỏi vận động thể chất nhiều.

Augmented reality in logistics_DHL white paper_hinh 11

Một màn hình hiển thị về phía trước (heads-up display – HUD) được sử dụng để mô tả thông tin cảm giác như tốc độ lái xe lên kính chắn gió của một số xe BMW. Năng lực nâng cao này đã được công ty ô tô này sử dụng từ năm 2004 và BMW liên tục làm việc để cải tiến HUD với các tính năng bổ sung.
ConnectedDrive HUD hiện tại của BMW được tăng cường bởi các dấu hiệu ảo được đặt lên trên các vật thể thực trong môi trường bên ngoài. Điều này cho phép thông tin điều hướng hoặc thông tin từ hệ thống hỗ trợ lái xe được hiển thị chính xác vị trí bên phải trên tầm nhìn cảnh quan đường phố của nguwofi lái xe. Hướng dẫn điều hướng có thể được kết hợp với con đường, và xe cộ hoặc các đối tượng liên quan đến an toàn có thể được làm nổi lên hoặc đánh dấu trong ngữ cảnh đó. Một ví dụ điển hình là thông tin thị giác được cung cấp bởi hệ thống nhìn đêm của BMW.

Augmented reality in logistics_DHL white paper_hinh 12
Hệ thống trợ giúp lái xe tương tự nhưng ít tiên tiến hơn cho thị trường đại chúng là ứng dụng iOnRoad. Chỉ sử dụng máy ảnh của điện thoại thông minh và một số thuật toán tầm nhìn, nó cung cấp các tính năng theo thời gian thực như cảnh báo va chạm, kiểm soát phía trước, cảnh báo đường gồ ghề, và một hộp đen chức năng ghi hình có thể có ích ngay sau khi tai nạn.

Augmented reality in logistics_DHL white paper_hinh 13

Trong một lĩnh vực ứng dụng hoàn toàn khác, các bác sĩ phẫu thuật có thể tiếp cận các giác quan tăng cường với ứng dụng Liver Explorer của nhà phát triển Fraunhofer MEVIS. Ứng dụng này cung cấp hướng dẫn AR thời gian thực và hỗ trợ cho người hành nghề y khoa. Máy ảnh của thiết bị ghi hình lại gan và, sử dụng AR, đưa ra dữ liệu lập kế hoạch phẫu thuật lên bộ phận này. Ngoài ra, phần mềm có thể phản ứng trong thời gian thực (ví dụ, cập nhật kế hoạch phẫu thuật theo sự chuyển động của các mạch máu mà hệ thống theo dõi liên tục). Những khả năng này vượt ra ngoài việc cung cấp thông tin nhạy cảm theo ngữ cảnh của hệ thống MARTA. Giả sử ứng dụng nhận được đánh giá tích cực, nó có thể được sửa đổi để mở rộng trong tương lai vào các lĩnh vực phẫu thuật khác.

q-warrior see through display

Trong những tình huống nguy hiểm, việc có được những thông tin quan trọng là cực kỳ cần thiết. Do đó quân đội là một trong những nhà đầu tư lớn nhất trong các ứng dụng AR. Một ứng dụng quân sự là Mũ Q-Warrior. Hạng mục AR này nhằm cung cấp cho những người lính “nhận diện tình huống, nhận dạng người bạn, kẻ thù, tầm nhìn ban đêm” và nâng cao khả năng điều phối từ xa các đơn vị nhỏ. Chiếc truyền thông tin chi tiết về vị trí của mỗi người sử dụng đến những người khác, cho phép hệ thống thu thập, lập bản đồ và chia sẻ thông tin và vị trí trong thời gian thực trên chiến trường và trong thời gian trinh sát. Chúng ta cũng có thể mong đợi các hệ thống tương tự đang được phát triển cho các chuyên gia khác làm việc trong môi trường nguy hiểm, chẳng hạn như nhân viên cứu hỏa và nhân viên thực thi pháp luật.
Mô phỏng thực tế hỗn hợp – Khám phá thế giới ảo trong thực
Trong khi các ví dụ trên làm tăng thêm sự thật bằng cách cung cấp thông tin kỹ thuật số tĩnh, nhóm AR tiếp theo sẽ đi xa hơn. Những cái gọi là mô phỏng thực tế hỗn hợp cho phép người dùng tự động tinh chỉnh hoặc thay đổi các đối tượng ảo trong môi trường thực.

Augmented reality in logistics_DHL white paper_hinh 14'

Một trong những ví dụ nổi bật nhất là Ikea Catalog gần đây nhất. Được phát triển bởi Metaio, ứng dụng AR này cho phép người tiêu dùng sử dụng các thiết bị di động của họ để “đặt” các phiên bản kỹ thuật số của đồ nội thất Ikea được lựa chọn vào trong phòng khách thực tế của họ, giúp dễ dàng kiểm tra xem kích thước, phong cách và màu sắc của đồ đạc phù hợp với vị trí đã chọn hay chưa. Ứng dụng này cũng cho phép người dùng thay đổi kích thước và màu sắc của mỗi mảnh.

Augmented reality in logistics_DHL white paper_hinh 15

Magic Mirror của Uniqlo mang đến trải nghiệm thử quần áo AR còn cá nhân hóa hơn nhiều. Được giới thiệu vào năm 2012 tại cửa hàng Uniqlo ở San Francisco, Mỹ, gương thực tế ảo to lớn này nhận diện kích cỡ của người mua sắm và mặt hàng thời trang đã chọn, vì vậy không cần thử những màu khác nhau. Người mua sắm chỉ cần đơn giản mặc vào một món đồ và bước trước gương. Màn hình cảm ứng sau đó sẽ nhắc nhở người tiêu dùng lựa chọn các màu sẵn có khác nhau và gửi lại hình ảnh phản chiếu sau khi đã được sửa đổi.

Augmented reality in logistics_DHL white paper_hinh 16
Hệ thống Thực tế hỗn hợp (Mixed Reality System – MREAL) của Canon hỗ trợ quá trình thiết kế bằng cách cho phép kết hợp liền mạch các mô hình máy tính 3D được tạo ra với các đối tượng thực trong một môi trường thực. Ví dụ, nó có thể giúp thiết kế một mô hình xe mới trong ngành ô tô. MREAL cho phép nhiều người dùng làm việc cộng tác và đồng thời trên một thiết kế sản phẩm đầy đủ.
Hệ thống này có thể được sử dụng để phân tích các thành phần thực sẽ phù hợp như thế nào với thiết kế mới đã được lên kế hoạch. Nó thực hiện điều này bằng cách tạo ra mô hình 3D của cả các thành phần hiện tại và khái niệm mới, và sau đó kết hợp cả hai lại với nhau.
Chẳng hạn, một ghế ô tô hiện có có thể được tích hợp vào việc trình chiếu một thiết kế xe hơi ảo mới. Vì MREAL mang lại thực tế hỗn hợp, người dùng thực sự có thể ngồi trong ghế (thực) và nhìn thấy cả môi trường thực bên ngoài chiếc xe cùng với các thể hiện kỹ thuật số của nội thất xe, bao gồm bảng điều khiển và vô lăng mới được lên kế hoạch.

Augmented reality in logistics_DHL white paper_hinh 16'

Một ứng dụng AR công nghiệp khác đã được sử dụng đến từ Airbus. Airbus đã tạo ra MiRA (Mixed Reality Application) vào năm 2009. Ứng dụng này làm tăng năng suất trong các dây chuyền sản xuất bằng cách sử dụng AR để quét các bộ phận và phát hiện lỗi. Trên máy bay A380, MiRA, ngày nay bao gồm một máy tính bảng và một bộ cảm biến được phát triển đặc biệt và phần mềm, đã làm giảm thời gian cần thiết để kiểm tra hàng chục ngàn khung trong thân máy bay từ 300 giờ xuống còn 60 giờ một cách đáng kinh ngạc. Hơn nữa, những phát hiện muộn về hư hỏng, sai vị trí hoặc khung bị mất đã giảm 40%.

Augmented reality in logistics_DHL white paper_hinh 17

Ví dụ cuối cùng trong cụm AR này cho thấy một cái nhìn thoáng qua về những gì chúng ta có thể mong đợi ở các ứng dụng AR trong tương lai trung hạn. Một hacker từ Nhật Bản đã sử dụng một mô hình 3D sẵn có và cảm biến chuyển động giá rẻ để có một ngày hẹn hò thực tế ảo với ngôi sao nhạc pop nổi tiếng Nhật Bản Hatsune Miku. Trong video của mình, anh đã chỉ ra cách anh “đi cùng” với Miku trong công viên thực tế và cách Miku nhận ra và phản ứng với các vật thể trong thế giới thực (ví dụ như ngồi trên ghế thực tế). Phần mềm này thậm chí còn cho phép tương tác với ngôi sao nhạc pop ảo (ví dụ: chạm vào đầu cô hoặc đầu). Mặc dù ứng dụng này là rõ ràng rất mang tính kích thích nhưng nó không chỉ là một mánh lới quảng cáo. Nó mang lại ý tưởng rằng sớm thôi, mọi người có thể được tháp tùng bởi một người bạn đồng hành ảo có thể cung cấp hỗ trợ khi cần thiết (ví dụ như trong công việc y tế hoặc kỹ thuật, hoặc như một giao diện giống như con người cho các vấn đề kỹ thuật số hàng ngày như quản lý một lịch cá nhân, ghi chú và địa chỉ liên lạc).
Giao diện ảo – Kiểm soát thực tế thông qua môi trường ảo
Với các đối tượng ngày càng “thông minh” được kết nối với Internet và với những cách mới để tiếp cận thông tin số, ngày càng có nhiều người muốn làm việc với các thiết bị AR và dữ liệu. Do đó, nhóm thứ tư dưới đây, các giao diện ảo, tập trung vào các công nghệ AR cung cấp các tùy chọn mới cho việc kiểm soát đối tượng thực tế thông qua các phương tiện kỹ thuật số. Về cơ bản, điều này mang lại một thực tế hỗn hợp mà các đối tượng thực sự có thể được thay đổi và kiểm soát.

Augmented reality in logistics_DHL white paper_hinh 18

Một cách tiên tiến để tương tác với thế giới kỹ thuật số hiện có là sử dụng các cử chỉ. Một ví dụ của một hệ thống giao diện cử chỉ là SixthSense, do MIT phát triển. Mặc dù hệ thống này hiện đang sử dụng công nghệ AR không gian, nhưng nó cũng có thể được sử dụng với tất cả các công nghệ khác. Hệ thống cho phép người dùng tương tác với thông tin bằng cử chỉ của tay. Để nắm bắt dữ liệu đầu vào dự kiến của người sử dụng, máy ảnh nhận ra và theo dõi cử chỉ tay của người dùng bằng cách sử dụng các kỹ thuật dựa trên thị giác máy tính.

Augmented reality in logistics_DHL white paper_hinh 19

Các giao diện dựa trên AR không chỉ giới hạn trong các thiết bị máy tính. Chúng có thể được sử dụng để kiểm soát ô tô, giải trí, và đồ gia dụng như hệ thống sưởi ấm. Một ví dụ là hệ thống tự động hóa ngôi nhà Revolv, hiện vẫn đang được phát triển. Kết hợp với Google Glass, hệ thống cho phép người dùng kiểm soát tất cả các thiết bị số trong nhà (ví dụ: hệ thống đèn và hệ thống khóa). Kết quả là một môi trường nhà ‘thông minh’ thực tế ảo tăng cường, có thể được điều khiển từ xa bằng giọng nói hoặc ngón tay.

Augmented reality in logistics_DHL white paper_hinh 20

Các giao diện ảo có thể vượt ra khỏi phạm vi nhà cửa, như được chứng minh bởi Yihaodian, nhà bán lẻ điện tử lớn nhất ở Trung Quốc. Công ty gần đây đã thông báo rằng nó sẽ mở ra chuỗi siêu thị AR đầu tiên trên thế giới.
Mỗi siêu thị này sẽ có một khoảng không gian khoảng 1.200 m2 và sẽ được đặt trong không gian công cộng ‘trống’ (ví dụ: các trạm xe điện hoặc ga tàu điện ngầm, công viên và trường đại học). Mặc dù mắt thường chỉ nhìn thấy những tầng và tường trống, nhưng người sử dụng thiết bị được trang bị khả năng AR sẽ thấy một siêu thị hoàn chỉnh, với các kệ chứa đầy các đại diện kỹ thuật số của các sản phẩm thực tế. Để mua sản phẩm, người dùng chỉ cần quét từng sản phẩm bằng thiết bị di động của họ, thêm vào giỏ hàng trực tuyến của họ. Sau khi hoàn thành chuyến đi mua sắm AR của họ, người dùng sẽ nhận được sản phẩm giao đến nhà của mình. Đây là một sự tăng cường các khái niệm tương tự như các siêu thị Tesco dựa trên QR trên các ga tàu điện ngầm của Hàn Quốc.

Phần 2:  Ứng dụng của AR trong hoạt động logistics hiện đại.

—–
Nguồn: DHL report

Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) trong logistics (Phần 2)

Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) trong logistics (Phần 2)

Sau nhiều thực tiễn tốt nhất được xác định trong bốn nhóm được trình bày ở phần trước, bây giờ chúng ta sẽ xem xét các tác động của thực tế tảo tăng cường – AR trong ngành logistics. Thực tế tảo tăng cường – AR hiện đang trong giai đoạn áp dụng mạnh mẽ trong logistics và nó có thể mang lại những lợi ích đáng kể.

Ví dụ, thực tế tảo tăng cường – AR có thể cung cấp cho các nhà cung cấp dịch vụ logistics truy cập nhanh vào các thông tin dự đoán mọi lúc mọi nơi. Điều này rất quan trọng cho việc lập kế hoạch và vận hành các tác vụ một cách chính xác như giao hàng và tối ưu hóa tải và có ý nghĩa quan trọng đối với việc cung cấp mức độ dịch vụ khách hàng cao hơn.
Dưới đây là 4 trường hợp sử dụng trong logistics được DHL Trend report đưa ra và được sắp xếp theo các loại sau:
• Vận hành kho
• Tối ưu hóa vận tải
• Giao hàng chặng cuối
• Các dịch vụ giá trị gia tăng nâng cao
1. Vận hành kho
Thực tế tảo tăng cường – AR cho đến nay cho thấy nhiều hứa hẹn cho logistics trong vận hành kho. Các hoạt động này được ước tính chiếm khoảng 20% tổng chi phí logistics, và nhiệm vụ chọn hàng (picking) chiếm từ 55% đến 65% tổng chi phí vận hành kho. Điều này chỉ ra rằng Thực tế tảo tăng cường – AR có tiềm năng làm giảm đáng kể chi phí bằng cách cải thiện quá trình chọn hàng. Nó cũng có thể giúp cho việc đào tạo nhân viên kho mới và tạm thời, và việc lên kế hoạch kho.
Chọn hàng dựa trên thị giác (Pick-by-vision): một cách chọn tối ưu hóa

Augmented reality in logistics_DHL white paper_Phan 2_hinh 1

Trong logistics, các giải pháp thực tế tảo tăng cường – AR rõ ràng nhất là các hệ thống tối ưu hóa quá trình chọn hàng (picking). Đại đa số các nhà kho ở các nước phát triển vẫn sử dụng phương pháp chọn thủ công trên giấy. Nhưng bất kỳ phương pháp dựa trên giấy nào cũng chậm chạp và dễ bị lỗi. Hơn nữa, việc chọn hàng thường do các công nhân tạm thời thực hiện, những người thường đòi hỏi đào tạo tốn kém để đảm bảo họ có thể chọn hàng hiệu quả và không có lỗi.
Hệ thống của Knapp, SAP và Ubimax hiện đang trong giai đoạn thử nghiệm cuối cùng và bao gồm các hệ thống AR di động như Màn hình hiển thị đeo qua đầu (HMD), máy ảnh, máy tính xách tay và các gói pin cung cấp đủ năng lượng cho ít nhất một ca làm việc. Phần mềm chọn hàng dựa trên thị giác cung cấp khả năng nhận diện đối tượng trong thời gian thực, đọc mã vạch, điều hướng trong kho và tích hợp thông tin với Hệ thống Quản lý Kho hàng (Warehouse Management System – WMS). Một lợi ích quan trọng của việc chọn hàng dựa trên thị giác là nó cung cấp sự trợ giúp kỹ thuật số trực quan không cần dùng tay cho người lao động trong quá trình vận hành chọn hàng thủ công.
Thử nghiệm thực tế của các hệ thống AR đã chứng minh chúng mang lại sự cải tiến đáng kể trong năng suất vận hành kho. Ví dụ, việc xác nhận chọn hàng liên tục có thể làm giảm sai sót tới 40%. Mặc dù tỷ lệ lỗi của cách chọn hàng sử dụng giấy được các chuyên gia ước tính rất thấp, tỷ lệ là 0,35% – nhưng mỗi lỗi tốt nhất phải được ngăn chặn bởi vì nó thường dẫn đến chi phí theo khắc phục cao sau đó.
Lập kế hoạch kho hàng

Augmented reality in logistics_DHL white paper_Phan 2_hinh 2

Thực tế tảo tăng cường – AR cũng có thể ảnh hưởng đến quá trình lập kế hoạch kho. Kho hàng ngày nay không chỉ được sử dụng làm kho chứa và trung tâm phân phối; mà nó ngày càng phục vụ nhiều dịch vụ giá trị gia tăng, từ lắp ráp sản phẩm đến dán nhãn sản phẩm, đóng gói lại và sửa chữa.
Điều này có nghĩa là các trung tâm phải được thiết kế lại để đáp ứng các dịch vụ mới này. Thực tế tảo tăng cường – AR có thể được sử dụng để hình dung bất kỳ sắp xếp lại nào theo quy mô đầy đủ, giúp bạn đặt các đại diện kỹ thuật số có thể tương tác được của những sửa đổi dự định trong tương lai vào trong môi trường kho hiện tại. Các nhà lập kế hoạch có thể kiểm tra xem các phép đo của một sửa đổi theo kế hoạch có phù hợp hay không và lập mô hình quy trình làm việc mới. Trong tương lai, điều này có thể cho phép một kho thực tế được sử dụng như là nơi kiểm tra tính khả thi của các kế hoạch vận hành kho.
2. Tối ưu hóa vận tải
Trong thập kỷ qua, việc sử dụng các công nghệ thông tin tiên tiến của các nhà cung cấp dịch vụ logistics đã cải thiện đáng kể hiệu quả, độ tin cậy và an toàn của vận tải hàng hóa. Thực tế tảo tăng cường – AR có khả năng tiếp tục tối ưu hóa vận tải hàng hóa trong các lĩnh vực như kiểm tra sự hoàn tất, thương mại quốc tế, điều hướng cho tài xế và tải hàng.
Kiểm tra sự hoàn tất

Augmented reality in logistics_DHL white paper_Phan 2_hinh 3
Thực tế tảo tăng cường – AR có thể đạt được hiệu quả hơn trong pick-up. Một người đến lấy hàng được trang bị AR có thể nhanh chóng lướt qua tải để kiểm tra xem nó đã hoàn thành hay chưa. Hiện tại, việc này đòi hỏi đếm một cách thủ công hoặc quét mã vạch với một thiết bị cầm tay tốn nhiều thời gian. Trong tương lai, thiết bị AR đeo được trên người có thể kết hợp các máy quét và cảm biến độ sâu 3D để xác định số pallet hoặc bưu kiện đơn lẻ (bằng cách quét các dấu hiệu cụ thể trên từng kiện hàng) hoặc khối lượng của chúng (sử dụng các thiết bị đo lường). Đo lường này được so sánh với các giá trị được xác định trước và kết quả – hy vọng sẽ khớp với nhau – sẽ được hiển thị cho người đến lấy hàng. Hệ thống AR này cũng có thể quét các mục để phát hiện bất kỳ hư hỏng hoặc lỗi nào.
Thương mại quốc tế

Augmented reality in logistics_DHL white paper_Phan 2_hinh 4
Với nhiều khu vực trên thế giới đang sẵn sàng phát triển kinh tế, dòng chảy vận chuyển đến và từ các thị trường mới nổi đang gia tăng đáng kể. Điều này thể hiện một cơ hội lớn cho các nhà cung cấp dịch vụ logistics nhưng nó cũng làm tăng tính phức tạp vì có sự khác biệt đáng kể về các quy định và yêu cầu thương mại trên toàn thế giới.
Thực tế tảo tăng cường – AR dường như có giá trị đối với các nhà cung cấp các dịch vụ thương mại toàn cầu. Trước khi vận chuyển, một hệ thống AR có thể hỗ trợ đảm bảo lô hàng phù hợp với các quy định xuất nhập khẩu liên quan, hoặc các tài liệu thương mại đã được hoàn thành một cách chính xác. Một thiết bị AR có thể quét tài liệu thương mại hoặc hàng hoá cho các từ khóa và tự động đề xuất các thay đổi hoặc sửa đổi phân loại mã hàng hoá.
Sau khi vận chuyển, công nghệ AR có thể làm giảm đáng kể sự chậm trễ của cảng và lưu kho bằng cách dịch văn bản tài liệu thương mại như các điều khoản thương mại trong thời gian thực (xem ứng dụng Word Lens trong phần 1).
Hỗ trợ giao thông năng động

Augmented reality in logistics_DHL white paper_Phan 2_hinh 5

Ách tắc giao thông thường ngăn cản sự vận hành trơn tru của nhiều quy trình kinh tế mà phụ thuộc rất nhiều vào dòng chảy của hàng hóa vật chất. Người ta ước tính rằng tắc nghẽn giao thông làm châu Âu tổn thất khoảng 1% tổng sản phẩm quốc nội (GDP) mỗi năm. Và khi tình trạng tắc nghẽn tăng, nhu cầu tìm ra các giải pháp để cải thiện tính đúng giờ là rất cao.
Trong tương lai, chúng ta sẽ thấy sự tăng cường sử dụng các ứng hỗ trợ giao thông năng động với dữ liệu được truy cập theo thời gian thực (real-time) để tối ưu hóa (optimization) các tuyến đường hoặc sắp xếp các lô hàng trên chuyến bay. Các ứng dụng AR hỗ trợ tài xế (sử dụng với kính hoặc màn hình kính chắn gió) có thể được sử dụng để hiển thị thông tin theo thời gian thực trong tầm nhìn của lái xe. Trong thực tế, các hệ thống AR sẽ kế nhiệm các hệ thống định vị ngày nay, với một lợi thế quan trọng là người lái xe không phải rời mắt khỏi đường. Hệ thống AR cũng có thể cung cấp cho người lái những thông tin quan trọng được hiển thị trên xe và hàng hóa của họ (ví dụ, xác nhận nhiệt độ hàng hóa).
Tải hàng

Augmented reality in logistics_DHL white paper_Phan 2_hinh 6

Ngày nay, vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không, đường biển và đường bộ sử dụng rộng rãi dữ liệu số và phần mềm lập kế hoạch nhằm tối ưu hóa (optimization) việc lập kế hoạch tải và sử dụng xe. Các vấn đề như hàng hóa, trọng lượng, kích thước, điểm đến, và hàng yêu cầu phải xử lý thêm được tính đến cho mỗi mặt hàng. Mặc dù có thể có một số tiềm năng để cải tiến hơn nữa, điểm khó khăn mấu chốt chính là quy trình tải hàng.
Các thiết bị AR có thể giúp ích bằng cách thay thế sự cần thiết phải in danh mục hàng hóa và hướng dẫn tải hàng. Ví dụ như ở trạm chuyển tiếp, người tải hàng có thể lấy thông tin theo thời gian thực trên thiết bị AR về pallet tiếp theo và vị trí chính xác để đặt pallet này trong xe. Thiết bị AR có thể hiển thị hướng dẫn tải hàng, có mũi tên hoặc điểm sáng xác định các khu vực mục tiêu phù hợp bên trong xe. Thông tin này có thể được tạo ra trước bằng cách lập kế hoạch phần mềm hoặc tại chỗ bằng cách nhận dạng đối tượng một cách bất kỳ. Cách tiếp cận thứ hai tương đương với trò chơi điện toán phổ biến Tetris, nơi người chơi phải đặt mục ngẫu nhiên tiếp theo theo hình dạng của nó để tối đa hóa không gian có sẵn và tránh những khoảng trống. Trái ngược với danh mục hàng hóa hiện tại, danh sách hàng hoá được hỗ trợ AR cũng sẽ cho phép sắp xếp tải theo thời gian thực trong suốt quá trình tải.
3. Giao hàng chặng cuối
Một lĩnh vực quan trọng của ứng dụng cho AR là giao hàng chặng cuối (last-mile delivery). Thương mại điện tử ngày càng tăng đã dẫn đến sự bùng nổ của các dịch vụ giao hàng chặng cuối (last-mile delivery), đây là bước cuối cùng trong chuỗi cung ứng và thường là một trong những bước tốn kém nhất. Do đó, tối ưu hóa giao hàng chặng cuối (last-mile delivery) để giảm chi phí sản phẩm và tăng lợi nhuận là một lĩnh vực ứng dụng hứa hẹn của các thiết bị AR.
Vận tải bưu kiện và giao hàng

Augmented reality in logistics_DHL white paper_Phan 2_hinh 7

Ước lượng cho thấy tài xế chi tiêu từ 40% đến 60% thời gian của họ ra khỏi trung tâm phân phối mà không lái xe. Thay vào đó, họ dành phần lớn thời gian này để tìm đúng bưu kiện trong xe tải cho chuyến giao hàng tiếp theo. Hiện nay, để tìm một hộp, các tài xế phải dựa vào trí nhớ của mình trong quá trình chở hàng.
Trong tương lai tại một trung tâm phân phối, mỗi tài xế có thể nhận được thông tin quan trọng về một lô cụ thể bằng cách nhìn vào nó bằng thiết bị AR của họ. Thông tin này có thể bao gồm loại hàng hoá được vận chuyển, trọng lượng của mỗi lô hàng, địa chỉ giao hàng, và biết liệu nó là hàng dễ vỡ hay đòi hỏi được đặt để vị trí cụ thể để tránh hư hỏng. Thiết bị này sau đó có thể tính toán các yêu cầu về không gian cho từng lô trong thời gian thực, quét cho một không gian trống thích hợp trong xe, và sau đó chỉ ra nơi bưu kiện nên được đặt, có tính đến các tuyến đường dự kiến.
Với tải hiệu quả và thông minh, và với các thiết bị AR làm nổi bật kiện hàng phù hợp cho tài xế biết, quá trình tìm kiếm sẽ thuận tiện hơn và tăng tốc đáng kể ở mỗi lần giao hàng.
Ngoài ra, AR có thể giúp làm giảm tỷ lệ hư hỏng của kiện hàng. Một trong những lý do chính tại sao bưu kiện bị hỏng là do tài xế cần một tay rảnh để đóng cửa xe, buộc họ phải đặt các kiện hàng xuống đất hoặc kẹp chúng dưới cánh tay của họ. Với thiết bị AR, cửa xe có thể được đóng ‘không dùng tay’ – người lái xe có thể chỉ dẫn bằng giọng nói hoặc thực hiện chuyển động mắt hoặc đầu (xem các ứng dụng SixthSense và Revolv trong phần 1)
Điều hướng chặng cuối

Augmented reality in logistics_DHL white paper_Phan 2_hinh 8

Với cửa xe đã đóng xong và đúng bưu kiện đã trong tay người lái xe, giờ đây thách thức tiếp theo là tìm được địa chỉ tòa nhà cụ thể. Điều này đặc biệt đúng khi thực hiện giao hàng lần đầu vì có thể có nhiều yếu tố phức tạp như số nhà hoặc số đường bị che khuất hoặc bị mất, lối vào ẩn trong sân sau hoặc, cũng như trường hợp ở nhiều nước đang phát triển, không có sơ đồ đặt tên cấu trúc đường phố và các tòa nhà.
Thực tế ảo tăng cường – AR có thể rất hữu ích ở đây. Người lái xe có thể sử dụng một thiết bị AR tại tòa nhà hoặc chuỗi toà nhà và nó có thể hiển thị thông tin như Google Street View hoặc các chi tiết có liên quan từ các cơ sở dữ liệu khác. Khi không có sẵn cơ sở dữ liệu công cộng, đặc biệt với thông tin về vị trí của lối vào hoặc các tính năng khu vực khác, thiết bị AR cũng có thể được sử dụng để đánh dấu, do đó xây dựng một cơ sở dữ liệu độc lập theo thời gian. Tại lần gửi tiếp theo tới cùng một địa chỉ, thiết bị AR có thể truy cập dữ liệu thu thập được trước đó. Các lớp thông tin ảo có thể được tạo ra một cách tương ứng.
Đôi khi, phân phối chặng cuối đòi hỏi điều hướng bên trong tòa nhà. Mặc dù công cụ định vị dựa trên GPS hoạt động tốt ở ngoài, nhưng đôi khi bên trong các tòa nhà có sự can thiệp nghiêm trọng đến tín hiệu GPS. Một giải pháp có thể là cho thiết bị AR đặt dấu hiệu LLA (vĩ độ, kinh độ, độ cao) tại các điểm nội bộ khác nhau trong một tòa nhà.
Giao hàng đảm bảo với AR

Augmented reality in logistics_DHL white paper_Phan 2_hinh 9

Trang bị cho nhân viên thiết bị AR cũng có thể tăng cường an ninh và nâng cao chất lượng tiếp xúc với khách hàng. Sử dụng công nghệ nhận dạng khuôn mặt, người nhận được một bưu kiện có thể được xác định rõ ràng mà không cần phải trình bày bất kỳ ID. Thiết bị AR có thể chụp ảnh và tự động kết hợp điều này trong cơ sở dữ liệu an toàn. Do vấn đề bảo mật dữ liệu, người nhận phải cho phép trước khi sử dụng kỹ thuật xác minh mặt của AR này. Dịch vụ này có thể không áp dụng cho các giao hàng thường ngày, nhưng khi bưu kiện có giá trị cao bất thường, người dùng có thể đánh giá cao mức độ bảo mật này vì nó vượt trội hơn so với một thẻ ID giả mạo hoặc chữ ký của người nhận.
4. Các dịch vụ giá trị gia tăng nâng cao
Ngoài việc giúp các nhà cung cấp dịch vụ logistics cải thiện quy trình, thực tế ảo tăng cường – AR cũng có thể cho phép họ thực hiện các dịch vụ mới cho khách hàng như lắp ráp và sửa chữa, và cung cấp các công cụ hỗ trợ khách hàng mới.
Lắp ráp và sửa chữa

Augmented reality in logistics_DHL white paper_Phan 2_hinh 10

Ngày càng có nhiều nhà cung cấp dịch vụ logistics cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng với các dịch vụ như lắp ráp và sửa chữa. Ví dụ: DHL không chỉ thu thập tài liệu từ các nhà cung cấp linh kiện cho Audi mà còn lắp ráp các thành phần này vào các tấm cửa nội thất sau đó được chuyển đến nhà máy sản xuất Audi ở Đức.
Hiện nay, những công việc như vậy đòi hỏi công nhân lành nghề, và mỗi người phải được đào tạo riêng. Tuy nhiên, trong tương lai, AR có thể đào tạo và hỗ trợ nhân viên kho để lắp ráp một loạt các sản phẩm và đảm bảo rằng các tiêu chuẩn dịch vụ cao được duy trì, có khả năng giảm chi phí cho khách hàng.
Hệ thống AR có thể đảm bảo kiểm soát chất lượng bằng cách theo dõi từng bước công việc (thông qua nhận diện hình ảnh nâng cao) và phát hiện lỗi trong quá trình lắp ráp. Đối với nhân viên sửa chữa, nó có thể cung cấp một cách thức hỗ trợ trực quan và sinh động giúp xác định và sửa lỗi, đặc biệt là với số lượng ngày càng tăng của các tiện ích và công nghệ cho người tiêu dùng. Việc sử dụng các hướng dẫn sửa chữa tương tác có thể giảm đáng kể chi phí đào tạo cũng như thời gian sửa chữa trung bình của nhân viên kỹ thuật.
Dịch vụ khách hàng

Augmented reality in logistics_DHL white paper_Phan 2_hinh 11

Trong tương lai gần, các ứng dụng dịch vụ bưu kiện được tăng cường bởi AR có thể cho phép khách hàng sử dụng thiết bị có khả năng AR để kiểm tra lượng hàng được vận chuyển và ước tính trọng lượng để thiết lập kích thước hoàn hảo và hộp có giá thấp nhất từ nhà cung cấp dịch vụ logistics của họ. Ngoài ra, ứng dụng này có thể hiển thị tùy chọn khác nhau về giá vận chuyển và bảo hiểm.
Mặc dù hiện nay chưa có một ứng dụng phức tạp nhưng hiện nay vẫn có một phiên bản đơn giản hơn. DHL Paketassistent cho phép người sử dụng in một tờ có chứa một biểu tượng tương tự như mã QR. Sử dụng webcam, hình ba chiều của các hộp bưu kiện DHL sẵn có được chiếu cho khách hàng, sau đó khớp các mặt hàng của họ với hộp đúng kích cỡ.
Nói tóm lại, AR có một tương lai đầy hứa hẹn trong ngành logistics. Từ khâu chọn hàng ở kho hàng đến hỗ trợ khách hàng với các dịch vụ hậu mãi, rõ ràng AR có thể đóng một phần trong hầu hết các bước của chuỗi giá trị logistics. Mặc dù chỉ một vài trường hợp sử dụng hiện đang được xây dựng, nhưng có những dấu hiệu đáng khích lệ đầu tiên khi sử dụng AR trong ngành công nghiệp logistics. Xu hướng này sẽ tiếp tục phát triển, và chúng tôi hy vọng rằng nhiều nhà cung cấp dịch vụ logistics sẽ tham gia để thúc đẩy cuộc cách mạng AR.

Phần 1: Giới thiệu về AR
—–
Nguồn: DHL report

Liên kết chuỗi cung ứng mà cả Walmart & Amazon đều đang thiếu là gì?

Liên kết chuỗi cung ứng mà cả Walmart & Amazon đều đang thiếu là gì?

“Amazon vs. Wal-Mart ” từ lâu đã trở thành đại diện cho sự cạnh tranh giữa các nhà bán lẻ trực tuyến và truyền thống, tuy nhiên hai kênh này cũng có thể sẽ trở thành một dạng như là nhà bán lẻ truyền thống chuyển sang trực tuyến, hay là các nhà bán lẻ trực tuyến tìm kiếm một mối quan hệ gần gũi hơn với người tiêu dùng.

Fortune đã báo cáo vào tháng hai rằng Amazon chiếm hơn một nửa (53%) tăng trưởng thương mại điện tử (e-commerce) tại Mỹ vào năm ngoái. Nghiên cứu đó từ Slice Intelligence cũng đã cho thấy một lợi thế cạnh tranh cốt lõi của Amazon: “Các kiện hàng của Amazon mất trung bình 3.4 ngày để giao đến tay người tiêu dùng, so với thời gian 5.6 ngày của những đối thủ khác”.

 

Sự cạnh tranh trực tuyến đã dẫn đến hàng trăm cửa hàng bán lẻ truyền thống phải đóng cửa, những người sau đó khôi phục lại tất cả mọi thứ từ trải nghiệm thương hiệu trong cửa hàng đến ứng dụng di động và chiến lược thương mại điện tử (e-commerce) tổng thể.

 

Nhiều cửa hàng cung cấp đơn đặt hàng tùy chỉnh, dịch vụ tốt hơn cho khách hàng đặt hàng trực tuyến thông qua các kênh riêng của họ và thậm chí đặt hàng qua Amazon.

 

Về phần mình, Wal-Mart đã đầu tư rất nhiều vào sản xuất ở Bắc Mỹ và kết hợp với Facebook, Uber và Lyft để thử nghiệm và mở rộng các lựa chọn cho đặt hàng và phân phối hàng tạp hóa dựa trên thiết bị di động.

Vào đầu năm 2014, Tiến sĩ Yossi Sheffi dự đoán rằng Walmart sẽ giành chiến thắng trong cuộc chơi giao hàng nhanh (cùng ngày) và đánh bại Amazon. Lý do cốt yếu là: người khổng lồ bán lẻ truyền thống này có hàng ngàn “nhà kho nhỏ – mà họ gọi là các cửa hàng”.

 

Amazon đang cạnh tranh trực tuyến và phi trực tuyến. Công ty Amazon đang điều hành một số nhà sách truyền thống với nhiều kế hoạch triển khai trong suốt cả năm.

 

“Wal-Mart sẽ giành chiến thắng trong cuộc chơi giao hàng nhanh (cùng ngày) và đánh bại Amazon”

Tiến sĩ Yossi Sheffi, MIT Center for Transportation & Logistics

 

Tiếp theo: các cửa hàng tạp hóa loại bỏ các hàng dài xếp hàng chờ thanh toán bằng cách sử dụng cảm biến để tự động tính tiền người mua sắm khi họ chọn sản phẩm và đi ra ngoài cửa. Từ phía cung (upstream) của chuỗi cung ứng, đầu tư và / hoặc kế hoạch nằm trong phạm vi từ robot nhà kho đến máy bay chở hàng và đầu kéo xe tải, rồi đến một bằng sáng chế năm 2016 về Trung tâm xử lý đơn hàng giống như khinh khí cầu (Airborne Fulfillment center) để triển khai các máy bay giao hàng không người lái (drones).

 

Ranh giới đang mờ dần giữa các nhà bán lẻ truyền thống và trực tuyến trong thương mại đa kênh (omni-channel) sẽ mang các công nghệ mới đến, nhưng không có cái nào sẽ giải quyết vấn đề mà cả hai đang gặp phải: thiếu độ hiển thị dữ liệu cho các kế hoạch, sản xuất, tùy chỉnh và cung cấp một cách hiệu qảu các sản phẩm thực cho những người tiêu dùng thực. Hiện tại, hầu hết các chuỗi cung ứng đều không có chức năng cốt yếu để làm được điều đó.

 

Vậy điều gì đang thiếu? Đó là một “Đơn hàng hoàn hảo”

Chuỗi cung ứng phía cung* của các nhà bán lẻ (retailer hoặc e-tailer) là bộ sưu tập rộng lớn của các thương hiệu, nhà sản xuất, nhà sản xuất hợp đồng / đóng gói, các công ty logistics và nhiều nhà cung cấp nữa.

 

Các thương hiệu hàng đầu từ cách đây rất lâu đã sử dụng các hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (Enterprise Resource Planning – ERP), trong khi các nhà cung cấp của họ phần lớn đã thất bại trong việc đạt được dữ liệu có thể sử dụng được từ các hệ thống quản lý kho (Warehouse Management System – WMS) mà họ sử dụng để sản xuất (và tùy chỉnh) sản phẩm, và phải dùng đến giải pháp bảng tính truyền thống.

Last-Mile Supply Chain Mastery Is Your ERP Really Up for the Job_1

Cả hai hệ thống ERP và WMS đều thiếu tính cụ thể trong việc quản lý chính xác việc thực hiện và xử lý phần lớn các đơn hàng trong thời đại tuỳ biến hàng loạt, mà ngày càng đòi hỏi phải thuê ngoài sản xuất và đóng gói.

 

Các hệ thống ERP hàng đầu dựa trên mô hình SCOR ** để mô tả các hoạt động sản xuất. Một khái niệm con, được gọi là “Đơn hàng hoàn hảo” đã bị trì hoãn, với những người đề xướng chờ đợi nó trở thành hiện thực hơn.

 

Một người đề xướng đó là Dave Blanchard (từ IndustryWeek và Material Handling & Logistics) nhấn mạnh tầm quan trọng của khái niệm “Đơn hàng hoàn hảo” như là thước đo để cải thiện việc thực hiện và xứ lý đơn hàng trong cuốn sách của ông về thực tiễn tốt nhất trong chuỗi cung ứng. Nói ngắn ngọn, khái niệm này dựa trên tỷ lệ phần trăm các bước không có lỗi trong suốt vòng đời của một đơn hàng – đúng sản phẩm, đúng điều kiện, giao hàng đúng hạn và không bị hư hỏng, v.v …

 

Vấn đề là các hệ thống ERP và WMS thiếu chức năng cụ thể để theo dõi dữ liệu vận hành tại bên đóng gói theo hợp đồng và các công ty thuê ngoài có liên quan. Nếu không có công nghệ phù hợp để lấp đầy khoảng trống chức năng, thì không thể đo lường và cải tiến để trở nên “hoàn hảo hơn”. SCOR hiện đang tiến triển tại WERC (Warehouse Education, and Research Council – Hội đồng Giáo dục và Nghiên cứu Kho hàng), chúng tôi hy vọng sự tiến bộ hơn nữa của kiến thức về “Đơn hàng hoàn hảo”.

Thay vì tập trung vào quá nhiều biến số, các chuyên gia khuyên người dùng nên bắt đầu với một vài chỉ số quan trọng như giao hàng đúng giờ, hóa đơn chính xác, và tỷ lệ không bị hư hỏng để đạt được việc thực hiện tối ưu đơn hàng.

 

Ngoài các cải tiến nội bộ, các công ty có thể hướng đến mục tiêu hội nhập lớn hơn với các đối tác. Khi được triển khai trên toàn bộ hoạt động của nhiều đối tác trong chuỗi cung ứng để tạo thành một mạng lưới Đơn hàng hoàn hảo.

Mục đích là đạt được một doanh nghiệp hợp nhất, mang tính hợp tác cao trong việc tùy chỉnh sản phẩm chặng cuối với việc giảm chất thải trên phạm vi toàn cầu của các dịch vụ dành cho các nhà bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng.

 

Nếu không có tích hợp như vậy, cái mà Amazons và Wal-Mart mong muốn về tốc độ giao hàng đến khách hàng của thế giới sẽ chỉ được xoay sở một cách kém hiệu năng. Nhưng khi các thương hiệu và nhà cung cấp của họ chia sẻ cùng một dữ liệu – một nguồn duy nhất – thì những cơ hội mới xuất hiện.

 

Dĩ nhiên, những cơ hội mới đòi hỏi phải có những thách thức mới, bao gồm cả việc cung cấp cho các nhà bán lẻ trực tuyến và truyền thống khả năng hiển thị dữ liệu tốt hơn.

 

—–

Chú thích:

*upstream supply chain – một số tài liệu dịch là chuỗi cung ứng thượng nguồn

*SCOR model: Supply Chain Operations Reference (SCOR®) Model, mô hình tham khảo cho vận hành chuỗi cung ứng, được Supply Chain Council đề xuất, với cấu trúc chính gồm có PLAN – SOURCE – MAKE – DELIVER – RETURN và các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động được phân thành 3 cấp độ.  SCOR cho phép các tổ chức nhanh chóng xác định và so sánh hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng và các hoạt động liên quan trong tổ chức của họ và so với các tổ chức khác.

Xem thêm tại LINK

—–

Nguồn: Supply Chain 247

Hành trình đến với chuỗi cung ứng đa chế độ và nhiều phân đoạn

Hành trình đến với chuỗi cung ứng đa chế độ và nhiều phân đoạn

Một chiến lược chuỗi cung ứng trong đó cân bằng sự xuất sắc trong hoạt động với việc đáp ứng một cách có lợi nhuận nhu cầu của khách hàng, các kênh và sản phẩm cụ thể giúp mang lại nhiều lợi ích vè mặt cạnh tranh và chi phí. Dưới đây là những nền tảng bạn cần để bắt đầu, cùng với ví dụ điển hình từ Western Digital Corporation, một công ty đã thực hiện chuyển đổi thành công.


Trong 35 năm qua, quản lý chuỗi cung ứng đã và đang tập trung vào hiệu quả hoạt động. Chuỗi cung ứng thường sử dụng cách tiếp cận “một chế độ”* duy nhất tập trung vào sự xuất sắc trong hoạt động, với mục tiêu nâng cao hiệu quả, giảm lãng phí và giảm thiểu hoặc loại bỏ các hoạt động không có giá trị. Cách tiếp cận đơn chế độ (single-modal) này hoạt động tốt trong chuỗi cung ứng tuyến tính có sự biến động về nhu cầu thấp và mạng lưới các nhà cung cấp địa phương có thể hỗ trợ thời gian giao hàng ngắn và giao hàng đúng hạn. Tuy nhiên, các điều kiện địa lý chính trị, một nền kinh tế toàn cầu đang phát triển nhanh chóng và sự biến động về nhu cầu và nhu cầu ngày càng tăng đang làm rung chuyển nền tảng của cách tiếp cận “một chế độ phù hợp cho tất cả” này. Nhiều công ty đang bắt đầu đặt câu hỏi liệu một chiến lược đơn chế độ có phải vẫn phù hợp với một thế giới ngày càng đa dạng hơn hay không.

Chúng tôi tin rằng các công ty nên đặt câu hỏi như vậy cho chính họ. Trong một thế giới không chắc chắn, cách tiếp cận đa chế độ (multi-modal), một cách tiếp cận giúp cân bằng sự xuất sắc trong hoạt động với sự nhanh nhạy của chuỗi cung ứng, là cách tốt nhất để các công ty giải quyết nhu cầu của khách hàng trong khi vẫn đáp ứng các yêu cầu tài chính. Để giúp các nhà quản lý chuỗi cung ứng hiểu điều đó gồm những gì, chúng tôi phác thảo một quy trình ba bước để chuyển chuỗi cung ứng sang một mô hình đa chế độ. Và áp dụng các khuyến cáo này trong thực tế, một nghiên cứu trường hợp cụ thể hành trình của tập đoàn Western Digital tới chuỗi cung cấp nhiều chế độ và nhiều phân đoạn, kể cả cách mà chuyển đổi đó đã đem lại lợi ích cho công ty và khách hàng của họ như thế nào.
Giải pháp cho những thách thức toàn cầu
Các công ty ngày nay đang phải vật lộn với cách đối phó với những thách thức về chính trị, môi trường và kinh tế ngày càng tăng như Brexit, thiên tai và bất ổn địa chính trị ở Trung Đông, v.v. Những sự kiện này có tác động phổ biến rộng rãi, làm chấn động ngay cả những công ty khổng lồ trong ngành. Ví dụ, Toyota từ lâu đã được biết đến với chuỗi cung ứng hiệu quả, nhưng nhà sản xuất ô tô đã không chuẩn bị cho những hậu quả của trận động đất tháng 4 năm 2016 ở miền nam Nhật Bản. Vào thời điểm đó, chiến lược chuỗi cung ứng của nó bao gồm việc mua hàng loạt bộ phận từ các nhà cung cấp Nhật Bản đơn nhất cũng như duy trì tồn kho tối thiểu trong chuỗi cung ứng của nó. Tuy nhiên, chiến lược này đã trở thành một bất lợi khi việc thiếu hụt các bộ phận buộc Toyota phải đóng cửa dây chuyền sản xuất sau trận động đất.

Ngoài ra các công ty cũng đang phải vật lộn với sự phức tạp ngày càng tăng của chuỗi cung ứng gây ra bởi việc thuê ngoài nhiều hơn, cấu hình sản phẩm nhanh chóng, nhu cầu lớn hơn đối với các tùy biến sản phẩm, dịch vụ khách hàng tốt hơn và chu kỳ cung ứng bị rút ngắn lại. Tất cả những yếu tố này đã dẫn đến một sự bùng nổ về số lượng các nút trong chuỗi cung ứng (bao gồm cả tài sản vật chất và các đối tác chuỗi cung ứng) và các quy trình kết nối các nút đó. Điều này đã dẫn đến một mạng lưới chuỗi cung ứng đa dạng và phức tạp.

Giữa sự phức tạp này là tác động ngày càng lớn từ phía người tiêu dùng, những người mong đợi một trải nghiệm được cá nhân hóa, nhất quán và liên tục dù là ở môi trường bán lẻ, trực tuyến, hay di động. Khi các nhà bán lẻ lớn như Amazon đáp ứng hoặc vượt quá những mong đợi này, tốc độ và phản ứng nhanh đã trở thành chiếc chìa khóa mới cho thành công. Điều này có nghĩa là nhiều công ty đang tìm cách để làm cho toàn bộ chuỗi cung ứng linh hoạt hơn, nhanh nhạy hơn, tập trung vào khách hàng, đồng thời thúc đẩy lợi nhuận. Tóm lại, sự ổn định đã nhường lối cho sự nhanh nhạy như một động lực chính trong sự phát triển chuỗi cung ứng.

Một yếu tố nữa làm đảo lộn hiện trạng chuỗi cung ứng hiện nay là sự phổ biến ngày càng rộng rãi của công nghệ kỹ thuật số, chẳng hạn như Internet of Things (IoT), công nghệ in 3D, robotics, và giao tiếp máy-với-máy. Kết hợp với phần mềm chuỗi cung ứng phức tạp và các tiến bộ trong phân tích, chúng đã giúp các công ty có thể và dễ dàng hơn để cảm nhận và phản ứng nhanh hơn với những thay đổi trong cả cung và cầu. Trên thực tế, nhiều công nghệ có thể chứng minh là nền tảng cho sự nhanh nhạy của chuỗi cung ứng trong tương lai. Trong một cuộc khảo sát mới đây của tổ chức tri thức chia sẻ SCM World, các nhà điều hành đã xác định phân tích dữ liệu khổng lồ (“big data” analytics)chuỗi cung ứng kỹ thuật số (digital supply chain), IoT,  điện toán đám mây (cloud computing) là những công nghệ kỹ thuật số quan trọng nhất và gây đột phá nhất đối với hoạt động kinh doanh của họ (1).

Làm thế nào các công ty trong một môi trường phức tạp và đầy thử thách như vậy có thể đáp ứng sự thay đổi nhanh chóng sở thích của khách hàng về mặt giá cả, tùy chọn giao hàng, và mức độ dịch vụ trong khi vẫn đáp ứng sự mong đợi của doanh thu và lợi nhuận cao hơn? Để phục vụ một cách có lợi nhuận cho hàng loạt các phân khúc khách hàng, sản phẩm và các kênh truyền hình khác nhau, các tổ chức cần có khả năng cân bằng giữa sự xuất sắc và hiệu quả về mặt vận hành tinh gọn với sự nhanh nhẹn, khả năng phản hồi và tính linh hoạt. Điều này đòi hỏi một các tiếp cận chuỗi cung ứng đa chế độ, trong đó tập trung vào việc mang lại lợi nhuận, mà vẫn đảm bảo mức dịch vụ mong đợi cho từng phân khúc của doanh nghiệp. Phân khúc, hay còn gọi là các cụm, có thể được định nghĩa là một sự kết hợp của các kênh truyền hình, khách hàng, và các sản phẩm mà có những yêu cầu, thói quen, và đặc điểm tương tự. Phục vụ họ một cách có lợi nhuận có thể đạt được bằng cách kết hợp chi phí phục vụ cho từng phân khúc với đề xuất giá trị khách hàng của nó (được các định ở các khía cạnh: khả năng phản hồi, tính linh hoạt, chất lượng, giá cả, và các yếu tố khác) (2).

Theo đó, phát triển phương pháp tiếp cận đa chế độ bao gồm một quy trình ba bước:
1. Tận dụng công nghệ để tạo các phân khúc dựa trên kênh phân phối, khách hàng, và các cấu hình sản phẩm (có nghĩa là, doanh thu, lợi nhuận, sản lượng, tính biến động, khả năng sinh lời, tầm quan trọng chiến lược, các hợp đồng cung cấp dịch vụ, lead time, và / hoặc vòng đời sản phẩm) mà được liên kết với chiến lược kinh doanh.
2. Xác định đề xuất giá trị của khách hàng cho mỗi phân khúc.
3. Kết hợp một cách có lợi nhuận các đề xuất giá trị khác nhau với các mô hình chi phí phục vụ có liên quan, và sau đó thực hiện liên tục cho mỗi phân đoạn.
Tất nhiên, điều này nói dễ hơn làm, nhưng sự cấp thiết phải áp dụng chiến lược này là rõ ràng. Nhiều công ty sản xuất và bán lẻ hiện nay vẫn sử dụng các quy trình chuỗi cung ứng “một cho tất cả”. Điều này thường dẫn đến việc phục vụ vượt quá mức ở một số kết hợp kênh / sản phẩm và không đảm bảo ở một số kênh/sản phẩm khác. Trong thực tế, nghiên cứu ngành công nghiệp cho thấy có ít hơn một nửa danh mục đầu tư khách hàng và sản phẩm của công ty là đem lại lợi nhuận (3). Trong khi các công ty có thể tồn tại trong quá khứ nhờ vào việc duy trì năng lực vận chuyển và tồn kho đệm, thì tương lai sẽ thuộc về các công ty lãnh đạo nào có thể thiết kế, vận hành, và duy trì một cách có lợi nhuận nhiều chuỗi cung ứng ảo phù hợp với nhu cầu cụ thể của phân khúc khách hàng khác nhau của họ.
Bắt tay vào con đường thay đổi
Chuyển sang một chuỗi cung ứng đa chế độ sẽ đòi hỏi một số thay đổi về con người, quy trình và công nghệ trong một tổ chức. Năm yếu tố thành công sau đây, được tóm tắt trong Figure 1, có thể làm cho quá trình này trở nên trơn tru hơn.

Making the journey to a multimodal, segmented supply chain_Figure 1
1. Văn hoá hỗ trợ và cam kết của nhà điều hành

Triển khai một chuỗi cung ứng nhiều phân khúc và đa chế độ đòi hỏi một sự thay đổi đáng kể trong văn hóa doanh nghiệp, đạt được thông qua sự hỗ trợ hoàn toàn từ phía nhà điều hành. Sự thay đổi này bao gồm việc tạo ra một nền văn hoá đánh giá cao việc sự khác biệt hóa khách hàng và cam kết thực hiện những lời hứa của công ty. Các vị giám đốc điều hành hàng đầu phải nhất quán và làm mẫu cho các hành vi mong muốn, đặc biệt bởi vì việc đạt được sự khác biệt hóa dịch vụ, điều tạo nên đặc trưng cho cách tiếp cận chuỗi cung ứng đa chế độ, sẽ đòi hỏi sự hợp tác tích cực và cộng tác chéo giữa các phòng ban chức năng và nhà điều hành (4).

2. Chiến lược phân khúc chuỗi cung ứng toàn diện

Một chiến lược chia nhỏ từ điểm đầu đến điểm cuối là điều cần thiết để đạt được những lợi ích đầy đủ của một chuyển đổi chuỗi cung ứng đa chế độ. Nhiều công ty không nhận ra tầm quan trọng của việc này và cố gắng theo đuổi như một kết quả nhanh chóng bằng cách xác định phân khúc sản phẩm, chính sách hàng tồn kho, hoặc phân khúc khách hàng một cách riêng lẻ, mà không xem xét bức tranh bao quát lớn hơn. Bằng cách đó, họ từ bỏ (có lẽ vĩnh viễn) cơ hội để tận dụng tối đa những lợi ích của phân khúc.

Một chiến lược phân khúc toàn diện nên bao gồm sự phân tầng của danh mục kênh / khách hàng / sản phẩm của công ty thành các nhóm. Điều này cho phép cung cấp các mức dịch vụ khác nhau bằng cách áp dụng các kỹ thuật chuyên biệt về dự báo và hàng tồn kho, nguồn cung, logistics, và chính sách xử lý đơn hàng. Những nhóm này có thể dựa trên thu nhập, tính biến động, khả năng sinh lời, vòng đời sản phẩm, v.v.

Bên cạnh đó, chiến lược không chỉ nên được liên kết với các mục tiêu của công ty, mà cũng nên xác nhận quy trình, công nghệ, và quản lý cần thiết để ban hành những thay đổi mà có thể giải quyết điểm đau hiện tại của công ty. Ví dụ, sau khi tiến hành một phân tích chi phí phục vụ, điều quan trọng là phải hiểu kết hợp nào của khách hàng / kênh / sản phẩm sẽ đem lại lợi nhuận và kết hợp nào không. Chính sách chuỗi cung ứng sau đó phải được cơ cấu lại để một số hoặc tất cả các kết hợp thất bại được biến thành có lợi nhuận. Điều này có thể yêu cầu phải thay đổi mô hình bổ sung và các thỏa thuận mức dịch vụ cho một kết hợp kênh / sản phẩm cụ thể (5).

Các quy trình chuỗi cung ứng khác nhau phải phù hợp với chiến lược kinh doanh tổng thể của công ty. Ví dụ, giả sử một công ty có một chiến lược kinh doanh, tập trung vào tăng trưởng doanh thu và muốn thực hiện chiến lược này bằng cách tung ra các sản phẩm mới trong một khu vực đặc biệt. Tất cả các quy trình chuỗi cung ứng – bao gồm lập kế hoạch nhu cầu, lập kế hoạch hàng tồn kho, lập kế hoạch tổng thể, lập kế hoạch phân bổ, đơn hàng, và lập kế hoạch bán hàng và hoạt động (S & OP) – sẽ cần phải ủng hộ cho chiến lược đó. Quy trình lập kế hoạch nhu cầu sẽ giúp đảm bảo rằng sẽ có theo dõi khép kín thường xuyên hơn trên tất cả các kênh để kiểm soát tính chấp nhận của thị trường trong tương quan với các phân khúc khác trong danh mục đầu tư của công ty. Dự báo thống kê và thông tin thị trường về sản phẩm và thị trường tương tự, cùng với sự hợp tác chặt chẽ giữa kinh doanh và tiếp thị, sẽ thúc đẩy dự báo chính xác hơn cho những sản phẩm mới. Tương tự như vậy, quy trình lập kế hoạch hàng tồn kho sẽ đảm bảo rằng mức độ dịch vụ cao hơn được thiết lập cho các sản phẩm mới và rằng hàng tồn kho sẽ được giữ ở các trung tâm phân phối gần khách hàng, ngược lại với các nhà máy, nhằm đáp ứng tốt hơn cho khách hàng.

Thêm vào đó, nhu cầu đối với khu vực này và phân khúc sản phẩm mới sẽ nhận được ưu tiên cao hơn so với các phân khúc khác trong quy trình lập kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp. Lập kế hoạch phân bổ và quy trình đặt hàng sẽ được đồng bộ hóa để đảm bảo nguồn cung được dành riêng và được phân bổ nhiều hơn đối với phân khúc này, do đó công ty có thể đáp ứng các cam kết cấp dịch vụ cao hơn và giành được nhiều thị phần. Cuối cùng, các thực hành tốt nhất xung quanh việc xử lý đơn hàng, chẳng hạn như sử dụng cước phí cao cấp cho các gói hàng của những sản phẩm mới đòi hỏi vận chuyển nhanh hơn, nhỏ hơn, và thường xuyên hơn, đảm bảo rằng sẽ giúp chuỗi cung ứng có thể cung cấp mức độ dịch vụ cao hơn và dễ dàng kết nối việc lên kế hoạch với xử lý đơn hàng. Quy trình S & OP sẽ được sử dụng như là quy trình kinh doanh bao quát để đảm bảo rằng các quy trình kinh doanh chiến thuật cho từng phân khúc được kết hợp chặt chẽ với mục tiêu tổng thể của công ty: tăng trưởng kinh doanh (6).
3. Hệ thống đo lường hiệu suất một cách hiệu quả

Một cách tiếp cận có hệ thống đối với vấn đề đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng, chẳng hạn như tổng chi phí, hàng tồn kho, dự báo chính xác, và xử lý “đơn hàng hoàn hảo”, phải được thiết lập để biểu thị các đánh đổi cần thiết để đáp ứng các cam kết dịch vụ. Dữ liệu về mặt hoạt động và tài chính (bao gồm dữ liệu tổng thể và dữ liệu chi tiết) là rất cần thiết để phân tích hiệu suất và có hành động khắc phục; những kết quả này phải được thông báo đến tất cả các cấp của tổ chức.
Do đó, tính khả dụng và khả năng tiếp cận dữ liệu là những điều kiện tiên quyết quan trọng cho một chiến lược phân khúc chuỗi cung ứng thành công. Khả năng hiển thị các dữ liệu như yêu cầu của khách hàng, nhu cầu, chi phí, vật liệu, dự báo, vòng đời sản phẩm, doanh thu và lợi nhuận giúp đảm bảo rằng các quyết định phân khúc đúng được thực hiện trong giai đoạn lập kế hoạch và triển khai.

4. Phương pháp chuyển đổi được thực tế chứng minh

Một chiến lược chuỗi cung ứng đa chế độ, nhiều phân khúc không thể được thực hiện tất cả ngay lập lức. Cần phải có sự thay đổi về các năng lực hiện có hoặc bổ sung các năng lực mới để hỗ trợ phân khúc các bộ phận khác nhau của chuỗi cung ứng. Để triển khai các thay đổi có thể quản lý được, một chương trình chuyển đổi phải được chia thành nhiều giai đoạn với các kết quả được xác định trước cho từng giai đoạn. Trong hầu hết các trường hợp, cần phải có công nghệ mới để thực hiện, vì quá trình này thường cho thấy các vấn đề và khoảng cách gắn với các công cụ hiện tại.

Các công ty sẽ cần phải có khả năng thực hiện lại quy trình này khi các đơn vị kinh doanh mới hoặc sản phẩm mới được tung ra. Do đó bắt buộc phải có một phương pháp chuyển đổi có cấu trúc và được thực tế chứng minh. Điều này bao gồm một kế hoạch chính thức cho việc triển khai, bắt đầu bằng việc xác định tầm nhìn và mục tiêu, và sau đó hài hòa chúng với các mục tiêu của công ty. Điều quan trọng trong giai đoạn này là tạo hồ sơ khách hàng (profiling) và phân chia nhóm (clustering). Tạo hồ sơ là quá trình ghi lại danh mục sản phẩm, khách hàng, kênh và các tính năng liên quan dựa trên phân tích chi tiết. Phân nhóm là quá trình xác định các nhóm, hoặc các cụm, thể hiện các cấu hình kinh doanh thông thường và các đề xuất giá trị kèm theo.

Bước tiếp theo là phân tích quy trình và sự kết hợp của các nhóm với các mô hình phân phối chuỗi cung ứng. Ngoài ra, cần phải xác định các thay đổi cần thiết cho các quy trình, công nghệ và con người liên quan để hỗ trợ các mô hình chuỗi cung ứng mới và kết quả cuối cùng mà bạn mong muốn. Các bước cuối cùng của giai đoạn lập kế hoạch là xây dựng một trường hợp kinh doanh ước tính các lợi ích và chi phí và xác định lộ trình triển khai.

Việc triển khai được bắt đầu với cấu hình mạng lưới chuỗi cung ứng và theo sau đó là đào tạo nhân viên về quy trình mới, kiểm tra tiến bộ và thông qua. Những thay đổi cần được duy trì thông qua các triển khai có cấu trúc, sự liên kết giữa số liệu về mặt tổ chức và các khuyến khích, và sự cải tiến liên tục (7).

5. Một đội ngũ chuyển đổi phù hợp

Xác định một đội ngũ chuyển đổi phù hợp là rất quan trọng để thúc đẩy sự thay đổi. Các kỹ năng chuyên môn như quản lý sự thay đổi, thiết kế quy trình và tự động hóa (automation), chuyên môn về lean/Six Sigma, phân tích dữ liệu (data analytics), tối ưu hóa hệ thống (system optimization), quản lý chương trình, tầm ảnh hưởng lên tổ chức và khả năng giao tiếp nên được xem xét khi lựa chọn đội ngũ chuyển đổi.

Các bên liên quan cần phải biết tại sao sự thay đổi đang diễn ra, công việc của họ sẽ thay đổi như thế nào, những gì được mong đợi từ họ trong và sau chương trình chuyển đổi, họ sẽ được đo lường như thế nào, và thành công sẽ mang lại lợi ích nào cho cá nhân họ. Các nhà lãnh đạo nhóm chuyển đổi nên giải quyết tất cả những câu hỏi này một cách rõ ràng trong khi vẫn cập nhật cho và khiến các bên liên quan tham gia vào quá trình này.

Kiểu chuyển đổi này tạo ra sự không chắc chắn và lo lắng giữa các nhân viên. Các nhà lãnh đạo mới xuất hiện, mô tả công việc đã thay đổi và cần phải phát triển các kỹ năng và năng lực mới. Việc đối phó với những vấn đề này trên cơ sở từng trường hợp cụ thể, theo thời gian, động lực và kết quả tất cả đều có rủi ro. Một kế hoạch quản lý thay đổi chính thức và có cấu trúc – bắt đầu từ nhóm chuyển đổi và sau đó bao gồm các nhà lãnh đạo cấp cao – nên được phát triển sớm và được thực hiện một cách hiệu quả khi những thay đổi diễn ra xuyên suốt tổ chức.
Để hiểu rõ hơn về loại thay đổi nào là cần thiết trong quá trình chuyển đổi chuỗi cung ứng đa chế độ, chúng ta có thể xem xét một ví dụ thực tế từ một nhà sản xuất công nghệ cao. Công ty đã thông qua một số thay đổi cần thiết để hỗ trợ một chế độ chuỗi cung ứng “đáp ứng nhanh và linh hoạt “. Các nhà lãnh đạo từng đơn vị kinh doanh phải chịu trách nhiệm cho việc hoạch định nhu cầu, lập kế hoạch kiểm kê, lập kế hoạch bổ sung và quy trình kinh doanh đối với phân khúc của họ, và phó chủ tịch của chuỗi cung ứng phải đảm bảo rằng các chính sách và quy trình phù hợp với chiến lược kinh doanh của tổ chức.

Ví dụ, trong quy trình lập kế hoạch nhu cầu, công ty cần phải thực hiện chiến lược hợp tác khách hàng mà đòi hỏi sẽ phải thay đổi quy trình. Điều này bao gồm sửa đổi quy trình dự báo để bao gồm đầu vào của khách hàng, triển khai công nghệ để tạo ra một lối làm việc hợp tác và hai thay đổi liên quan đến nhân sự, một trong số đó là để đáp ứng với một quyết định tạo thành một nhóm lập kế hoạch nhu cầu phân cấp mà sẽ làm việc gần gũi hơn với khách hàng và nhân viên bán hàng tương ứng. Còn sự hay đổi kia có liên quan đến sửa đổi số liệu báo cáo của công ty để lập trách nhiệm giải trình liên quan đến các dự báo khách hàng.

Từ văn hóa hỗ trợ đến nhóm chuyển đổi phù hợp, sự kết hợp của năm yếu tố thành công được thảo luận ở trên có thể giúp đảm bảo lợi thế cạnh tranh, cải tiến hoạt động, và các lợi ích tài chính cho các công ty nào đang chuyển sang một mô hình chuỗi cung ứng đa chế độ. Nghiên cứu tình huống sau đây giải thích cách mà Western Digital Corporation thực hiện chuyển đổi giúp đem lại lợi ích cho cả bản thân công ty và khách hàng của họ.
HÀNH TRÌNH ĐẾN VỚI CHUỖI CUNG ỨNG ĐA CHẾ ĐỘ, ĐA PHÂN KHÚC TẠI WESTERN DIGITAL CORPORATION
Western Digital Corporation (WDC) là nhà cung cấp các công nghệ lưu trữ và các giải pháp cho phép mọi người tạo, thúc đẩy, trải nghiệm và bảo vệ dữ liệu. Công ty đáp ứng nhu cầu thị trường luôn thay đổi bằng cách cung cấp đầy đủ các giải pháp lưu trữ với sự đổi mới tập trung vào khách hàng, hiệu quả cao, tính linh hoạt và tốc độ. Danh mục đa dạng các sản phẩm lưu trữ dữ liệu của nó bao gồm các ổ đĩa cứng (HDD) và các sản phẩm silicon, bao gồm ổ SSD, bộ nhớ flash nhúng và rời, và các hệ thống lưu trữ liên quan.

Western Digital có một mô hình kinh doanh tích hợp theo chiều dọc để tối đa hóa hiệu quả hoạt động. Manish Bhatia, phó giám đốc điều hành của sản phẩm silicon cho biết: “Khả năng của chuỗi cung ứng của Western Digital được xây dựng dựa trên sự kết hợp của mô hình nghiên cứu hoạt động cơ bản, các hệ thống lập kế hoạch tối ưu hóa tiên tiến và việc thực hiện sản xuất mạnh mẽ”. Sự tích hợp từ điểm đầu đến điểm cuối và cam kết cung cấp chuỗi cung ứng xuất sắc của Western Digital đã đóng một vai trò quan trọng trong việc thiết lập công ty như là một nhà lãnh đạo đáng tin cậy trong các giải pháp thẻ nhớ lưu trữ trong gần ba thập kỷ qua”.
Chuỗi cung ứng sản phẩm silicon của công ty này phục vụ hơn 300.000 cửa hàng bán lẻ, các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEMs) với các nhà cung cấp quản lý hàng tồn kho (VMI), các nhà phân phối, khách hàng trực tiếp và người tiêu dùng trực tuyến từ mạng lưới chuỗi cung ứng, các nhà sản xuất hợp đồng, các nhà máy thuộc WDC, trung tâm phân phối (DC) tổng, các DC khu vực, các kho của địa phương và các trung tâm VMI.

Các khả năng của chuỗi cung ứng silicon được minh họa trong Figure 2 bao gồm việc thu mua tấm silicon từ các nguồn cung bắt buộc (thuộc sở hữu WDC) và các nguồn không bắt buộc. Các tấm silicon này được “sắp xếp thành khối” (mỗi khối của nhiều tấm được sắp xếp dựa trên các thông số kỹ thuật, sau đó chúng được sử dụng trong các sản phẩm khác nhau) và sau đó đi qua các giai đoạn đóng gói bộ nhớ, kiểm tra và ổ đĩa trạng thái rắn, ổ đĩa USB hoặc lắp ráp thẻ và giai đoạn thử nghiệm trong nhà máy WDC và các địa điểm sản xuất hợp đồng. Các sản phẩm hoàn chỉnh sau đó được vận chuyển đến các khách hàng OEM trực tiếp hoặc thông qua các trung tâm của VMI hoặc nhà phân phối. Trong trường hợp khách hàng bán lẻ, thẻ được đóng gói riêng lẻ vào các trung tâm xử lý đơn hàng khu vực và được vận chuyển đến kho của địa phương hoặc trực tiếp vào kênh bán lẻ.

Making the journey to a multimodal, segmented supply chain_Figure 2

Năm 2008, suy thoái kinh tế toàn cầu đã gây ra sự gián đoạn lớn trong ngành thẻ nhớ lưu trữ, dẫn đến lượng tồn kho cao và mức dịch vụ thấp. Sau sự kiện toàn cầu này, Ban điều hành của đơn vị silicon của WDC đã xác định rằng cần phải có sự cải tiến trong chuỗi cung ứng “linh hoạt và đáp ứng” để hỗ trợ sự thay đổi của thị trường hiện tại cũng như giúp công ty có thể tiếp cận thị trường mới nổi và các phân khúc khách hàng mới .

Trước năm 2009, phương pháp sản xuất và tiếp nhiên liệu của WDC cho các sản phẩm silicon là một trong những chiến lược đơn lẻ. Công ty được sản xuất theo dự báo, với hàng tồn kho nằm ở đoạn hạ nguồn (downstream) xa nhất của chuỗi cung ứng, chẳng hạn như bán lẻ thẻ và mức độ SKU của OEM, như được minh họa trong Figure 3. Tín hiệu nhu cầu đã bị đóng băng trong khoảng thời gian bốn đến sáu tuần, cung cấp một tín hiệu rất ổn định cho sản xuất nhưng lại rất tồi tệ trong việc phản ứng lại sự thay đổi nhu cầu.

Making the journey to a multimodal, segmented supply chain_Figure 3

Chiến lược đơn chế độ đã hoạt động tốt khi có ít lựa chọn sản phẩm và sở thích của khách hàng. Tuy nhiên, khi sự thay đổi của sản phẩm gia tăng và sự lựa chọn của khách hàng đã mở rộng theo thời gian, chiến lược bổ sung đơn hàng này đã làm giảm đáng kể mức độ dịch vụ đồng thời tăng lượng tồn kho thành phẩm của công ty.

Việc không có hàng tồn kho đúng lúc vào đúng thời điểm đã ảnh hưởng đến số liệu giao hàng đúng hạn cũng như mức độ dịch vụ khách hàng của WDC. Rõ ràng, cách tiếp cận theo chuỗi cung ứng đơn chế độ không còn phù hợp nữa.
Đơn vị silicon đã thành lập một đội “think tank” với nhiệm vụ đảo ngược tình thế tồn kho cao và mức dịch vụ thấp. Nhóm này bao gồm các chuyên gia về chức năng từ nhiều khu vực, những người đã định ra kế hoạch hoạt động để tái thiết kế chuỗi cung ứng từ điểm đầu đến điểm cuối và các quy trình bổ sung đơn hàng thông qua việc triển khai chiến lược trì hoãn (postponement strategy).

Các năng lực chính có thể được kích hoạt như là một phần của chiến lược trì hoãn bao gồm: tồn kho đa giai đoạn trong chuỗi cung ứng; dừng bổ sung khi mức tồn kho mong muốn đạt được; tăng tần suất lập kế hoạch và giảm thời gian chu trình lập kế hoạch; giảm sản xuất “hàng rào đông cứng” (thời gian quy hoạch trong đó vật liệu được cam kết theo đơn đặt hàng cụ thể và không thể thay đổi); và cung cấp khả năng hiển thị cho các ưu tiên sản xuất và đơn hàng trong chuỗi cung ứng. Để cho phép những khả năng này, các hệ thống lập kế hoạch tiên tiến mà đã được vận hành, đã được cấu hình lại – một bước quan trọng để nhanh chóng theo dõi sự thay đổi của tốc độ này. Ngoài ra, các thành viên của nhóm chuyên gia tư vấn được giao nhiệm vụ lãnh đạo tất cả các hoạt động quản lý sự thay đổi trong các lĩnh vực tương ứng của họ, cả nội bộ và với các nhà cung cấp và các nhà sản xuất hợp đồng.

Shiva Esturi, một đồng nghiệp tại Western Digital Corporation nói: “Chúng tôi đã chuyển từ chiến lược sản xuất theo dự báo sang chiến lược trì hoãn, nhưng vẫn là một cách tiếp cận phù hợp với tất cả mọi người. Sau đó, rất sớm chúng tôi đã biết được khách hàng và sản phẩm khác nhau cần các chuỗi cung ứng khác nhau”.

Chuyển sang đa chế độ
Do đó, công ty thay vào đó đã tiến hành một chiến lược chuỗi cung ứng đa chế độ. Như được mô tả chi tiết trong Figure 4, chiến lược này kết hợp một cách tiếp cận phân khúc, khác biệt hóa để giải quyết nhu cầu của các kênh khác nhau của nó dựa trên các yêu cầu khách hàng và sản phẩm khác nhau.

Making the journey to a multimodal, segmented supply chain_Figure 4

Công ty bây giờ có một phương pháp mang tính cấu trúc hơn trong việc quản lý các kênh của nó. WDC phân đoạn chuỗi cung ứng dựa trên nhu cầu khách hàng khác nhau, điều chỉnh để tạo sự khác biệt hóa giữa các khách hàng và sản phẩm. Phân khúc chuỗi cung ứng được xác định dựa trên sự cân bằng hiệu quả giữa các cấp độ dịch vụ, thời gian bổ sung đơn hàng và chi phí để phân phối, như thể hiện trong Figure 5.

Making the journey to a multimodal, segmented supply chain_Figure 5

Để xác định mục tiêu hàng tồn kho sản phẩm / mặt hàng và nơi nào trong chuỗi cung ứng để giữ chúng, công ty tiến hành các phân tích sâu về các yếu tố như lịch sử bán hàng, biến động nhu cầu, lead time và lợi nhuận sản phẩm trên tất cả SKU của nó. Tín hiệu cầu về bổ sung đơn hàng bao gồm các mục tiêu hàng tồn kho, đơn đặt hàng, cam kết ròng, và biến động dự báo ròng; tín hiệu nhu cầu và sự thay đổi cường độ của nó dựa trên phân khúc chuỗi cung ứng.

Công ty sau đó sử dụng thông tin đó để triển khai lập kế hoạch nhu cầu đa dạng, lập kế hoạch tồn kho, và các chính sách kế hoạch bổ sung đơn hàng để phục vụ các phân đoạn khác nhau một cách có lợi nhuận và phù hợp với chiến lược tổng thể của WDC. Về phía lập kế hoạch nhu cầu, dự báo doanh số bán hàng được sử dụng cho các kênh bán lẻ, và dự báo dựa trên tiêu dùng được sử dụng cho các kênh OEM. Đối với các đối tác bán lẻ, khách hàng hợp đồng hợp tác với WDC thông qua quy trình “dự báo và phản hồi cung ứng”. Dự báo và phản hồi cung ứng là một quá trình giao tiếp hai chiều mà WDC và khách hàng hợp tác, và phản hồi cung ứng cuối cùng sẽ được chốt (clocked) như là một cam kết. Những cam kết này sẽ thay thế cho đơn đặt hàng bán hàng cho đến khi khách hàng đặt mua đơn đặt hàng.
Bhatia cho biết: “Điều đã thay đổi không phải là bản thân dự báo, mà là chuỗi cung ứng đã làm gì với dự báo đó. Bây giờ việc lên kế hoạch, thiết kế và sản xuất đều di chuyển theo cùng một hướng.”
Về phía cung, nhóm sản phẩm silicon của WDC đã triển khai một chiến lược khác biệt hóa sản phẩm trì hoãn (delayed product-differentiation strategy), thúc đẩy tối ưu hóa việc nhà máy sản xuất dựa trên nhu cầu. Điều này mang lại tính linh hoạt để chuyển hướng các bán thành phẩm (WIP – work in process) sang các khu vực và khách hàng khác khi nhu cầu thay đổi, trong khi vẫn duy trì tỷ lệ cam kết cao với khách hàng và mức tồn kho tối ưu. Trong trường hợp sản phẩm chung chung dành cho khách hàng bán lẻ, tồn kho được phân nhiều giai đoạn trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Đối với các sản phẩm được thiết kế tùy chỉnh, dựa trên chi phí phục vụ khách hàng WDC có thể triển khai mô hình sản xuất theo đơn đặt hàng (BTO) và không lưu giữ hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng.

Đối với các phân khúc khác, tùy thuộc vào kỳ vọng của khách hàng và thời gian hợp đồng, DC triển khai một mô hình kết hợp sản xuất theo yêu cầu / theo dự báo, định vị và chia giai đoạn tồn kho tại các cấp khác nhau của chuỗi cung ứng. Đối với các khách hàng hợp đồng, nguồn cung được bổ sung theo các cam kết cụ thể, nhưng WDC phân loại hàng tồn kho ở các điểm khác nhau trong chuỗi cung ứng để đáp ứng mức dịch vụ yêu cầu. Ngoài ra, nguồn cung được định vị ở các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng cho các sản phẩm sản xuất theo đơn đặt hàng, sản phẩm mới, và các sản phẩm BTO.

Với định hướng tiếp tục cải thiện tồn kho và dịch vụ, đội ngũ WDC đã xem xét lại tính phổ biến của thiết kế sản phẩm và triển khai một quy trình để làm chậm sự khác biệt hóa của sản phẩm. Figure 6 minh hoạ một ví dụ về sự khác biệt hóa sản phẩm trì hoãn.

Making the journey to a multimodal, segmented supply chain_Figure 6

Phần trên cùng thể hiện cách thực hành cũ của việc đánh dấu sản phẩm theo các yêu cầu của khách hàng trong bước đầu tiên của quá trình khác biệt hóa sản phẩm, trong khi phần dưới cùng minh họa cho quy trình hiện tại, nơi sản phẩm được giữ tại một điểm tập kết chung và được cấu hình chỉ ngay trước khi vận chuyển đến khách hàng. Thay đổi này đòi hỏi đánh dấu riêng từng thẻ, đòi hỏi thiết bị đắt tiền, trái với việc đánh dấu toàn bộ. Tuy nhiên, lợi ích của việc khác biệt hóa sản phẩm trì hoãn vượt trội đáng kể so với chi phí gia tăng do thiết bị phát sinh trong ví dụ này. Thiết kế cho sự khác biệt trì hoãn đã được tích hợp vào giai đoạn đầu của vòng đời phát triển sản phẩm.
Chiến lược chuỗi cung cấp theo từng phân đoạn đã cho phép WDC vượt xa cách tiếp cận đơn chế độ thông qua các chính sách khác nhau về nhu cầu, tồn kho, lập kế hoạch tổng thể, bổ sung đơn hàng và lập kế hoạch phân bổ cho từng phân khúc khách hàng và sản phẩm. Các chính sách này dựa trên mức độ dịch vụ, yêu cầu thời gian đặt hàng của khách hàng, tính linh hoạt của sản phẩm và các thỏa thuận khác với khách hàng, chẳng hạn như trung tâm kiểm kê do nhà cung cấp quản lý (VMI) và cộng tác lập kế hoạch, dự báo và bổ sung (collaborative planning, forecasting, and replenishment – CPFR).

Sau khi thực hiện chiến lược trì hoãn, WDC đã thực hiện những thay đổi gia tăng để phân đoạn chuỗi cung ứng để đáp ứng các nhu cầu riêng biệt của khách hàng và sản phẩm. Cuối cùng nhóm đã trở thành chuyên gia trong việc hiểu được nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng và sản phẩm chủ chốt và chủ động phân đoạn chuỗi cung ứng cho phù hợp.

Theo thời gian, các quy trình đã được thiết lập cho việc phân tích cộng tác giữa các đơn vị kinh doanh, kinh doanh và hoạt động được mở rộng sang việc bao gồm cả cộng tác với khách hàng và nhà cung cấp. Quá trình này tập trung vào việc đạt được sự đánh đổi hiệu quả giữa các cấp độ dịch vụ khách hàng, chi phí hàng tồn kho và thời gian bổ sung đơn hàng cho khách hàng. Song song đó, quy hoạch kinh doanh tích hợp đã dần phát triển để tạo điều kiện cho những quyết định tối ưu trên toàn cầu, có xem xét sự đánh đổi giữa doanh thu, lợi nhuận và mức độ dịch vụ.

Tổ chức chuỗi cung ứng hoạt động theo hai chế độ, với mội đội thúc đẩy hiệu quả trong thực hiện và đội kia thúc đẩy đổi mới. Các nhân sự chuỗi cung ứng được luân chuyển giữa hai chế độ hoạt động và giữa các chức năng khác nhau trong từng chế độ. Ngoài ra, các chỉ số hiệu suất quan trọng đã thay đổi từ những nội dung tập trung trong nội bộ như thời gian giao hàng đến các chỉ số tập trung vào khách hàng như xếp hạng nhà cung cấp.
Ngày nay, WDC hưởng lợi từ một chuỗi cung ứng “năng động, thích nghi và mang tính đáp ứng cao” bằng cách cân bằng hiệu quả của mức độ dịch vụ, thời gian bổ sung đơn hàng và chi phí phục vụ khách hàng. Bây giờ, khi nhu cầu bị hạn chế và có lượng cung quá mức, chuỗi cung ứng định vị tồn kho gần với thị trường, cung cấp thời gian bán hàng ngắn hơn và đáp ứng nhiều hơn. Trong môi trường cung ứng hạn chế, nó giữ nguồn cung ở thượng nguồn (upstream) và thúc đẩy sự khác biệt hóa sản phẩm trì hoãn (chẳng hạn như đánh dấu, màu sắc, phần cứng, ổ đĩa chung chung, v.v) để dung hòa nhu cầu không chắc chắn và tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng. Trong tình huống hạn chế về cung và / hoặc năng lực, việc cung cấp bổ sung đơn hàng sẽ được ưu tiên dựa trên phân khúc khách hàng và sản phẩm kết hợp với nhu cầu của khách hàng.

Sử dụng chiến lược chuỗi cung ứng đa chế độ này, chuỗi cung ứng silicon của WDC đã:
• Nhận được giải thưởng nhà cung cấp hàng đầu từ các đối tác thương mại và bán lẻ
• Cải thiện tồn kho an toàn và chỉ số về hiệu suất giao hàng hơn 10 điểm
• Tăng chỉ số tồn kho “tốt” (hàng tồn kho mong muốn để đáp ứng nhu cầu) trên 35% sau khi tung ra một chuỗi cung ứng đa chế độ
• Tăng cường khả năng ra quyết định nhờ vào chất lượng kế hoạch được nâng cao và sự liên kết
• Được tặng giải Gartner Supply Chainnovator Award và JDA Real Results Award
WDC cũng thực hiện được cam kết đổi mới và cải tiến liên tục để tạo ra những trải nghiệm tối ưu cho các đối tác và khách hàng đa kênh (omni-channel), nhờ vào khả năng mở rộng và tính linh hoạt của công nghệ tốt nhất mà nó sử dụng để tạo điều kiện cho chuỗi cung ứng đa chế độ.

Một lối tư duy mới

Như trường hợp nghiên cứu điển hình của Western Digital Corporation, chiến lược chuỗi cung ứng đa chế độ mang lại lợi ích đáng kể cho các công ty hàng đầu, bao gồm lợi nhuận, lợi thế cạnh tranh và thị phần; giá trị cổ đông cao hơn; và thời gian đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn. Nhưng như nghiên cứu trường hợp cũng gợi ý, việc thực hiện chiến lược như vậy có thể là một thách thức.

Một chiến lược chuỗi cung ứng đa chế độ thành công là một sáng kiến tổ chức đòi hỏi một cách tiếp cận mới trong sự kết hợp của con người, quy trình, quản trị và công nghệ. Ví dụ, việc xác định các công cụ cần thiết để hỗ trợ chuỗi cung ứng đa chế độ cần phải là một phần không tách rời với sáng kiến ngay từ đầu, chứ không phải là một suy nghĩ sau đó. Công nghệ hiện đại nhất đã đi một chặng đường dài, và các công ty hàng đầu hiện đang tận dụng công nghệ hỗ trợ ra quyết định để hỗ trợ chiến lược này. Với công nghệ thích hợp sẵn có, về cơ bản họ có thể tận dụng các tài sản vật lý tương tự để tạo các chuỗi cung ứng đa chế độ phù hợp với các đề xuất giá trị khác nhau cho các phân đoạn khác nhau với chi phí tương ứng. Việc áp dụng các chỉ số toàn diện hơn và giữa các phòng ban chức năng cũng là một yếu tố quan trọng ở đây.

Đối với nhiều công ty, việc chuyển sang một chuỗi cung ứng đa chế độ sẽ đòi hỏi một sự thay đổi đáng kể trong tư duy và tổ chức. Các chuyên gia chuỗi cung ứng sử dụng cách tiếp cận một chế độ đã được khen thưởng nhờ sự xuất sắc trong hoạt động và nhờ hạn chế rủi ro và thụ động-nghĩa là tập trung vào giải quyết vấn đề. Ngược lại, một chiến lược đa chế độ bao gồm việc tưởng thưởng cho những người sáng tạo, những nhà tư tưởng chiến lược và những người thích rủi ro cũng như những người có cách tiếp cận chủ động để phòng chống vấn đề. Đặt ra các số liệu và chính sách về hiệu suất trong đó tưởng thưởng cho quá trình và hành vi đạt yêu cầu là chìa khóa để níu giữ văn hoá mới này trong tổ chức. Sự lãnh đạo mạnh mẽ và kết nối các mục tiêu và lợi ích hữu hình và vô hình lại với nhau cũng rất quan trọng trong việc giúp văn hoá mới này thay đổi một phần DNA của công ty.

—–
Ghi chú:
1. SCM World, “2016 Future of Supply Chain Report.”
2.Salim Shaikh, “The 3 Key Principles of a Seamless Supply Chain,” Multichannel Merchant, July 15, 2016.
3. Ehap Sabri, “Supply chain segmentation: Concept and best practice transformation framework,” Optimization of Supply Chain Management in Contemporary Organizations (IGI Global, 2015), 87-116.
4.Ibid.
5.Salim Shaikh, “A Bimodal Supply Chain Strategy: The Key to Delivering a Seamless Customer Experience,” Supply Chain World, October 17, 2016.
6.Ibid.
7. Ehap Sabri, “Supply Chain Segmentation Journey for Retailers,” Retail Value Chain Federation, December 2013.
*Xem thêm về quản lý chuỗi cung ứng theo “2 chế độ” trong bài Quản lý logistics chặng cuối: liệu ERP của bạn có thực sự hiệu quả?

——
Nguồn: Supply Chain Quarterly

Vận tải Trung Quốc: 25 thực tiễn của chủ hàng khiến sự phát triển của ngành chậm lại

Vận tải Trung Quốc: 25 thực tiễn của chủ hàng khiến sự phát triển của ngành chậm lại

Thiếu kiểm soát hiệu quả đối với lô hàng, người bán và chi phí leo thang chưa từng có?

Mệt mỏi trong việc giải quyết các khiếu nại vận chuyển lặp đi lặp lại?
Các gói thầu vận chuyển của bạn không mang lại kết quả như mong đợi?
Không thể tạo sự khác biệt hóa cho dịch vụ giao hàng của bạn và có được lợi thế cạnh tranh?
Tốn hàng tá thời gian để có được POD, KPI và hóa đơn cước đáng tin cậy?
Tại sao bạn không thể khiến bất kỳ hệ thống vận tải nào vận hành được?
Tự hỏi tại sao ngành công nghiệp vận tải ở Trung Quốc phát triển quá chậm?

Mời bạn hãy đọc tiếp những phân tích dưới đây.


Đây là những vấn đề phổ biến đối với chủ hàng và các nhà cung cấp dịch vụ vận tải ở Trung Quốc. Chúng gây ra các thiệt hại tài chính thực tế cho các công ty và gây căng thẳng hàng ngày cho các chuyên gia logistics. Chất lượng kém và chi phí cao là chuyện thông thường của ngành vận tải. Và lối nghĩ thông thường là đổ lỗi cho năng lực không đủ của các công ty vận tải. Thêm vào đó, người ta gắn chúng với câu nói “đây là thị trường vận tải Trung Quốc” để biện minh cho việc không hành động.
Thực sự là, ngành công nghiệp logistics và vận tải truyền thống ở Trung Quốc phát triển với tốc độ chậm chạp, ngược lại hẳn so với tốc độ chóng mặt của các ngành liên quan của nền kinh tế Trung Quốc, như xây dựng đường cao tốc, chuyển phát nhanh và thương mại điện tử.
Ở đây chúng tôi cho rằng các nhà cung cấp dịch vụ vận tải (Transport providers – dưới đây gọi là TSP) có lẽ không thể chịu trách nhiệm hoàn toàn về tình trạng này, cũng như không thể xem họ như là chủ thể cần thay đổi duy nhất. Các TSP lớn là nhóm dễ được nhận biết nhất trên thị trường, vì vậy rất nhiều người tự nhiên mặc định họ đóng một vai trò quan trọng. Trên thực tế, họ chỉ là một lớp mỏng bị bóp chặt giữa khách hàng và nhà cung cấp và sự tương tác giữa tất cả những người chơi này mới là điều xác định sự vận động của thị trường.
Thực tế là vận tải đường bộ luôn luôn bao gồm ít nhất bốn bên: người gửi hàng, công ty vận tải, tài xế và người nhận hàng. Ở Trung Quốc, đặc biệt là trong phân khúc hàng lẻ (LTL) B2B, có nhiều lớp (layer) thuê ngoài, do đó, rất dễ có đến 8, 9 bên liên quan. Điều này bao gồm ít nhất 3 tài xế, thường được chỉ định bởi 3 nhà thầu phụ độc lập của một TSP.
Trong bài viết này, chúng tôi xem xét quy trình phân phối điển hình của một chủ hàng B2B, bắt đầu từ việc lựa chọn nhà cung cấp thông qua gửi hàng, theo dõi và truy xuất, và kết thúc với báo cáo hiệu quả hoạt động và thanh toán. Luồng thông tin giữa tất cả các bên chứa đựng nhiều tiêu chuẩn và quy trình mà thường chồng chéo lên nhau hoặc chỉ đơn giản là đụng độ với nhau, dẫn đến sự chậm trễ và biến tướng.
Chúng tôi sẽ so sánh quy trình này với thương mại điện tử đang phát triển nhanh chóng và các hãng chuyển phát nhanh có liên quan. Sự hiểu biết thông thường về sự khác biệt giữa vận tải B2B và B2C không mang lại một lối đi rõ ràng cho ngành B2B. Kích thước lô hàng (hàng bưu kiện với LTL và FTL) và sở hữu mạng lưới không phải là yếu tố xác định duy nhất và các chủ hàng B2B và nhà vận tải có thể học được những bài học hữu ích từ khu vực B2C.
Sự phát triển của các công ty chuyển phát nhanh đường bộ như Deppon, CNEX, hay TNT-Haou sẽ giúp họ có được thị phần lớn hơn của thị trường LTL, đặc biệt đối với các lô hàng nhỏ hơn và có lợi nhuận hơn. Xu hướng này là bởi vì các lô hàng đang ngày càng nhỏ hơn, do hành vi tiêu dùng của khách hàng đang thay đổi và do sự cạnh tranh khốc liệt. Mất đi một thi phần lớn và có lời như vậy sẽ khiến nhiều TSP trở tay không kịp. Nhiều chủ hàng sẽ triển khai các cải tiến quy trình và dữ liệu quá cũ của mình để có thể làm việc với các nhà cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh đường bộ. Đây sẽ là một sự phát triển khá mỉa mai bởi vì đây là những yếu tố ngăn cản các TSP hiện tại đạt được cải tiến mức chi phí và mức dịch vụ hứa hẹn.
Bài báo này là bài đầu tiên trong một loạt bài. Trong vài tháng tới, chúng tôi sẽ cung cấp thêm thông tin chi tiết về thực tế bên trong về hoạt động của thị trường vận tải, bao gồm quan điểm của tài xế. Chúng ta sẽ xem xét xu thế mới nổi trong thị trường. Chúng tôi sẽ xuất bản cả các bài báo dài như thế này và các bài báo ngắn hơn một cách thường xuyên hơn. Quý đọc giả có thể giúp chúng tôi lựa chọn chủ đề bằng cách bỏ phiếu trong cuộc khảo sát được đưa ra ở cuối bài viết này. Nội dung của các bài báo sẽ có dưới dạng tiếng Trung và tiếng Anh và sẽ được xuất bản trên Tập đoàn giao thông vận tải nội địa Trung Quốc (China Domestic Transport Group) trên LinkedIn, blog và WeChat. Liên kết tới các nhóm này được cung cấp ở cuối bài.
Danh sách thuật ngữ dùng trong bài:
3PL/LSP – Third Party Logistics Provider/Logistics Service Provider – nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba
B2B – Business to Business – bao gồm các công ty sản xuất, công nghiệp, bán lẻ và tiêu dùng truyền thống
B2C – Business to Consumer – khu vực thương mại điện tử
DC – Distribution Centre – trung tâm phân phối
ERP – Enterprise Resource Planning System – hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ví dụ như SAP
FTL – Full Truck Load – vận tải hàng nguyên chiếc
KPI – Key Performance Indicators – chỉ số đánh giá hiệu suất công việc
LTL – Less Than Full Truck Load – vận tải hàng lẻ
POD – Proof of Delivery – bằng chứng giao hàng
RFQ – Request for Quotation – Yêu cầu báo giá trong đấu thầu chọn nhà cung cấp vận tải
SLA – Service Level Agreement – thỏa thuận mức độ dịch vụ
SOP – Standard Operating Procedure – Quy trình vận hành chuẩn
TMS – Transport Management System – Hệ thống quản lý vận tải
TSP – Transport Service Provider – Nhà cung cấp dịch vụ vận tải
WMS – Warehouse Management System – Hệ thống quản lý kho
A. Tắc nghẽn giao thông tồi tệ nhất của Trung Quốc không phải là cơ sở hạ tầng – mà nằm trong quy trình kinh doanh của họ
Các nhà sản xuất, các thương hiệu và nhà phân phối đều cần thiết lập hệ thống phân phối vật lý thích hợp, lựa chọn các nhà cung cấp vận tải đủ năng lực, tiến hành các lô hàng, giám sát việc thực hiện, thanh toán cước phí và định kỳ nghiệm thu hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp. Tổ chức chuỗi cung ứng phụ trách quy trình này là một chức năng hỗ trợ cho khách hàng nội bộ, chẳng hạn như bộ phận bán hàng và sản xuất. Các phòng tài chính và mua sắm có mục đích đảm bảo rằng chi phí có được thông qua đấu thầu là thấp nhất.
Những vận động mang tính tổ chức như vậy thường dẫn đến việc đưa ra các tiêu chuẩn dịch vụ và cước phí thấp hơn về mặt danh nghĩa, nhưng cả hai đều không thể đạt được trong hoạt động hàng ngày. Ban quản lý có xu hướng thúc đẩy các cải tiến liên tục và văn hoá đổi mới thông qua các vận động như vậy. Thật không may, trong thế giới thực của doanh nghiệp, hầu hết mọi người dưới áp lực đều có xu hướng tìm đến các phương án tiêu cực như chế biến các KPI nội bộ, làm tắt và đổ lỗi cho người/cái khác. Rõ ràng là các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển sẽ là những “bia đỡ đạn” tiện nhất cho những thất bại nội bộ – bởi vì sau tất cả, lợi ích chính của việc thuê ngoài chính là bạn chuyển các vấn đề của mình cho bên ngoài giải quyết. Do đó, những thất bại nội bộ thường hoặc là bị bỏ qua hoặc thậm chí không nhận ra.
Chúng tôi tin rằng đã qua rồi những năm tăng trưởng doanh số hai con số dễ dàng đối với hầu hết các công ty bán hàng nội địa ở Trung Quốc. Vì vậy, thái độ “đây là Trung Quốc” sẽ còn tồn tại lâu hơn được nữa. Đã đến lúc phải nhìn gần hơn vào “chiếc hộp đen” của ngành vận tải và từng bước thực hiện các quy trình đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững.
Chúng tôi đã viết bài báo này dựa trên kinh nghiệm của chúng tôi về các công ty phần mềm quản lý logistics và 3PL trong suốt 14 năm ở Trung Quốc. Điều này đã giúp chúng ta có cơ hội xem xét thực tiễn của hàng chục công ty vận chuyển trong nhiều ngành. Chúng tôi tin rằng bạn đọc sẽ có thể tự mình xác định ra nhiều vấn đề dựa trên kinh nghiệm của bản thân. Có lẽ bạn sẽ không xem nhiều nhân tố trong số này là những “cổ chai” của ngành vận tải và có lẽ cho rằng không thể làm được gì cả.
Các vấn đề dưới đây được sắp xếp theo 3 giai đoạn: lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá.
1. Lập kế hoạch: Thiết lập quy trình và lựa chọn nhà cung cấp xe tải
Mức độ bao phủ của hoạt độn giao hàng, loại hình và mức độ dịch vụ (SLA) cần phải được thiết lập và sau đó các nhà cung cấp đủ tiêu chuẩn cần được lựa chọn và sử dụng. Nhiều vấn đề hàng ngày có nguyên nhân gốc rễ từ đây.
Nhiều trở ngại là những phức tạp có thể tránh được đã bị chuyển vào vận hành và các nhà cung cấp bởi vì không có suy nghĩ đầy đủ về những hệ quả của chúng. Đôi khi chúng thậm chí còn là điều tự hào và tự khẳng định cho mình có một hệ thống quản lý nhà cung cấp nghiêm ngặt, như thể là sự phức tạp trong quá trình vận chuyển là một lợi thế cạnh tranh cho chủ hàng. Hãy xem xét một số ví dụ phổ biến sau đây:

  • Các định dạng biểu phí vận tải phức tạp, tự thiết kế
    Hầu hết cước phí đường bộ ở Trung Quốc đều dựa trên các tuyến đường riêng biệt giữa các thành phố. Một thang trượt chi phí thông thường sẽ được sử dụng với nhiều khung cho các kích cỡ khác nhau của lô hàng LTL và FTL. Các chủ hàng lớn sẽ có hàng trăm, nếu không nói là hàng nghìn, sự kết hợp. Các phí râu ria thường được thêm vào và làm theo các cấu trúc của các TSP đương nhiệm mà có thể thực sự khó thực hiện đối với các nhà thầu mới. Thường thì phần thiết kế được để cho những người không có kinh nghiệm thực tế và ít hiểu biết về những hệ quả của nó lên vận hành và tính dễ dàng thanh toán thực hiện.
    Biểu phí vận chuyển của riêng chủ hàng tạo ra rất nhiều công việc cho các nhà thầu, dẫn đến chất lượng đấu thầu thấp. Phải thừa nhận rằng, hầu hết các RFQ chỉ là các yêu cầu làm chuẩn – nhưng tại sao lại không làm cho nó “chuẩn” một cách hợp lý? Tại sao không đơn giản hoá bảng giá vào các khu vực (zone) và nhận báo giá ban đầu cho các tuyến có 80% lượng hàng đứng đầu?
  • Chi tiết dữ liệu lô hàng không có sẵn hoặc không được chia sẻ
    Hình thức biểu phí phức tạp của các chủ hàng hiếm khi được bổ sung với dữ liệu lô hàng đầy đủ, hữu ích cho các nhà thầu mới – không chỉ là tổng sản lượng mỗi năm / tháng mà còn phải có tần suất của lô hàng, kích thước và phân bổ tuyến hàng. Thông thường, chỉ đơn giản là dữ liệu không có sẵn từ ERP của chủ hàng và dữ liệu đó không được thu thập một cách có hệ thống từ những công ty đương nhiệm. Thường thì, lý do dễ dàng nhất là “Bí mật kinh doanh”. Trường hợp xấu nhất là lối tư duy ngắn hạn cố ý để có được mức giá danh nghĩa cạnh tranh hơn. Bất kể lý do gì, điều này dẫn đến các gói thầu chất lượng thấp.
  • Cước phí cố định trên đơn vị (flat rate) mà không có mức tối thiểu
    Điều này luôn xuất hiện như một ý tưởng tuyệt vời đối với phòng mua sắm và tài chính, đặc biệt nếu hầu hết các lô hàng của bạn đều nhỏ. TSP sẽ được thúc đẩy để “tận dụng mạng lưới của họ” như thể vận chuyển theo tuyến là một thành phần chi phí chủ yếu trong việc vận chuyển các lô hàng 10kg. Nói cách khác, hiệu quả của TSP sẽ làm giảm chi phí của việc vận chuyển lô hàng 10kg xuống 100 lần so với lô hàng 1.000 kg. Do đó, trong thực tế, TSP hoặc các nhà thầu phụ của nó sẽ thực sự “tối ưu hoá” và chia theo chuyến / trì hoãn các lô hàng đó và có thể tạo ngày giao hàng giả mạo để KPI được tốt.
    Đó là trừ khi một giải pháp “không chính thức” được tìm ra để bồi thường cho chi phí giao hàng thực sự cho TSP. Thật không may, các giải pháp như vậy làm cho những nỗ lực của RFQ không có hiệu quả bởi vì các nhà thầu thường không được chia sẻ về những thỏa thuận như vậy.
  • Đặt hàng/thời gian cut-off muộn
    Áp lực của hoạt động bán hàng trong việc cung cấp mức dịch vụ cao, thờ gian cut-off thường rất muộn. Nó thậm chí còn được hoan nghênh bởi nhà máy hoặc người gửi hàng trong nhà kho – tại sao không? Công nhân DC có thể có được nhiều thời gian ngoài giờ cần thiết nhờ vào đặt lệnh muộn. Tác dụng phụ thông thường là – các lô hàng được vận chuyển thực tế trước khi dữ liệu vận chuyển được chuyển giao – vì hầu hết các DC tại Trung Quốc sẽ dựa vào xác nhận lấy hàng/vận chuyển thủ công thực hiện vào sáng hôm sau. Do đó, các chuyến hàng như vậy dù sao đi nữa cũng sẽ ở nguyên đêm ở hub của nhà cung cấp chứ cũng không được gửi đi. Chi phí thực tế tăng lên không mang lại bất kỳ cải tiến dịch vụ nào.

Lead time không thực tế
Phản hồi của phòng bán hàng về tiêu chuẩn của đối thủ cạnh tranh thường xác định yêu cầu về thời gian giao hàng yêu cầu (lead time). Nếu đúng, điều này thường là do khác nhau về thiết lập mạng lưới hoặc luồng xử lý đơn hàng – chứ ít khi do đối thủ cạnh tranh sử dụng các công ty vận tải nhanh hơn. Hầu hết TSP sẽ cam kết tiêu chuẩn vận chuyển để giành được mối làm ăn và sau đó làm việc một mình hoặc cùng với người nhận hàng hoặc chủ hàng để che giấu thực tế. Nếu không có phản hồi từ người nhận, hầu hết các báo cáo KPI về giao hàng đúng thời hạn sẽ mặc định là 100%.

Quy trình vận hành chuẩn (SOP) – chỉ trên giấy tờ
Một công ty lớn rất dễ dàng viết ra một SOP vận tải lê thê, bổ sung các yêu cầu độc đáo ở chỗ này, chỗ nọ. Nó xuất hiện như một công cụ toàn diện và một dấu hiệu của thực hành quản lý nhà cung cấp một cách cứng rắn. Nó cũng dễ dàng hơn nhiều so với việc thể hiện các tiêu chuẩn của bạn trong các sơ đồ chỉ với 1 trang và hướng dẫn ngắn gọn về tài liệu giao hàng cho tài xế. Rõ ràng, sau khi viết ra và đào tạo ban đầu, giờ thì chúng chỉ là những ổ cứng bám bụi, hiếm khi được cập nhật và hầu như không bao giờ được chia sẻ với các nhà cung cấp phụ và các tài xế thực sự, ở cấp độ vận hành.

  • Triển khai không đầy đủ
    Vận tải được coi như là một hoạt động bên ngoài đơn giản, nơi mà TSP phải tự mình làm tốt. Thông thường không cần tích hợp CNTT. Vì vậy, không giống như trong triển khai quản lý kho, nó thường ngắn gọn và chỉ bao gồm chứng từ. Mặc dù các thử nghiệm vận tải thường dễ thực hiện hơn kho hàng nhưng hiếm khi điều này xảy ra. Thông thường, TSP đương nhiệm sẽ ngừng hoặc đe dọa sẽ dừng tất cả các dịch vụ ngay sau khi mất RFQ. Rất có thể anh ta đứng đằng sau để khiến cho người chiến thắng thất bại một cách nhanh chóng. Vì vậy, hầu hết các vấn đề phát sinh trong quá trình triển khai thực tế và điều này thường tạo ra mối lo ngại chung cho quan hệ trong tương lai giữa các bên.

2. Xử lý lô hàng hàng ngày và giám sát
Đơn hàng được xử lý thông qua ERP, WMS, và chuyển giao cho một công ty vận tải đường bộ. TSP sẽ đến lấy và giao cho người nhận hàng. Một số hình thức theo dõi và truy xuất lô hàng và Bằng chứng giao hàng (POD) thường được cung cấp. Nhiều vấn đề hơn thế sẽ góp phần làm phức tạp giao tiếp giữa người gửi hàng và TSP trong quá trình chuyển hàng. Đây là nơi lý thuyết được thử nghiệm vào thực tế.

  • Dữ liệu lô hàng không đầy đủ và không chính xác
    Hầu hết các chủ hàng ở Trung Quốc triển khai ERP mà không xem xét các tác động của vận tải – vì vậy, ngay cả những dữ liệu thô sơ như địa chỉ vận chuyển đầy đủ, mã bưu điện và thông tin liên lạc được duy trì một cách không đầy đủ hoặc không hề tồn tại. Tổng trọng lượng lô hàng (GW) và số cbm sau khi đóng gói trong một nhà kho cũng không có sẵn trong hệ thống vì nhiều chủ hàng không sử dụng mô-đun WMS đầy đủ chức năng.

Hệ quả là, các thông tin về đơn hàng hàng ngày được xuất ra từ hệ thống ERP không đầy đủ và không chính xác. TSP sẽ được cung cấp một bảng tính dữ liệu tổng khác (master data spreadsheet) mà họ phải tự điều chỉnh hàng ngày. Cuối cùng, các chủ hàng lớn có thể có nhiều đơn đặt hàng ERP đến cùng một khách hàng vào một ngày nhất định, và chúng hiếm khi được gom vào các chuyến hàng trong hệ thống ERP. TSP phải xử lý quá nhiều dữ liệu hơn mức cần thiết – dẫn đến tốn thời gian dẫn dài hơn và sai sót khó có thể theo dõi được.

Dữ liệu lô hàng bị trì hoãn
Thông tin lô hàng được cung cấp cho TSP chỉ trong hoặc thậm chí sau khi tiếp nhận hàng hóa thực tế là điều bình thường và được chấp nhận ở Trung Quốc. Người gửi hàng sẽ không bao giờ giải thích lý do tại sao dữ liệu đó không có trước – thường là do “đáp ứng những thay đổi của khách hàng vào phút chót”. Vì không có quy trình quản trị CNTT, giao tiếp dựa trên bảng tính Excel và không cần phải đưa ra các đơn đặt hàng trước cho TSP. Mặc dù đây có thể là một nỗi đau cho TSP, nhưng tất nhiên nó trông có vẻ thuận tiện cho người gửi hàng. Tuy nhiên, các chủ hàng bỏ lỡ cơ hội lớn hơn để mô phỏng các kịch bản chi phí khác nhau và sử dụng nhiều phương pháp phân bổ linh hoạt hơn hoặc là cho nhiều nhà cung cấp hoặc là nhiều phương thức vận tải. Không cần phải nói, thông báo đón nhận hàng “theo thời gian thực” cho người nhận hàng cũng không thể trong chuỗi cung ứng như vậy.

Người gửi hàng thường sử dụng vận tải để giảm bớt gánh nặng chi phí kho bãi của họ. Việc tuyên bố chi phí môi trường lao động 2011-14 của Trung Quốc rằng việc xếp dỡ thùng carton trên một chiếc xe tải của nhà cung cấp một cách thủ công dễ dàng hơn nhiều so với nâng cao năng lực đơn giản là không có trách nhiệm.

  • Các yêu cầu về xếp và dỡ hàng
    Mặc dù đây là thực tiễn phổ biến, nhưng TSP thường sẽ thấy mình bị lúng túng bởi phạm vi thực sự của các hoạt động “tải hàng” (loading) có thể bị mở rộng sang hoạt động phân loại (sorting) và gần như chọn hàng hoá (picking). Ngoài ra, hoạt động như vậy có thể đại diện cho một nguồn thu nhập bất hợp pháp cho nhân viên dock – một thực tế nào đó mà hầu hết các chủ hàng không muốn xử lý. Người gửi hàng thường sử dụng xe tải để trợ cấp cho chi phí kho bãi của họ.

Thực tiễn của một công ty chuyên chở hàng hóa mang theo nhân viên bốc hàng của họ (hoặc tồi tệ hơn, thuê lao động tự do trong khu phố) có thể gây trở ngại đối với những người bên ngoài ngành. Có một lợi thế rõ ràng về chi phí, năng suất và chất lượng để nhân viên kho của bạn thực hiện hoạt động này, ngoài lợi ích của việc kiểm soát công suất sử dụng sàn (dock capacity) và lập kế hoạch tốt hơn. Tuy nhiên, thực tế này đã ăn rất sâu trong thị trường logistics của Trung Quốc mà không có một TSP buồn thắc mắc. Đặc biệt là “vấn đề nhạy cảm” đối với các hoạt động “dỡ hàng” ở bên nhận hàng, như chúng ta thấy bên dưới.

Không có tải FTL thực sự
Với một số trường hợp ngoại lệ (xe trung chuyển, vận chuyển sữa, vận chuyển hóa chất chuyên dụng, v.v) thì không có những thứ gọi là tải FTL ở Trung Quốc. Tải FTL sẽ đắt hơn cho mỗi đơn vị tải LTL tương ứng, ngay cả trên vận tải đường dài. Lý do chính là thiếu các loại xe tiêu chuẩn, hạn chế pallet và quá tải. Thanh toán cho TSP theo đơn vị LTL cho phép người gửi hàng từ chối bất kỳ sự hỗ trợ hoặc thừa nhận quá tải. Các tải FTL thực cũng sẽ yêu cầu các chủ hàng chuẩn bị các chuyến hàng tương đối đồng nhất – ví dụ. FTL 30 pallet sẽ không vừa với 45 pallet (rõ ràng, không phải lúc nào nhiều hơn cũng tốt hơn) – nhưng với biểu phí LTL, hạn chế như vậy được TSP xử lý. Các chủ hàng hoàn toàn tự chịu trách nhiệm về việc không thể tối ưu hóa các quy trình của họ và làm cho các KPIs chi phí thực sự củng cố cho việc vận chuyển FTL giữa các nhà máy và trung tâm phân phối.

Việc tuyên bố chi phí môi trường lao động 2011-14 của Trung Quốc rằng việc xếp dỡ thùng carton trên một chiếc xe tải của nhà cung cấp một cách thủ công dễ dàng hơn nhiều so với nâng cao năng lực đơn giản là không có trách nhiệm, đặc biệt khi bạn xem xét việc hầu hết các lô hàng có thể sẽ xếp dỡ lại nhiều lần tại các trạm vận chuyển (hub) – lãng phí thời gian và ngày càng tăng thiệt hại và rủi ro thiếu hụt.

Tiếp theo, chúng ta hãy xem điều gì sẽ xảy ra sau khi xuất hàng; Vận chuyển thực tế có vẻ giống như một hoạt động lừa đảo đơn giản.

Đơn đặt hàng LTL điển hình sẽ đi qua ba tay lái: lấy hàng, vận chuyển đường dài, và giao hàng, trong đó chuyến đi cuối cùng là quan trọng trong toàn bộ quá trình. Hầu hết các tài xế này đều không được kiểm soát trực tiếp bởi TSP.

Điều quan trọng là phải biết rằng một đơn hàng LTL điển hình sẽ đi qua ba tay lái: lấy hàng, vận chuyển đường dài, và giao hàng, trong đó chuyến đi cuối cùng là quan trọng trong toàn bộ quá trình. Hầu hết các tài xế này đều không được kiểm soát trực tiếp bởi TSP. TSP có thể sử dụng tài xế lấy hàngn của riêng mình, nhưng thuê ngoài chặng vận chuyển đường dài và giao hàng cuối cùng cho các công ty riêng biệt. 3PL có thể thuê ngoài toàn bộ giao hàng cho một nhà thầu phụ duy nhất, nhưng cuối cùng ai đó phải phân tách hàng thành phần, thuê ngoài cho các nhà cung cấp khác nhau.

Dưới đây là những gì xảy ra tiếp theo giữa các nhà cung cấp khác nhau:

  • Quản lý nhà cung cấp / tài xế
    Người gửi hàng sẽ có kỳ vọng rất cao về khả năng “quản lý” nhà cung cấp của TSP, nhưng ở Trung Quốc, thuật ngữ này thực sự là một từ tự nó mâu thuẫn. Không chỉ các nhà cung cấp và tài xế là những nhà thầu độc lập, mà những ưu đãi của họ cũng không đồng đều. Vấn đề lớn ở Trung Quốc không phải là tỷ lệ phần trăm cao của các xe tải do người lái xe làm chủ sở hữu (ở châu Âu và Mỹ cũng cao) mà là mô hình bồi thường tài chính đã đẩy phần lớn rủi ro tài chính xuống cho người lái xe.

TSP hiếm khi giả định rủi ro định giá bằng cách trả tiền cho các nhà cung cấp và các tài xế với công suất đầy đủ, với một chuyến đi khứ hồi chứ đừng nói gì đến một hạn ngạch hàng tháng. Kết quả là các nhà cung cấp và tài xế buộc phải tối ưu hóa lợi nhuận dựa trên các yếu tố thuộc quyền kiểm soát của họ – chẳng hạn như quá tải, trì hoãn / chia lô hàng …

Tuy nhiên, việc làm ăn gian dối này hệ quả là đã mang đến những thông tin méo mó lên chuỗi thuê ngoài. Các chủ hàng sẽ được phục vụ tốt hơn bằng cách thay thế từ “quản lý” bằng “giám sát” và TSP có thể nghĩ đến các ưu đãi thay vì hình phạt đối với các nhà thầu phụ để cùng nhau phát triển.

Thuê ngoài với rất ít sự giám sát
Thật không may, giám sát hiệu quả nhà cung cấp và lô hàng rất hiếm khi được áp dụng với TSP. Bởi vì các mô hình bồi thường của ngành đã đề cập ở trên, sẽ có rất ít động lực khuyến khích TSP đầu tư vào việc kiểm soát thích hợp và chắc chắn có rất nhiều sự phản kháng từ các nhà thầu phụ. TSP mặc định chọn giải pháp dễ nhất nhưng cũng kém hiệu quả nhất: hầu hết việc theo dõi và truy xuất diễn ra qua điện thoại và email / XLS do nhà thầu phụ cung cấp, điều mà vốn là thực tiễn tốt nhất tại Trung Quốc.

Nhà cung cấp hoặc tài xế không nhất thiết phải chủ động hoặc trung thực – họ đã quen với việc thụ động – họ đã được TSP tạo điều kiện để hành động như vậy. TSP bù đắp cho “khuyết điểm” của nhà thầu phụ của họ bằng cách duy trì hệ thống nội bộ của riêng họ (bảng tính – spreadsheet) dựa trên phản hồi bằng lời nói. Trớ trêu thay, hành vi này thực sự củng cố cho hành vi của các nhà thầu phụ hiện tại và của tài xế.

Vấn đề lớn ở Trung Quốc không phải là tỷ lệ phần trăm cao của các xe tải do người lái xe làm chủ sở hữu mà là mô hình bồi thường tài chính đã đẩy phần lớn rủi ro tài chính xuống cho người lái xe.

Nhưng hầu hết TSP sử dụng GPS!
Trong nhiều năm qua, mọi RFQ vận tải ở Trung Quốc đều yêu cầu “theo dõi GPS” và mọi TSP đáng kính đều có “tất cả các xe tải được trang bị GPS”. Quy định của Trung Quốc năm 2012 về GPS được cài đặt khi đăng ký xe tải có dung tích 8 mt đã phần nào cổ vũ cho tuyên bố này – cho dù các tài xế có bật GPS lên hay không. GPS có thể là một công cụ giám sát xe tải và tài sản hiệu quả, đặc biệt khi các điểm dữ liệu xe tải khác được thêm vào (khởi động / dừng động cơ, mở cửa / đóng, nhiệt độ, v.v). Tuy nhiên, các chủ hàng không nghĩ rằng GPS có thể thực sự được sử dụng để theo dõi các lô hàng của họ, đặc biệt là LTL. Để thực hiện điều này, người lái xe / TSP cần phải đăng ký, trong thời gian thực, việc xếp dỡ giữa các xe tải và các hub và thông tin này phải được cung cấp cho khách hàng một cách hữu ích và có ý nghĩa.

Thật khó để tưởng tượng được nhân viên của người gửi hàng dựa trên màn hình máy tính chứa hàng trăm hoặc hàng nghìn lô hàng được theo dõi trên bản đồ hàng ngày – hoặc có thể là một vài bản đồ do các TSP khác cung cấp. Chúng ta cũng đừng quên thực tế đơn giản rằng xe tải và các đơn vị GPS được kiểm soát bởi các nhà cung cấp phụ khác nhau của TSP, mỗi hãng sử dụng một nhà cung cấp GPS khác nhau.

Kết quả là, theo dõi GPS không gì nhiều hơn một công cụ bán hàng. Nó đóng góp rất ít trong việc theo dõi độ tin cậy của thông tin cho người gửi hàng và không đóng góp gì cho việc cải thiện chu kỳ POD tốn nhiều gian. Lần sau, hãy hỏi TSP của bạn rằng họ thực sự sử dụng GPS như thế nào để thông báo cho bạn về lô hàng.

Các chủ hàng không suy nghĩ nhiều về việc GPS có thể thực sự được sử dụng như thế nào để theo dõi các lô hàng của họ, đặc biệt là LTL.

Nhưng hầu hết các TSP lớn đều sở hữu Hub của họ!
Các chủ hàng cần mẩn hơn đã ghé thăm các trung tâm hàng đầu của TSP tại Thượng Hải và Bắc Kinh. Dự báo được thực hiện rằng điều này cũng áp dụng cho “20-50 hub của họ” ở các thành phố khác nổi bật trên các bản đồ mạng lưới mà TSP thể hiện trong các bài thuyết trình bán hàng của họ. Sự tồn tại của các kho bãi chung (public depot) có thể xử lý khoảng 80% lượng hàng hóa chung của LTL với mức giá cạnh tranh rất dễ bị quên lãng.

Một số TSP trung thực hơn (thường là những người thiếu khách hàng / sản lượng đủ để làm cho câu chuyện trung tâm của họ trở nên hợp lý) sẽ thừa nhận sử dụng các kho chung nhưng luôn có “nhân viên riêng” ở đó. Tất nhiên, các biện pháp này có thể thực hiện được và có thể rất hiệu quả khi nhân viên này 1) thực sự được TSP thuê và không phải là nhân viên nhà thầu phụ tại địa phương mà họ đã trả và quản lý, 2) được đào tạo tốt về SLA của người gửi hàng và 3) khuyến khích trung thực và giải quyết vấn đề.

Thiếu ngôn ngữ chung
Lô hàng phải được bàn giao giữa các trung tâm (hub), nhà cung cấp và tài xế bằng cách sử dụng kết hợp các định dạng điện tử và giấy. Trao đổi thông tin điện tử giữa TSP và nhà cung cấp liên quan đến việc sử dụng nhiều TMS (phiên bản lạc quan) hoặc nhiều tệp excel (phiên bản thực tế). Các tài liệu giấy sẽ bao gồm nhiều TSP, chuyên về mỗi tuyến, và giấy giao hàng bản viết tay của công ty giao hàng chặng cuối theo tiêu chuẩn “điền vào mẫu sẵn có”.

Thông thường, không có thứ nào trong số này có đủ chỗ cho yêu cầu của người gửi hàng như được viết trong SOP và SLA. Ngày giao hàng thực tế cũng có thể được sửa đổi – do cố ý hoặc nhầm lẫn. Các giấy giao hàng trong ERP của người gửi hàng có thể được sử dụng như là POD tiêu chuẩn hiếm khi được thiết kế để truyền tải bất kỳ hướng dẫn trực tiếp nào cho tài xế (thường chỉ có danh sách đóng gói từ ERP), do đó thường không có nhiều trợ giúp.

Do đó, chất lượng giao hàng cuối cùng thấp thường là kết quả từ nhận thức của người gửi hàng thực tế thấp, đặc biệt bởi vì các tài xế giao hàng chặng cuối thường không cố định ở tất cả các thành phố ngoại trừ các thành phố ở lớp thứ 1. Mặt khác, những người lái xe và nhân viên trung tâm này có những kinh nghiệm thực tế tại hiện trường có giá trị cho người gửi hàng, nhưng hiếm khi được thu thập và trình bày với họ.

Cuối cùng chúng ta hãy xem xét giao hàng. Tất cả những nỗ lực và những vấn đề trước đây đều đạt được kết quả cuối cùng với người nhận hàng, do đó việc liên lạc với người lái xe sẽ xác định kết quả thành công, thất bại hoặc chỉ là một kinh nghiệm nhạt nhẽo khác. Người gửi hàng và TSP đang ở cách quá xa với SOP, SLA và KPIs của họ. Tương tác giữa tài xế với người nhận hàng sẽ xác định xem giao hàng có được coi là thành công hay không.

Tương tác giữa người lái xe với người nhận hàng sẽ xác định xem giao hàng có được coi là thành công hay không. Chất lượng giao hàng cuối cùng thấp thường là kết quả từ nhận thức của người gửi hàng thực tế thấp, đặc biệt bởi vì các tài xế giao hàng chặng cuối thường không cố định ở tất cả các thành phố ngoại trừ các thành phố ở lớp thứ 1.

Các vấn đề thường gặp bao gồm:

  • Phản hồi bị phân mảnh
    Người nhận hàng thường gọi cho bộ phận bán hàng / dịch vụ khách hàng để hỏi về tình trạng giao hàng hoặc khiếu nại. Người gửi hàng sẽ gọi TSP của mình. TSP sẽ gọi cho nhà cung cấp của họ. Cuối cùng, đúng nhà cung cấp đó sẽ gọi cho tài xế. Quá trình đưa ra phản hồi sẽ lặp lại theo chiều ngược lại. Bạn có thấy được toàn bộ quá trình bị bóp méo, trì hoãn, và tốn nhiều công sức cho TSP và người gửi hàng như thế nào không?
  • Phản hồi méo mó

Điều này xảy ra rằng nhân viên nhận hàng có động cơ cá nhân để cung cấp phản hồi tiêu cực làm cho một TSP mới khó khăn hơn. TSP hiểu rõ rằng thông tin phản hồi của người nhận hàng là một vũ khí quan trọng trong việc duy trì các hoạt động kinh doanh cũ và những người đương nhiệm thường sử dụng nó trong trường hợp mất một RFQ. Điều này dễ dàng bởi vì không có kênh khiếu nại chính thức và có hệ thống nào và luồng thông tin bị phân mảnh. Bất kỳ trách nhiệm nào đối với thông tin sai lệch đều có thể được chuyển hướng một cách dễ dàng.

Tính linh hoạt hạn chế trong việc phản ứng với những kỳ vọng thay đổi: vì dòng chảy thông tin gián tiếp và phân tán, người nhận hàng sẽ gặp khó khăn trong việc sắp xếp bến nhận hàng (dock) hiệu quả, điều mà thực sự tốn kém trong các DCs hoặc siêu thị lớn. Điều này dẫn đến khiếu nại mà vốn có thể tránh được.

  • Quá linh hoạt
    Về mặt hạn chế, phạm vi tiếp nhận các hoạt động, chẳng hạn như “dỡ hàng” mở rộng, có thể là một vũ khí hiệu quả chống lại một TSP mới. Hầu hết các chủ hàng đều thụ động với điều đó vì khó khăn trong việc hòa nhập với toàn bộ mọi thứ với một TSP mới. Các nhà cung cấp mới sẽ bị đổ lỗi vì sự thiếu hiểu biết khách hàng và thái độ dịch vụ kém. Điều này thực sự làm tổn thất tiền bạc và lợi ích mà không ai khác mong muốn, ngoài TSP hiện tại đang có ý định lấy lại kinh doanh bị mất.
  • Tự trì hoãn lô hàng
    Tất cả sự chậm trễ không phải đều do các TSP gây ra. Người nhận hàng có thể tạm thời thiếu khả năng tiếp nhận. Trong một số ngành công nghiệp, thực tiễn chung trong bộ phận bán hàng là làm quá tải các kênh phân phối để đáp ứng hạn ngạch hàng quý hoặc hàng tháng. Tuy nhiên, sẽ rất thuận tiện khi đổ lỗi cho TSP, đặc biệt là nếu người gửi hàng có thể tránh phải trả phí lưu kho tạm thời hoặc phí lưu xe.

Bằng chứng Giao hàng (POD)
Một trong những vấn đề lớn nhất đối với các chủ hàng ở Trung Quốc là nhận được các tài liệu đáng tin cậy trong khoảng thời gian chấp nhận được. Thông thường, “bản gốc” (tài liệu bằng giấy) được yêu cầu, đặc biệt nếu TSP đã bị bắt gặp gian dối trong quá khứ. Bởi vì phải mất nhiều thời gian (vài tuần) để thu thập chúng từ các chuyến hàng xuyên Đại lục, các chủ hàng thường yêu cầu “ePOD”, đặc biệt đối với các lô hàng có báo cáo thiệt hại / mất mát / chậm trễ.

ePOD như vậy thường là một hình thức fax (không dễ đọc được lắm), hình ảnh kỹ thuật số hoặc trong trường hợp tốt nhất là quét chất lượng cao được thực hiện tại trung tâm TSP. Thường mất vài ngày để thu thập thông tin và nếu thông tin về ePOD của TSP khác với phiên bản của người nhận hàng (có nhiều ghi chú và ngày tháng có xu hướng xuất hiện hoặc biến mất một cách “bí ẩn” ở đó) người gửi hàng sẽ trải qua thời gian vất vả để điều chỉnh thông tin này. Sẽ rất đơn giản nếu người nhận hàng luôn có thể tin cậy người lái xe. Tuy nhiên, như chúng ta đã biết, điều này thường không phải là trường hợp …

Bởi vì hầu hết các chủ hàng cũng đóng vai trò của người nhận hàng, đội ngũ nhân viên vận chuyển và đội vận chuyển của họ có thể học được nhiều bài học có giá trị bằng cách đi đến bến tiếp nhận, nói chuyện với tài xế, và quan sát quy trình chính thức và không chính thức của chính họ.
3. Đánh giá định kỳ
Được thực hiện thường xuyên trên cơ sở hàng tháng, đánh giá định kỳ bao gồm việc xem xét các chỉ số đánh giá hiệu suất công việc (KPI) để xác định hiệu suất tài chính và vận hành một số kế hoạch cải tiến có thể được thống nhất. Cuối cùng, thanh toán cước được xử lý giữa nhà cung cấp và khách hàng nên có thể phát hành hóa đơn thực tế.
Các báo cáo KPI thủ công được dựa trên bảng tính Excel, thường do các nhà cung cấp chuẩn bị mỗi cuối tháng 1 lần. Các tiêu chuẩn tối thiểu bao gồm giao hàng đúng thời hạn, thiệt hại và tỷ lệ tổn thất. Đối với các chủ hàng hướng tới KPI, sẽ có nhiều điểm dữ liệu được thêm vào. Nhiều chủ hàng ở Trung Quốc không đầu tư nhiều nỗ lực vào việc thiết kế và đánh giá KPI. Vì vậy, thường có TSP KPI 100% bởi vì việc có được độ chính xác 100% hàng tồn trong kho được quản lý bởi bảng tính Excel là điều thông thường. Ngay cả khi các KPI được xem xét một cách nghiêm túc, thì việc chuẩn bị các bảng tính cũng rất rườm rà. Do đó, chỉ những vấn đề về hiệu suất rất quan trọng sẽ được phân tích đến chi tiết các tuyến đường, các loại đơn đặt hàng, các nguyên nhân gốc rễ thực tế … Rất ít các mục có thể thực hiện được, phát xuất từ các báo cáo KPI điển hình được sử dụng ở Trung Quốc.
Thanh toán thủ công
Có thể mất vài tuần để một TSP mới lắp ráp dữ liệu thanh toán theo định dạng mà người gửi hàng yêu cầu, trông như một ý tưởng thông minh trong RFQ. Quá trình thường là thủ công – được thực hiện trong một bảng tính và dễ bị lỗi – vô tình hay cố ý. Qua nhiều tháng, hóa đơn thường có thể vượt ra khỏi mức giá ban đầu nếu người gửi hàng cho phép thêm nhiều khoản phí phát sinh (ad-hoc) và phí đặc biệt cần thiết để bồi thường TSP nếu tỷ lệ RFQ danh nghĩa quá thấp. Hạt giống của một RFQ vô bổ lại được gieo ở đây một lần nữa.

Thật ngạc nhiên là phần lớn các công ty Fortune 500 ở Trung Quốc chạy hàng chục và hàng trăm triệu RMB trên bảng tính XLS miễn phí và dễ sử dụng. Rất nhiều thời gian và năng lượng tập trung vào việc cắt giảm chi phí danh nghĩa thông qua RFQ mà thường có sự khác biệt về tỷ lệ phần trăm gấp đôi nếu không nói là gấp ba con số phần trăm giữa các nhà thầu và hiếm khi có các câu hỏi được đặt ra về nguyên nhân gốc rễ. Thay vào đó, thuận tiện hơn nếu giả định rằng một vài TSP địa phương và toàn cầu có uy tín với nhiều năm hiện diện ở Trung Quốc vẫn “không hiểu thị trường” và “không sở hữu xe tải.” Những người gửi hàng như vậy tự bắn vào cả hai chân của mình, một đại diện cho chi phí và một còn lại là dịch vụ.

Người ta ước tính rằng với 1 triệu chi tiêu hàng tháng, các nhà cung cấp đối mặt với tài xế cần phải hấp thụ 4-6 triệu dòng tiền. Nếu cân nhắc tỷ lệ lãi suất cao của Trung Quốc, thì chi phí vận chuyển của bạn cao hơn nhiều.

Chu kỳ thanh toán quá dài
Chu kỳ thanh toán hiệu quả thường kéo dài 90 hoặc thậm chí 180 ngày với nhiều chủ hàng lớn. Bởi vì tổng chu kỳ thanh toán cho TSP có thể bao gồm thu hồi giấy POD, chuẩn bị và kiểm tra hóa đơn chiếu lệ cộng với thời hạn thanh toán thông thường 60-90 ngày. Nhiều chủ hàng có chỉ thị không chính thức để mở rộng các khoản thanh toán càng nhiều càng tốt và TSP sẽ tự biết tính vào giá cả của họ. Trên thực tế, các nhà thầu phụ TSP cũng sẽ tính đến điều đó, bởi vì hầu hết TSP sẽ không bao giờ trả, trước khi nhận được tiền từ người gửi hàng. Nhiều TSP còn vui mừng mở rộng các khoản thanh toán của nhà cung cấp thậm chí nhiều hơn để cải thiện dòng tiền và vốn lưu động ròng của họ. Vì “danh tiếng thanh toán” của một số chủ hàng và TSP cụ thể đã tới tai thị trường nhà thầu phụ, nên nhà thầu phụ hiếm khi làm lơ các đảm bảo sáo rỗng của việc thanh toán nhanh.

Người ta ước tính rằng với 1 triệu chi tiêu hàng tháng, các nhà cung cấp đối mặt với tài xế cần phải hấp thụ 4-6 triệu dòng tiền. Liệu có thực sự có ý nghĩa về mặt tài chính không khi phải để các nhà thầu phụ nhỏ đảm bảo tài chính cho các chủ hàng lớn? Chi phí chuỗi cung ứng tổng thể là chắc chắn cao hơn nếu cân nhắc chi phí cho vay quá cao của các ngân hàng Trung Quốc.

Chắc chắn, các chủ hàng và TSP không làm được gì nhiều về các điều khoản thanh toán danh nghĩa được áp dụng bởi chính sách tài chính. Tuy nhiên, rất nhiều điều có thể được thực hiện bởi các phòng ban chuỗi cung ứng để giảm thời gian POD và chu kỳ thanh toán. Các chủ hàng cần quy trình và công cụ trong RFQ mà sẽ làm cho các nhà thầu tin rằng lần này thực sự có thể được thanh toán sớm hơn …
Rủi ro cao nếu thay đổi
TSP không đạt yêu cầu về chi phí và hiệu quả hoạt động hiếm khi sẽ dẫn đến bất kỳ thay đổi nào trừ khi tình huống này đạt tới mức khủng hoảng thực sự làm nghề nghiệp nhân viên của công ty họ gặp rủi ro. Thay đổi TSP là một bước đi có nguy cơ cao ở Trung Quốc. Các thoả thuận về vận tải dựa trên quy trình thủ công, mờ đục và không được viết rõ ràng, và các chi tiết ẩn chứa rủi ro- như được trình bày trong bài báo này.

TSP nghiêm túc về một RFQ cụ thể cần chuẩn bị rất tốt để đấu thầu thành công. Nhiều TSPs thắng thầu hơn là chiến thắng nếu hợp đồng không có lời và thậm chí tệ hơn khi việc triển khai gói thầu là một thất bại với hậu quả danh tiếng về sau. Tuy nhiên, tỷ lệ thay đổi nhà cung cấp thấp dẫn đến tính cạnh tranh của ngành công nghiệp thấp và mức độ dịch vụ thấp mà các chủ hàng có thể nhận được.

Người gửi hàng thường mong đợi rằng một ngày nào đó một số TSP “đủ tiêu chuẩn” sẽ xuất hiện và sẽ có thể giải quyết được những vấn đề mà nhà cung cấp hiện tại của họ không thể. Tuy nhiên, đối với hầu hết các vấn đề được đề cập ở đây, các giải pháp của “TSP” chỉ có thể là các đối phó tạm thời mà cuối cùng dẫn đến người gửi hàng mất kiểm soát và sự hiểu biết về kinh nghiệm giao hàng thực tế. Những người gửi hàng như vậy cuối cùng lại quá phụ thuộc vào TSP đương nhiệm.

Việc thay đổi nhà cung cấp ở Trung Quốc là rất rủi ro nên hiếm khi nó được thực hiện. Kết quả là sự phát triển của TSP cạnh tranh chậm.

Tình huống này rất khác trong lĩnh vực B2C và chuyển phát nhanh. Chúng ta hãy tìm hiểu tại sao.
B. Kinh nghiệm và mô hình giao hàng B2B vs.B2B: B2C thắng lớn
Những người làm việc cho các chủ hàng và các TSP không thể không nhận thấy sự thành công gần đây của B2C và sự phát triển nhanh chóng liên quan của các công ty chuyển phát nhanh của Trung Quốc. Có thể dễ dàng kết luận rằng các ngành vận tải này hoàn toàn khác nhau vì hai lý do chính: Kích cỡ lô hàng và giá vận chuyển đơn vị là khác nhau. Các nhà chuyển phát nhanh có thể cung cấp các mức dịch vụ tiêu chuẩn vì mạng lưới của họ sử dụng các tài xế trực tiếp và vận hành các hệ thống nội bộ mạnh mẽ, bao gồm phần mềm và phần cứng CNTT.

Chúng tôi cho rằng quyền sở hữu mạng lưới và cơ sở nhân viên chỉ là trách nhiệm pháp lý – một điều tồi tệ cần thiết – cũng giống như tồn kho đối với nhà sản xuất hoặc nhà bán lẻ. Tương tự như vậy, phần cứng và phần mềm CNTT rất tốn kém để phát triển và duy trì, nhưng chúng là điều cần phải có để tạo điều kiện cho quá trình này.

Có được quy trình thống nhất, có thể nhân rộng là tất cả. Đó là chìa khóa cho lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng, và do đó tạo nền tảng để tăng trưởng khả năng mở rộng. Sự khác biệt chính với dịch vụ vận chuyển B2B là các công ty chuyển phát nhanh hiểu khách hàng nhiều như chính bản thân họ vậy.

Giả sử 2 công ty lãnh đạo toàn cầu của ngành và là đối thủ cạnh tranh trực tiếp khốc liệt muốn sử dụng dịch vụ Shunfeng Express (SF) ở Trung Quốc. Quy trình vận chuyển, mức giá và mức độ dịch vụ của SF sẽ được coi là được cho trước và không chia sẻ quy trình hoặc mạng lưới với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Một công ty fortune 100 sử dụng nhà cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh có thể, tất nhiên, có được giảm giá trên sản lượng tốt nhất và được quản lý tài khoản tậm tân, nhưng quy trình cơ bản thì không bao giờ được tùy chỉnh. Tất cả chúng đều dựa trên cùng một mẫu tài liệu gửi hàng, cùng một loại biểu giá, cùng một mức độ lựa chọn các dịch vụ (các sản phẩm chuyển phát nhanh), cùng một công cụ theo dõi và truy xuất, và tốt nhất là, tất cả những người nhận hàng đều mong đợi cùng một mức độ dịch vụ từ SF dù là giao hàng được thực hiện cho đối thủ cạnh tranh 1 hoặc 2.

Đối với “đặc quyền” này, các chủ hàng sẽ vui vẻ trả cho SF giá cước vận chuyển cao hơn chi phí vận chuyển mà họ trả cho những công ty vận tải B2B, những người vận chuyển 95% hàng hóa còn lại của họ. Vâng, mức độ dịch vụ cao hơn, nhưng họ cũng yêu cầu sự tuân thủ của người gửi hàng. Không thể tưởng tượng được đối với một TSP B2B yêu cầu sự tuân thủ quy trình của nó từ người gửi hàng ở Trung Quốc. Họ thậm chí không đủ điều kiện để lựa chọn. Nhận thức của chủ hàng lớn điển hình khi làm việc với một công ty vận tải đường bộ là áp đặt tiêu chuẩn riêng của mình xem như là chứng tỏ mình làm tốt công việc “quản lý mạnh mẽ nhà cung cấp”. Mặt khác, TSP có ít động lực để thiết lập quy trình như vậy vì họ thuê ngoài hầu hết các rủi ro và cho đến nay họ thường tránh khỏi việc này.

Mặt khác, người nhận hàng không chỉ mong đợi mức dịch vụ tương tự từ SF cho dù người gửi hàng (nhà cung cấp) là ai, mà họ còn sẵn sàng chấp nhận mức dịch vụ dường như thấp hơn. Chẳng hạn, việc giao hàng bằng xe máy hoàn toàn hợp lý cho các lô hàng chuyển phát nhanh nhưng các chuyến hàng có kích cỡ tương tự lại được đòi hỏi phải gửi bằng xe tải kín của TSP. Có được một POD sạch có thể là một rắc rối cho TSP, nhưng việc giao hàng của SF sẽ được xác nhận mà không cần phải kiểm tra bên trong thùng carton. Bất kỳ hành vi thô lỗ của một tài xế của TSP ngay lập tức sẽ được leo thang trong khi thậm chí không ai bận tâm để phàn nàn về nhân viên của một công ty chuyển phát nhanh lớn.

Những mong đợi khác nhau của các chủ hàng và người nhận hàng đối với các công ty chuyển phát nhanh đại diện cho một hiện tượng thú vị và là những hạn chế lớn cho các TSP. Tình thế này cũng có một số hệ quả cho các chủ hàng. Cuối cùng, họ sẽ bị đẩy vào sự tuân thủ các quy trình của các công ty chuyển phát nhanh và chuyển phát nhanh đường bộ, những người sẽ cung cấp nhiều sản phẩm LTL cạnh tranh hơn.

Vấn đề ở đây là sở hữu tài sản là điều cần thiết để có thể bắt đầu. Công nghệ điện toán đám mây và điện thoại di động thay đổi mọi thứ và áp dụng hợp lý công nghệ hiện đại là một nhân tố tạo điều kiện giúp người gửi hàng và nhà vận tải B2B đưa tiêu chuẩn của họ cao hơn. Bạn có thực sự cần một máy quét loại công nghiệp và hệ thống nội bộ độc quyền để thực hiện quy trình tương tự không? Liệu điều này thậm chí còn có thể xảy ra với việc kiểm soát nhiều cấp độ, nơi các tài xế đối phó với các đơn đặt hàng đến từ các chuỗi thuê ngoài nhiều lớp (multi-tier), mỗi lớp với những yêu cầu khác nhau? Câu trả lời của chúng tôi là hai trường hợp đều không – nghĩa là, trừ khi công ty vận tải đường bộ B2B quyết định “tự tử về mặt thương mại” và cho ra mắt một mạng lưới dựa trên tài sản theo dạng chuyển phát nhanh.

Những mong đợi khác nhau của các chủ hàng và người nhận hàng đối với các công ty vận tải đường bộ thể hiện một hiện tượng thú vị và là những hạn chế lớn cho các TSP.

Vậy, điều gì ngăn cản Deppon, TNT-Hoau, và CNEX trong việc giành được thị phần từ các TSP ngay hiện tại?
Rõ ràng các công ty này ban đầu tập trung vào xây dựng quy mô và quy trình có thể nhân rộng bằng cách theo đuổi các chủ hàng nhỏ và vừa, đặc biệt là vì khách hàng đó phải trả mức cao hơn và phải thanh toán nhanh hơn. Họ sẽ không cần phải tập trung sự chú ý của họ vào các chủ hàng lớn mà các TSP nhắm tới, nhưng chỉ đến khi cơ sở khách hàng SME có tỷ lệ tăng trưởng cao hơn. Thời gian chắc chắn sẽ đến khi họ chú ý đến các chủ hàng lớn hơn và các chuyến hàng lớn hơn cung cấp dịch vụ và chi phí tốt hơn các TSP. Chúng tôi tin rằng hầu hết các TSP theo định hướng LTL sẽ bị mất cảnh giác và do đó sẽ quá muộn để bảo vệ phần lợi nhuận cao nhất của họ.

Mặt khác, các chủ hàng có thể ăn mừng cho sự phát triển như vậy miễn là họ có thể hưởng được chi phí thấp hơn và áp lực khách hàng bên trong và bên ngoài thấp hơn vì chi phí của nhà cung cấp dịch vụ lớn sẽ được coi là một khoản cho trước. Trớ trêu thay, việc áp dụng các tiêu chuẩn như vậy không chỉ tốt hơn cho các chủ hàng, mà còn đối với cá nhân các nhà quản lý chuỗi cung ứng, những người có thể dựa vào các tiêu chuẩn của ngành và tránh được những yêu cầu vô lý và các khiếu nại thường gặp từ các nhân viên bán hàng và các nhà sản xuất.

Tuy nhiên, con đường sẽ không dễ dàng khi xem xét điểm xuất phát thấp của hầu hết các chủ hàng ở Trung Quốc – hầu hết các trở ngại được mô tả trong bài báo này sẽ phải được loại bỏ. Hầu hết có thể được loại bỏ mà không cần chờ đợi sự phát triển của thị trường và nó có thể là mối quan tâm tốt nhất của chủ hàng và TSP đương nhiệm của họ để bắt đầu ngay lập tức. Không phải tất cả các chủ hàng sẽ được lợi từ việc làm việc trực tiếp với các công ty chuyển phát nhanh đường bộ; nhiều người vẫn thích sự tiện lợi của việc thuê ngoài toàn bộ dịch vụ hoặc khu vực địa lý cho một TSP duy nhất.

Chúng tôi tin rằng TSP, và 3PL nói riêng, sẽ xây dựng cả khả năng quản lý và năng suất làm việc với các nhà cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh và chuyển phát nhanh đường bộ và bổ sung thêm năng lực của họ cùng với các phương thức vận tải khác theo yêu cầu của khách hàng như FTL hoặc LTL lớn, v.v. Đây là một mô hình thành công ở châu Âu và Mỹ, và sự phát triển như vậy sẽ xảy ra ở Trung Quốc, có lẽ còn nhanh hơn.

Các nhà quản lý chuỗi cung ứng sẽ được hưởng lợi bởi vì họ có thể dựa vào các tiêu chuẩn của ngành và tránh được những yêu cầu vô lý và các khiếu nại thường gặp từ các nhân viên bán hàng và các nhà sản xuất.

C. Những ý nghĩa lớn hơn đối với sự phát triển của ngành
Giờ đây, chúng ta đã thấy một quy trình giao hàng B2B điển hình trong vận tải đường bộ và điều tương phản giao hàng B2C qua chuyển phát nhanh/ chuyển phát nhanh đường bộ; chúng ta có thể xem xét những ý nghĩa mà nó mang lại cho ngành công nghiệp vận tải đường bộ nói chung.
Hợp nhất của ngành chậm và không chắc chắn
Các khoản đầu tư cho đến nay không đáp ứng được mong đợi của nhà đầu tư. Những thất bại ngoạn mục của các công ty Mỹ chỉ tập trung vào các lý do văn hoá bề mặt – điểm chính chúng tôi đưa ra ở đây là các nền kinh tế có quy mô khó đạt được nếu không có quy trình chuẩn kết nối khách hàng và nhà cung cấp độc lập. Có rất nhiều nguồn cung cấp các nhà thầu phụ và nguồn tài xế có thể mang lại lợi nhuận không rủi ro cho các TSP. Mặc dù chất lượng của chúng có thể thấp, nhưng chỉ đơn giản vì không có tiêu chuẩn thương mại hoặc vận hành nào để tham khảo. Do đó, không có cái giá rõ ràng nào cho việc bắt đầu quản lý / kiểm soát quyền sở hữu. Rào cản đối với việc xâm nhập vào thị trường và vào một hợp đồng cụ thể là không hề cao.

Các nền kinh tế về quy mô khó đạt được nếu không có quy trình tiêu chuẩn để ràng buộc khách hàng. Điều này cũng dẫn đến những rào cản thấp đối với việc gia nhập thị trường và cũng như vào một hợp đồng cụ thể.

Công nghệ thất bại
Dựa trên các quan sát của chúng tôi, đầu tư của TSP vào công nghệ là không đáng kể và phần lớn không hiệu quả. Các bảng tính Microsoft Excel vẫn là công cụ giao tiếp và quản lý vận tải được sử dụng rộng rãi nhất ở Trung Quốc. Nó có vẻ như đơn giản – miễn phí, dễ thực hiện và dễ sử dụng, và phổ biến rộng rãi ngay cả trong số các công ty cơ bản nhất. Tuy nhiên, tính chất quá linh hoạt của nó là một trong những lý do chính của mức độ dịch vụ nghèo nàn và chi phí cao.

Hơn nữa, phần mềm quản lý vận tải truyền thống (TMS) tập trung vào việc tối ưu hóa dựa trên dữ liệu và quy trình không tồn tại và chi phí rất cao đối với phần lớn các nhà cung cấp. Nó không có giá trị trong môi trường hiện tại có hiệu quả dòng chảy thông tin giữa tất cả các bên. Sử dụng TMS truyền thống sẽ có nghĩa là quá trình này vẫn bị phân mảnh và liên quan đến email, bảng tính XLS, cuộc gọi điện thoại … trong khi năng suất hàng ngày sẽ giảm và hệ quả là hệ thống sẽ bị bỏ rơi. Do đó, phần lớn TMS ở Trung Quốc chỉ được sử dụng cho các buổi thuyết trình bán hàng và trình chiếu, đã là nhiều lắm rồi.

Bảng tính Microsoft Excel vẫn là công cụ quản lý và giao tiếp được sử dụng rộng rãi nhất ở Trung Quốc

Tham nhũng tràn lan
Đây là một sự lựa chọn đơn giản cho nhiều người – nó rất dễ dàng trong môi trường 100% thủ công với ít sự giám sát hiệu quả và các chuỗi thuê ngoài không rõ ràng. Việc hầu hết các chủ hàng tách hoạt động mua sắm ra khỏi bộ phận logistics / vận hành không giải quyết được gì nhiều cho vấn đề này. Chúng tôi tin rằng nó thậm chí có thể gây ra phản tác dụng – các hành động phức tạp hơn được thực hiện để tạo điều kiện và che giấu việc hối lộ, làm giảm năng suất và tổn thất dịch vụ khách hàng. Điều này – chứ không phải là chi phí giao hàng trực tiếp cao hơn – là vấn đề thực sự ở đây.

Đây cũng là một thực tiễn kinh doanh phổ biến của đa số các TSP. Các TSP thường đánh giá quá cao “yếu tố quan hệ”, không đầu tư lâu dài và không đổi mới nhiều như họ cần. Tình huống này cản trở sự xuất hiện của các TSP lớn mà có thể cạnh tranh với các công ty chuyển phát nhanh đường bộ về quy mô và chất lượng. Hầu hết các nhà cung cấp chuyển phát nhanh lớn đều không cần lãng phí thời gian và nguồn lực để tìm kiếm quan hệ và hối lộ các nhà hoạch định chính sách, hành động này góp phần giúp họ tăng trưởng nhanh và bền vững hơn.

Chi phí tăng nhanh hơn năng suất
Liệu chúng ta có thể kỳ vọng tăng năng suất sẽ bù lại sự leo thang không thể tránh được của chi phí đầu vào khi TSP tăng lên? Câu thần chú “ lớn hơn là tốt hơn” chiếm lĩnh trong các ngành công nghiệp mà mang lại tính kinh tế theo quy mô thực sự và quá trình tiêu chuẩn có thể nhân rộng dẫn đến chất lượng nhất quán. Một số lĩnh vực logistics như chuyển phát nhanh hoặc vận tải quốc tế mang những đặc điểm như vậy và vì vậy có lợi cho các công ty đầu ngành. Vận tải đường bộ ở một số thị trường phát triển, đặc biệt ở Mỹ, có thể phù hợp hơn với mô tả này.

Thật không may, đây không phải là trường hợp trong ngành công nghiệp vận tải đường bộ Trung Quốc. Ngay cả khi TSP thực sự sở hữu và vận hành một số hubs và tuyến đường, nhiều yêu cầu của các chủ hàng lớn không phù hợp ở đó. Các hợp đồng như vậy sẽ được vận hành chủ yếu từ mạng lưới cốt lõi của TSP, dựa trên chuyển nhượng hợp đồng sang cho các nhà thầu phụ. Điều này được thực hiện bởi TSP để tránh rủi ro quá mức và phí quản lý, nhưng lại có chi phí đòn bẩy hạn chế. Các TSP như vậy có thể ít có được hiệu quả chi phí và chất lượng cộng gộp từ các khách hàng lớn mới. Việc các 3PL và thậm chí cả TSP ở Trung Quốc có nhiều mức giá với cùng một nhà thầu phụ đối với việc kinh doanh của một khách hàng khác là rất phổ biến.

D. Kết luận

“If you always do what you’ve always done, you’ll always get what you’ve always got” – Henry Ford
(Nếu bạn luôn làm những điều mà mình đã làm thì bạn sẽ chỉ có được những điều mà bạn đã có.)
“Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results” – Albert Einstein
(Sự điên rồ là ở chỗ bạn luôn làm đi làm lại một điều giống nhau và mong đợi sẽ có những kết quả khác.)

Thuê ngoài vận tải đường bộ cho các TSP lớn là lựa chọn khả thi duy nhất cho các chủ hàng B2B. Các mối quan hệ thuê ngoài thành công phải được dựa trên sự phân bổ hợp lý trách nhiệm và giám sát hiệu quả (tin tưởng nhưng phải xác minh). Những chủ hàng chỉ đơn giản “ném qua” cho TSP của họ và vẫn tiếp tục phó mặc thì không thể mong đợi rằng TSP sẽ hành xử khác biệt với các nhà thầu phụ của họ. Điều này lại tiếp tục chuyển xuống cho các tài xế chính là bản chất của một tốc độ phát triển chậm chạp của tiến bộ trong ngành công nghiệp vận tải Trung Quốc.

Vận tải đường bộ ở Trung Quốc đang và sẽ luôn là thị trường của người mua và do đó khách hàng đóng một vai trò xác định trong động lực ngành. Công nghệ và sự cạnh tranh ngày càng gia tăng trong môi trường kinh doanh riêng của người gửi hàng làm cho vận tải đường bộ trở thành một mục tiêu hợp lý để xem xét và thay đổi. Cuối cùng, khách hàng gặt hái những gì họ gieo.

—-

Nguồn:  tác giả Mirek Dabrowski