Để quản lý một mạng lưới cung ứng toàn cầu ta cần một giám sát vận tải toàn cầu

Mọi người hiểu “giám sát toàn diện vận tải” theo cách riêng của họ. Bài viết này bàn về các yếu tố chính ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng hiện nay, và sau đó, bàn về những gì giải pháp giám sát toàn diện vận tải cần phải làm để đáp ứng được các biến đổi nhanh chóng trong vận hành chuỗi cung ứng toàn cầu đó.

Giải pháp giám sát toàn diện chuỗi cung ứng là gì?

Xu hướng toàn cầu hóa, thuê ngoài, và chuyên môn hóa phát triển ngày càng mạnh mẽ. Chính các xu hướng này dần cho thấy được sự cần thiết của giải pháp giám sát chuỗi cung ứng toàn diện. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia chuỗi cung ứng với vai trò sản xuất, vận tải, phân phối và bán lẻ nên chuỗi cung ứng cũng ngày càng phức tạp hơn. Do đó, nhu cầu về bức tranh toàn cầu của chuỗi cung ứng càng một cấp bách.

Giám sát toàn diện vận tải bắt đầu nguồn từ các nổ lực trực quan hóa giữa các đối tác thương mại với nhau. Ban đầu, họ chỉ kết nối các hệ thống IT riêng biệt lại nhưng các bên liên quan không thể trực tiếp kiểm soát tồn kho, đơn hàng, vận chuyển hàng hóa,… nhưng vẫn có thể nhìn thấy những gì đang diễn ra và ứng phó với các vấn đề phát sinh.

Ngày nay, rõ ràng kết nối các hệ thống quản lý thông tin riêng biệt lại vẫn chưa đủ. Nhờ vào sự tiến bộ của công nghệ, các giải pháp giám sát toàn diện vận tải hiện đại còn tích hợp các tính năng hỗ trợ việc lập kế hoạch và nghiệp vụ thừa hành; nhờ đó, kế hoạch được tối ưu và các nghiệp vụ được tự động hóa giữa các bên liên quan. Với những dữ liệu giao dịch thời gian thực và các công nghệ tiên tiến như trí thông minh nhân tạo (AI), giám sát toàn diện vận tải sẽ đem lại các giá trị chưa từng có cho mạng lưới cung ứng.

Những áp lực mới định hướng giám sát toàn diện vận tải

Hành vi người tiêu dùng – Kỳ vọng của người tiêu dụng hiện nay cao hơn rất nhiều so với quá khứ. Khách hàng muốn tìm ra thứ họ cần một cách nhanh chóng và một hay hai ngày sau, họ phải nhận được món hàng ấy. Khách hàng cũng muốn các sản phẩm/dịch vụ dành riêng cho họ; họ muốn dễ dàng đổi trả dù họ mua ở bất kì kênh bán hàng nào.

Áp lực cạnh tranh – Cùng với hành vi người tiêu dùng thay đổi và áp lực cạnh tranh toàn cầu, chưa bao giờ doanh nghiệp cần thiết phải tập trung vào khách hàng như hiện nay. Doanh nghiệp phải sẵn sàng bán lẽ đa kênh, linh hoạt hơn nữa, cũng như khai thác được các công nghệ và xu hướng mới nhất để cạnh tranh hiệu quả.

Công nghệ phát triển – thuật toán đám mây và các thiết bị di động thông minh đã thay đổi cách khách hàng và doanh nghiệp tương tác với nhau. Những công nghệ mới như IoT, Big data, phân tích dự báo, kĩ thuật in 3D, blockchain, AI, mạng lưới kinh doanh đa phương đang bắt đầu thay đổi phương thức doanh nghiệp tương tác và phục vụ khách hàng.

Các áp lực này cùng nhau tạo nên các cơ hội mới và phương pháp mới để quản lý chuỗi cung ứng. Các áp lực này cũng tác động đến việc thiết kế và vận hành giải pháp giám sát toàn diện vận tải.

Một giải pháo giám sát toàn diện hiệu quả cần phải đáp ứng được những yêu cầu gì?

Từ nhà cung ứng đến khách hàng, chuỗi cung ứng dần phức tạp hơn và cần nhiều thời gian hơn. Để mang lại giá trị, giải pháp giám sát toàn diện vận tải phải hiểu và đáp ứng được sự phức tạp, các áp lực vận hành chuỗi cung ứng, cũng như tận dụng được đòn bẩy công nghệ mới để vận hành hiệu quả. Dù các hệ thống đơn lẻ của từng doanh nghiệp kết hợp lại với nhau cũng không thể xây dựng được một mạng lưới cung ứng toàn vẹn – nơi các doanh nghiệp tin tưởng lẫn nhau và sẵn sàng chia sẽ dữ liệu cho các bên liên quan trong toàn mạng lưới. Khả năng trực quan – tầm nhìn, năng lực cảnh báo và hệ hỗ trợ ra quyết định cũng gặp một viễn cảnh tương tự; sự kết hợp các hệ thống rời rạc không đủ để mạng lưới chuỗi cung ứng vận hành hiệu quả, định hướng khách hàng tốt, cũng như tối ưu hóa các giá trị được.

Giải pháp giám sát toàn diện vận tải giúp liên kết các bên liên quan trong một hệ sinh thái thời gian thực, giúp theo dõi, kiểm soát và điều hành mạng lưới cung ứng từ nhà cung ứng đến khách hàng. Giải pháp này không ngừng tối ưu hóa mạng lưới; song song với việc theo dõi, nó còn giúp ta xác định và điều chỉnh các vấn đề tiềm ẩn trước khi các vấn đề đó thật sự trở thành vấn đề.

Cốt lõi của một giải pháp giám sát toàn diện vận tải hiệu quả nên có những điểm sau:

  • Được xây dựng trên mô hình dữ liệu đa phương – nơi mang lại “niềm tin duy nhất” cho toàn mạng lưới nhiều bên;
  • Kết nối tất cả các bên liên quan một cách toàn vẹn song song với việc xây dựng cơ chế bảo mật dữ liệu cho họ;
  • Được định hướng bởi khách hàng để đạt được hiệu suất tối đa và lãng phí tối thiểu;
  • Sử dụng dữ liệu giao dịch thời gian thực để loại bỏ rủi ro tiềm ẩn, đồng bộ từ cung đến cầu, và giảm tồn kho;
  • Kết hợp nghiệp vụ lập kế hoạch và vận hành để lên kế hoạch sát nhất với dữ liệu thực tế, và từ đó, vận hành trên kế hoạch sát nhất với thực tế;
  • Khai thác những công nghệ mới nhất như trí thông minh nhân tạo, blockchain để tối ưu hóa và đảm bảo an toàn dữ liệu cho chuỗi cung ứng;
  • Có khả năng thích ứng và mở rộng (có thể được các công ty phần mềm hỗ trợ).

Lợi ích của giải pháp giám sát toàn diện vận tải

Lợi ích của giải pháp được xây dựng trên nền tảng mạng lưới là “vô tiền khoáng hậu”. Theo nghiên cứu của Nucleus, The Real Value of Networks (Giá trị thực của mô hình mạng lưới)… , giải pháp trên nền tảng mạng lưới giúp:

  • Giảm đến 90% thiếu hụt nguyên vật liệu,
  • Giảm đến 75% chi phí xử lí những thiếu hụt đó,
  • Tăng hơn 100% vòng quay hàng tồn kho,
  • Tăng đến 100% tỉ lệ giao hàng đúng hạn.

Mạng lưới đa phương và mạng lưới thời gian thực là nền tảng cơ bản của giải pháp giám sát toàn diện vận tải. Hai ý tưởng này là kết hợp dữ liệu theo thời gian thực với sự tin tưởng tuyệt đối giữa các bên liên quan, từ đó, mạng lưới cung ứng có được dữ liệu sạch hơn và sát với thực tế hơn.

Một giải pháp giám sát toàn diện tốt sẽ hỗ trợ tất cả các giai đoạn trong chuỗi giá trị, cung cấp tầm nhìn, năng lực dự báo, và cả hệ hỗ trợ ra quyết định:

  • Kết hợp và/hoặc thay thế các hệ thống vận hành cũ
  • Cung cấp “tầm nhìn” với các giao dịch thời gian thực
  • Sử dụng các phân tích dự báo và các vấn đề dự kiến
  • Sử dụng mô hình chẩn đoán để tối ưu hóa mạng lưới và tự động hóa chuỗi cung ứng
  • Hỗ trợ một Dashboard thời gian thực để giám sát liên tục ở các cấp độ quản lý khác nhau ở doanh nghiệp (vận hành, khu vực, hay tài chính)

Nguồn: One Network Enterprises

Tôi sẽ rất ngạc nhiên nếu bạn nói rằng công ty bạn chưa từng nghĩ về các chi phí trong chuỗi cung ứng của mình hay các giải pháp làm giảm chúng. Nhưng tôi sẽ không ngạc nhiên chút nào khi bạn nói công ty mình vẫn chưa đủ khả năng duy trì các nỗ lực giảm chi phí trong chuỗi cung ứng.

Hầu hết các công ty đều bắt đầu với các giải pháp tối ưu nhất mà họ có thể nghĩ ra để đat được mức chi phí quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả cũng như duy trì mức chi phí này, nhưng bằng cách nào đó, họ dần đều bị mất động lực duy trì, điều này sớm làm chi phí tăng cao trở lại.

Dưới đây là 03 tình huống được khám phá ở một số doanh nghiệp duy trì thành công mức chi phí chuỗi cung ứng mong muốn cũng như kiểm soát được chúng. Thông qua những thách thức mà họ phải đối mặt và từng bước mà họ giải quyết chúng, bạn có thể sẽ có được một vài ý tưởng để quản lý hiệu quả chi phí quản trị chuỗi cung ứng của mình trong dài hạn.

1.    Deere & Company

Deere & Company (chủ sở hữu thương hiệu John Deere) được biết đến trong lĩnh vực sản xuất và cung cấp máy móc nông nghiệp, xây dựng, lâm nghiệp, với các thiết bị chăm sóc sân vườn và động cơ diesel. Theo xếp hạng Fortune Global 500 năm 2013, công ty này đứng thứ 307, và theo xếp hạng Fortune 500 America, Deere & Company đứng thứ 80.

Các thách thức giảm thiểu chi phí chuỗi cung ứng

Deere&Company có danh mục sản phẩm khá phức tạp, bao gồm nhiều loại máy hạng nặng sản xuất cho thị trường tiêu dùng cũng như thị trường công nghiệp. Các sản phẩm này được sản xuất theo đơn đặt hàng (make-to-order). Với thị trường bán lẻ, doanh số các sản phẩm này mang tính chất mùa vụ rất cao, tập trung chủ yếu vào tháng 03 và tháng 07.

Mỗi tuần, Deere & Company đều giao hàng đến đại lý bán lẻ. Họ có thể chọn giao hàng trực tiếp hoặc thông qua các cross-docking từ kho tổng nằm gần nhà máy sản xuất. Deere&Company nhận thấy quá trình này quá tốn kém cả về chi phí và thời gian, vì thế họ đã khởi động một dự án với mục tiêu cắt giảm 10% chi phí chuỗi cung ứng trong vòng 04 năm.

Con đường đến giảm thiểu chi phí

Công ty khởi động Chương trình Tái thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng, nhờ đó, vị trí các trạm trung chuyển được thiết kế lại để tối ưu và các “trung tâm kết hợp” trung gian được đưa vào sử dụng thử nghiệm

Deere & Company cũng bắt đầu kết hợp các đơn vận chuyển và sử dụng các trạm phân tách hàng hóa trong mùa cao điểm. Công ty cũng tăng cường sử dụng các nhà cung cấp 3PLs và tạo ra một mạng lưới giao hàng hiệu quả có thể tối ưu hóa tại mọi thời điểm một cách tài tình.

Kết quả quản trị chi phí chuỗi cung ứng

Deere & Company đã thành công trong việc cắt giảm chi phí quản trị chuỗi cung ứng, có thể kể đến như 1 tỷ Dollars chi phí lưu kho và quan trọng nhất là giảm thời gian giao hàng (từ 10 ngày xuống còn ít hơn 5 ngày). Bên cạnh đó, công ty còn tiết kiệm được  khoảng 5% chi phí vận chuyển hằng năm .

2.    Intel

Có lẽ không cần phải giới thiệu nhiều lời về Intel – một trong những doanh nghiệp lớn nhất trong ngành sản xuất Chip điện tử. Tuy vậy, Intel cũng tốn nhiều nỗ lực để giảm chi phí liên quan đến chuỗi cung ứng khi họ tung ra dòng Chip Atom giá rẻ ra thị trường. Với giá $100/chip thì chi phí cung ứng $5.5 rõ ràng là có thể chấp nhận được, thế nhưng giá của dòng Chip mới ($20/chip) đã phá vỡ điều đó.

Các thách thức giảm thiểu chi phí chuỗi cung ứng

Bằng cách nào đó, Intel buộc phải giảm được chi phí chuỗi cung ứng cho dòng Chip Atom này, tuy nhiên hiện giải pháp này chỉ nằm trong giới hạn của bộ phận tồn kho.

Để đảm bảo Chip không bị chết, Intel buộc không được phép thỏa hiệp với chất lượng dịch vụ. Với bản chất chip là một linh kiện cấu thành máy tính, Intel cũng không thể làm giảm các chi phí thuế liên quan. Công ty này cũng đã tinh chỉnh cách đóng gói xuống để đạt tỉ lệ giá trị/trọng lượng tốt, do đó, chi phí phân phối cũng thật sự khó để cắt giảm được nữa.

Giải pháp duy nhất có thể là cố gắng giảm thiểu mức độ tồn kho. Tại thời điểm đó, lượng tồn kho luôn được đảm bảo ở mức rất cao để đáp ứng chu kỳ đặt hàng mỗi 09 tuần. Cách duy nhất mà Intel có thể tìm ra để giảm thiểu chi phí chuỗi cung ứng là cố gắng cắt giảm chu kỳ đặt hàng này xuống và từ đó có thể giảm được lượng tồn kho.

Con đường đến giảm thiểu chi phí

Intel đã quyết định áp dụng thử một chiến lược cung ứng rất hiếm khi được áp dụng trong ngành công nghiệp bán dẫn: chiến lược sản xuất theo đơn hàng (make-to-order). Công ty đã thử nghiệm chiến lược này tại nhà máy Malaysia. Nhờ vào các quy trình cải tiến, họ đã dần dần tìm ra và loại bỏ các nguyên nhân gây lãng phí trong chuỗi cung ứng và từ đó giảm được chu kì đặt hàng. Các giải pháp cải tiến mà Intel áp dụng bao gồm:

  • Giảm thiểu giai đoạn kiểm tra lắp ráp từ 5 ngày xuống còn 2 ngày.
  • Giới thiệu quy trình hoạch định S&OP
  • Áp dụng mô hình VMI – đại lý quản lý tồn kho với tất cả các đại lý có thể làm được điều này

Kết quả quản trị chi phí chuỗi cung ứng

Thông qua các giải pháp cải thiện chu kì đặt hàng, Intel đã đưa được chu kì này từ 9 tuần xuống còn 2 tuần. Nhờ đó, Intel cũng đã thành công trong việc giảm chi phí cung ứng xuống còn gần $4/Chip cho dòng Atom $20/chip – một mức chi phí tốt hơn hẵn so với mức $5.50/Chip trước kia.

3.    Starbucks

Như Intel, Starbucks là một thương hiệu khá quen thuộc với mỗi chúng ta. Và cũng như các thương hiệu hàng đầu thế giới khác, Starbucks cũng đã phải trải qua một giai đoạn khó khăn với việc quản lý chuỗi cung ứng. Thực tế, trong suốt thời gian từ 2007 – 2008, các lãnh đạo của Starbucks đã bắt đầu nghiêm túc nhìn nhận về năng lực cung ứng để đảm bảo 16,700 cửa hàng của mình. Tương tự với chuỗi khác, doanh thu của Starbucks trong giai đoạn này đang giảm sút, trong khi chi phí duy trì chuỗi cung ứng không ngừng tăng và dần lên đến 75 triệu Dollars.

Các thách thức giảm thiểu chi phí chuỗi cung ứng

Khi đội ngũ điều hành chuỗi cung ứng bắt đầu xem xét việc tăng chi phí và giảm hiệu quả vận hành chuỗi cung ứng, họ đã thấy rằng quá trình hoạt động này thực sự kém hơn các dự định ban đầu rất nhiều. Một số vấn đề như:

  • Ít hơn 50% nguyên liệu được giao đến các cửa hàng đúng giờ
  • Những quyết định thuê ngoài sai lầm, dẫn đến việc gia tăng các chi phí cho 3PL
  • (Như nhiều chuỗi cung ứng đa quốc gia khác,) chuỗi cung ứng được mở rộng ngoài các dự tính, do đó dẫn đến những sự phức tạp không cần thiết.

Con đường đến giảm thiểu chi phí

Ban lãnh đạo của Starbucks đã đưa ra 3 mục tiêu nhằm cải thiện hiệu quả vận hành và giảm thiểu chi phí. Bao gồm:

  1. Tổ chức lại chuỗi cung ứng
  2. Giảm thiểu CTS – Chi phí để phục vụ
  3. Xây dựng nền tảng cho năng lực cung ứng tương lai

Để có thể đáp ứng được các mục tiêu trên, Starbucks đã chia chuỗi cung ứng của họ thành 4 nhóm chính, như “kế hoạch” – plan,  “sản xuất” – make và “phân phối” – deliver. Họ cũng mở thêm một nhà máy sản xuất mới, nâng tổng số nhà máy tại US lên con số 4.

Kế đến, Starbuck chọn các 3PLs hiệu quả nhất để xây dựng quan hệ “cộng sự”. Những đối tác được quản lý thông qua hệ thống KPIs mỗi tuần, phù hợp với các mức chất lượng dịch vụ cam kết được thường xuyên điều chỉnh.

Kết quả quản trị chi phí chuỗi cung ứng

Theo Peter Gibbons, Phó Giám Đốc Vận hành chuỗi cung ứng toàn cầu Starbuck sau này: khi tái cơ cấu thành công chuỗi cung ứng cũ, Starbuck đã tiết kiệm được hơn 500 triệu Dollars trong giai đoạn 2009 – 2010, phần lớn trong số này đến từ chi phí của chuỗi cung ứng.

Duy trì cải tiến – mức chi phí cung ứng thấp

Các bài học trên dĩ nhiên chỉ tóm tắt những thay đổi mà nhiều doanh nghiệp hàng đầu đã thực hiện với chuỗi cung ứng của họ. Câu chuyện đằng sau các tình huống này là để giảm được chi chuỗi cung ứng hiệu quả và làm cho mức chi phí ấy bền vững, các thay đổi “triệt để” là vô cùng cần thiết.

Deer & Company đã gần như điều chỉnh lại toàn bộ chuỗi cung ứng của mình. Intel đã có một bước nhảy lớn và triển khai chiến lược cung ứng hiếm thấy trong lĩnh vực bán dẫn. Starbucks đã “tái cấu trúc lại” quan hệ với các 3PLs và nâng cao năng lực sản xuất của mình. Điểm chung ở ba tình huống này, không có các thay đổi nào được thực hiện xong chỉ trong 1 đêm. Thực tế, các thay đổi ở đây được chia ra thành nhiều giai đoạn và doanh nghiệp “vừa học vừa hành” để giải quyết các vẫn đề một cách hiệu quả.

Khi nói đến việc duy trì mức chi phí phù hợp sau cải tiến, mọi vấn đề/lĩnh vực cần được cân nhắc. Tuy nhiên, khi xét đến nguyên nhân gốc rễ gây đội chi phí, thường thì ta chỉ cần giải quyết một vài vấn đề mấu chốt, đó có thể là mạng lưới cung ứng, chiến lược tồn kho, quản lý các đối tác cung ứng hay có thể đó là các vấn đề trong vận hành sản xuất.

Đối với các vấn đề cấp bách hiện nay (như chi phí vận chuyển trực tiếp hoặc giá bán của nhà cung cấp), doanh nghiệp hiếm khi tiết kiệm được nhiều nếu thực hiện cải tiến ở “phẩn nổi của tảng băng”. Để có mức chi phí phù hợp bền vững, doanh nghiệp cần xem xét vấn đề một cách tổng thể từ các góc nhìn mới và chuẩn bị bước ra vùng an toàn để đương đầu với thách thức./.

Nguồn: logisticsbureau, 06/2016

Kính gửi Quý khách hàng,

Chúng tôi hiểu rằng các dịp nghỉ lễ, khi mọi người dành nhiều thời gian đi mua sắm, là lúc các bác tài, các anh thủ kho, các cô bốc xếp hoạt động miệt mài, kể cả tăng ca để đáp ứng hàng hóa luôn sẵn sàng ở điểm bán. Chúng tôi cảm nhận nỗi vất vả của những người đang chăm chỉ đưa hàng hóa đi đến nơi, về đến chốn, an toàn và kịp thời. Chúng tôi cam kết KHÔNG NGHỈ LỄ để luôn sẵn sàng đáp ứng yêu cầu hỗ trợ của mọi khách hàng. Có thể một số quý vị nghĩ chúng tôi đang vi phạm luật lao động, nhưng chúng tôi tự nguyện làm việc hết mình vào kể cả ngày lễ. Với Smartlog, phục vụ khách hàng là ưu tiên số một! Xin thông báo đến quý khách hàng là các bộ phận chuyên môn của Smartlog luôn sẵn sàng phục vụ!

Trân trọng cảm ơn và kính chúc Quý khách hàng cùng gia đình có kỳ nghỉ lễ vui vẻ, hạnh phúc!

Năm 2018 tuy vừa bắt đầu nhưng đã có khá nhiều tít báo đề cập đến giải pháp xây dựng niềm tin số (Digital Trust). Mark Zuckerberg tuyên bố Facebook sẽ không bao giờ cho phép bất kì bên thứ ba nào tiếp cận dữ liệu người dùng để có những quảng cáo phù hợp nhất. Google đã dẫn đầu việc này nhiều năm nay bằng cách chặn các trang web cố ý giấu thông tin quốc gia trên Google News. Hay Quy chế Bảo mật Dữ liệu Tổng thể (General Data Protection Regulation – GDPR) sắp của hiệu lực của Liên minh Châu Âu sẽ ảnh hưởng đến nhiều tổ chức trên toàn thế giới – bất kì tổ chức nào có dữ liệu cá nhân của công dân EU. Và chắc chắn, trong lương lai gần, nhiều nơi khác cũng sẽ xây dựng các quy chế tương tự hay triển khai các chiến lược xây dựng niềm tin số.

Ngay cả những gã khổng lồ ở Trung Quốc cũng đã bắt đầu một năm với những hành động “vô tiền khoáng hậu” hướng đến giải quyết các vấn đề niềm tin số. Tencent đã phải công khai phủ nhận việc thu thập dữ liệu lịch sử WeChat; Ant Financial – một ứng dụng thanh toán của Alibaba, cũng đã xin lỗi người dùng vì tự động đăng kí tài khoản cho họ .

Tất cả những câu chuyện này nói lên điều gì? Đó là sự phụ thuộc của tương lai thế giới số vào niềm tin số –  sự phát triển của các ứng dụng kĩ thuật số hay khả năng áp dụng công nghệ mới phụ thuộc rất nhiều vào việc xây dựng niềm tin số. Tuy nhiên, liệu rằng chúng ta có thể đo lường được niềm tin này không? chúng ta có thể so sánh giữa các quốc gia được không? Quốc gia nào hiện đang rất quan tâm và nhận thấy nhu cầu cần thiết đảm bảo niềm tin số? Quốc gia nào sẽ đầu tư để xây dựng các chế tài và thông qua đó là niềm tin số? Để trả lời câu hỏi đó, Fletcher School (Đại học Tufts) và Mastercard đã thực hiện một nghiên cứu để đánh giá niềm tin số trên 42 quốc gia. Dưới đây là một số phát hiện sơ khởi mà chúng tôi trích từ nghiên cứu: “Thế giới số năm 2017: Sự khác biệt về năng lực cạnh tranh và niềm tin số giữa các quốc gia.” – “Digital Planet 2017: How Competitiveness and Trust in Digital Economies Vary Across the World.”

Niềm tin giúp giảm mâu thuẫn

Khi định nghĩa niềm tin số, chúng tôi đã xem xét các yếu tố quyết định chất lượng các tương tác giữa hai bên khi sử dụng phương tiện kỹ thuật số: một bên là người dùng – người “đặt” niềm tin, và bên còn lại là doanh nghiệp – người xây dựng các nền tảng kĩ thuật số. Ở đây, chúng tôi chúng tôi gọi người dùng là bên “đặt niềm tin” – họ có thể là người đặt xe qua một phần mềm, đọc báo trên mạng xã hội, hay thanh toán qua một giải pháp trực tuyến, và gọi doanh nghiệp xây dựng các nền tảng này là bên “đảm bảo tín nhiệm” – họ là những công ty cung cấp dịch vụ chia sẻ xe, mạng xã hội, công nghệ thanh toán điện tử. Ngoài ra, bên đảm bảo niềm tin còn là những người cung cấp các giải pháp xây dựng niềm tin (như các công ty cung cấp giải pháp an ninh mạng), quy định và luật pháp (như quy chế GDPR sắp tới), hay các công ty công nghệ (như Akamai) chuyên về các giải pháp cải thiện trải nghiệm công nghệ.

Niềm tin giúp ta giảm được nhiều loại mâu thuẫn giữa các bên – bên “đặt niềm tin” và bên “đảm bảo tín nhiệm”. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến các mâu thuẫn này, như về cơ sở hạ tầng kĩ thuật, chức năng ứng dụng, thiết kế ứng dụng kém, hay các nguyên nhân về hệ thống như các quy định và luật pháp, thủ tục xác minh, các giải pháp an toàn dữ liệu, một số nguyên nhân đến từ sự bất định của các bên hữu quan. Vì có nhiều nguyên nhân khác nhau, nên ta cũng có nhiều phương pháp đo lường niềm tin số khác nhau.

Niềm tin số có thể được so sánh giữa các quốc gia

Chúng tôi muốn định hình niềm tin số một các toàn diện, để từ đó, chúng tôi có thể đo lường và so sánh được nó. Ở đây, chúng tôi cân nhắc đến 04 yếu tố chính: hành vi (behavior), thái độ (attitudes), môi trường, và trải nghiệm. Hai yếu tố đầu tiên liên quan đến bên đặt niềm tin và hai yếu tố sau liên quan đến bên đảm bảo tín nhiệm. Bạn có thể xem điểm của 04 yếu tố này theo đánh giá của chúng tôi ở 42 quốc gia khác nhau ở hình bên dưới.

Niềm tin số giữa 42 quốc gia

I. Hành vi

Người dùng phản ứng như thế nào với các mâu thuẫn trong quá trình trải nghiệm và trong môi trường công nghệ?

Vì mỗi tương tác công nghệ đều có thể có mâu thuẫn (như, khi bạn nhập mật khẩu hay chờ tải một trang web trên thiết bị  của mình), bạn có thể rơi vào những trường hợp hiếm hoi buộc phải hoàn thành giao dịch trong khi vẫn còn đầy hoài nghi về những gì bạn “cần phải” làm. Để tránh so sánh khập khiểng, chúng tôi kết hợp các quan sát “ẩn danh” với các quan sát nghiên cứu từ nhiều đối tác ở mỗi quốc gia như Akamai Technologies, Blue Triangle Technologies, and Mastercard. Ở yếu tố hành vi này, chúng tôi quan tâm, người dùng do dự như thế nào và liệu rằng họ có tiếp tục giao dịch hay không trong từng mức mâu thuẫn khác nhau được định trước. Một quốc gia có hành vi thể hiện niềm tin số cao hơn khi tỉ lệ người dùng hoàn thành giao dịch ở từng mức mâu thuẫn cao hơn những quốc gia khác.

II. Thái độ

Người dùng cảm thấy thế nào về môi trường niềm tin số?

Ắt hẳn bạn đã quá quen với các câu hỏi khảo sát về niềm tin của khách hàng: Bạn cảm thấy thế nào về môi trường kỹ thuật số? Bạn có tin rằng các tương tác của bạn sẽ được bảo vệ? Bạn có thấy các tương tác của bạn có giá trị? Bạn có tin vào lãnh đạo của các công ty công nghệ không? Bạn có nghĩ rằng chính phủ sẽ tôn trọng các quy chế bảo mật dữ liệu hay các công ty công nghệ sẽ sử dụng dữ liệu của bạn một cách có trách nhiệm? Bạn có tin tưởng các doanh nghiệp và các tổ chức sẽ bảo vệ dữ liệu của bạn? Chúng tôi đã tổng hợp kết quả từ nhiều nguồn khác nhau, như Khảo sát Giá trị Toàn cầu (World Values Survey), CIGI-Ipsos, và Chỉ số niềm tin Edelman

III. Môi trường kỹ thuật số

Bên đảm bảo sự tín nhiệm có các cơ chế gì để xây dựng niềm tin trong môi trường số, và họ củng cố nó bằng cách nào?

Chúng tôi cho rằng 03 yếu tố quan trọng nhất để xây dựng niềm tin đó là: bảo mật (privacy), an ninh (security), và trách nhiệm. Bảo mật là một yếu tố được người dùng quan tâm nhiều nhất, từ việc các dữ liệu nhạy cảm bị hack đến số lượng chính phủ/doanh nghiệp truy vết người dùng số, các đặc điểm nhận dạng số hay vị trí số không ngừng tăng. An ninh trực tuyến là thách thức kế tiếp cho bên đảm bảo tín nhiệm. Khi tài nguyên số ngày càng giá trị và công cụ khai thác dễ tìm kiếm hơn, các cuộc tấn công mạng diễn ra ngày một càng nhiều và với quy mô ngày một lớn hơn. Dữ liệu trong các cuộc tấn công sẽ đem lại nhiều rủi ro cho người dùng. Tiếp đến, trách nhiệm cũng là một yếu tố quan trọng. Khi các sự cố công nghệ xảy ra, người dùng có thể áp dụng các điều khoản sử dụng, như hệ thống pháp lý mà doanh nghiệp hay tổ chức phải chịu sự kiểm soát.

IV. Trải nghiệm người dùng

Người dùng trải nghiệm môi trường kĩ thuật số như thế nào?

Tăng cường bảo mật, an ninh và trách nhiệm sẽ phải đi cùng với một số đánh đổi: các biện pháp có thể sẽ làm tăng thêm mâu thuẫn, làm ảnh hưởng trải nghiệm người dùng. Ngoài những mâu thuẫn chúng ta không thể quản lý được, các mâu thuẫn tích cực (như nhiều lớp mật khẩu, xác thực danh tính) cũng sẽ làm người dùng “không muốn” sử dịch vụ số. Các trải nghiệm xấu sẽ làm người dùng dần mất niềm tin vào bên cung cấp. Mục tiêu cuối cùng nên là “mâu thuẫn thông minh”: sự cân bằng giữa các trải nghiệm tốt và mức “đảm bảo an toàn” cho người dùng phù hợp.

Khi phân tích đánh đổi này, chúng tôi so sánh tốc độ và mức độ dễ sử dụng khi giao dịch trực tuyến, dữ liệu được đánh giá trên nhiều nguồn mâu thuẫn khác nhau – luật pháp, cơ sở hạ tầng công nghệ, hệ thống nhận dạng và các giao diện liên quan. Sau đó, chúng tôi tổng hợp các thông tin này để xây dựng một chỉ số chất lượng “trải nghiệm người dùng” cho mỗi quốc gia.

Kết hợp 04 yếu tố này lại, chúng tôi có một bức tranh tổng thể để xác định niềm tin số, tạo điều kiển để so sánh và đối chuẩn giữa các quốc gia. Niềm tin vốn dĩ là một hệ thống, ta cần phải đánh giá khoảng cách niềm tin và có những hành động toàn diện để làm giảm khoảng cách này.

Nghiên cứu thị trường là một công cụ truyền thống để đánh giá niềm tin người dùng, tuy nhiên, người ra quyết định còn phải cân nhắc đến “nghịch lý niềm tin” (trust paradox): khi trực tuyến, những gì người dùng nói thường trái ngược với những gì họ làm. Nếu xem xét về “hành vi”, 50% quốc gia (phát triển hơn) có điểm  trung vị là 2,41, trong khi 50% còn lại có điểm trung vị là 2,51; điều này cho thấy, người dùng ở các quốc gia có khả năng chịu đựng các mâu thuẫn càng lớn thì niềm tin số của họ càng thấp.

Cuối cùng, đối với bên “đảm bảo niềm tin”, yếu tố hành vi nên được cân nhắc; khả năng chấp nhận các mâu thuẫn thấp sẽ dần làm cho họ thua kém các đối thủ. Chúng tôi khuyên các nhà quản trị nên dựa vào hành vi của người dùng thay vì thực hiện khảo sát truyền thống khi đánh giá sự tin tưởng của người dùng. Vẻ đẹp của môi trường số là sự phong phú của dữ liệu.

Thặng dư niềm tin và thâm hụt niềm tin

Chúng tôi đã từng thực hiện một nghiên cứu về sự phát triển của thế giới số trước đây, “Chỉ số năng lực cạnh tranh số ở 60 quốc gia”. Chúng tôi chia 60 quốc gia này thành 04 nhóm: Stand Out, Stall Out, Break Out, and Watch Out dựa vào trình độ phát triễn kĩ thuật số của họ (được xếp hạng bởi Chỉ số phát triển kỹ thuật số, Digital Evolution Index – DEI) và tiềm năng phát triển của chúng (sự thay đổi thứ hạng DEI theo thời gian). Chúng tôi đã tìm thấy được một mô hình rất đáng ngạc nhiên: với 42 quốc gia được nghiên cứu ở đây, những quốc gia thuộc nhóm “Break Out”, có điểm DEI thấp và đà phát triển cao, nhìn chung, có năng lực thích ứng với các mâu thuẫn cao hơn tuy các trải nghiệm và môi trường ít thuận lợi hơn; các quốc gia “Stall Out” đang ở giai đoạn công nghệ trưởng thành và có đà phát triển chậm hơn, có mô hình ngược lại – năng lực thích ứng các mâu thuẫn thấp hơn với các trải nghiệm và môi trường thuận lợi hơn. Nhóm đầu tiên, chúng tôi gọi là nhóm thặng dư niềm tin, và nhóm thứ hai là nhóm thâm hụt niềm tin. Với cả hai nhóm, ta đều thấy được sự thiếu tương đồng giữa Trải nghiệm và môi trường số với khả năng chấp nhận các mâu thuẫn của người dùng.

Như chúng tôi đã giải thích trước đây, hành vi người dùng thích hợp hơn các khảo sát khi đo lường niềm tin. Do đó, trong biểu đồ bên trên, chúng tôi đã quyết định so sánh hai yếu tố – hành vi người dùng với môi trường/trải nghiệm của họ. Chúng tôi cũng quyết định kết hợp môi trường/trải nghiệm người dùng vì hai yếu tố này có liên quan chặt chẽ với nhau.

Mặc dù ở mức độ mâu thuẫn cao, người dùng ở các quốc gia “break out” có xu hướng chịu đựng các áp lực này nhiều hơn ở các quốc gia có trình độ phát triển công nghệ cao. Thường, người dùng ở những quốc gia này là thuộc nhóm “thích nghi nhanh” – họ thường rất trẻ và rất háo hức với các công nghệ mới. Họ kỳ vọng sẽ có nhiều vấn đề công nghệ và họ rất sẵn lòng giải quyết chúng.

Người dùng ở các quốc gia phát triển luôn mong muốn tốc độ cao, dễ dàng sử dụng với độ tin cậy cao. Ngược lại với người dùng ở các quốc gia đang phát triển, người dùng ở các quốc gia phát triển có khả năng chấp nhận mâu thuẫn thấp hơn. Và trớ trêu thay, ở các quốc gia này, mâu thuẫn thường ít hơn vì môi trường cũng như các trải nghiệm công nghệ đều rất tuyệt vời.

Do đó, chúng tôi nghĩ rằng, các quốc gia ở nhóm “stall out” sẽ có nhu cầu đầu tư xây dựng niềm tin rất cao.  Các nhà cung cấp giải pháp công nghệ phải làm việc nhiều hơn để chiếm được niềm tin của khách hàng cũng như duy trì chúng. Các chính sách bảo mật, an ninh, và trách nhiệm của một môi trường số cần phải hoạt động hiệu quả hơn, đơn giản hơn, tiện hơn và nhanh chóng hơn. Nói một cách khác, đó có thể được hiểu là kết nối nhanh hơn, thủ tục xác thực người dùng đỡ rờm rà hơn, thanh toán dễ dàng và thuận tiện hơn, các quy chế bảo mật bền vững hơn, và có nhiều giải pháp đảm bảo an toàn và bảo mật dữ liệu hơn.

Xây dựng niềm tin là tâm điểm của tương lai kỹ thuật số. Để làm được điều này, các bên cần thiết phải đầu tư nguồn lực và tài chính, và nó cũng tương đối phức tạp. Xây dựng niềm tin hiệu quả trong thế giới số toàn cầu đòi hỏi các quyết định chiến lược. Ta không thể nào đầu tư tương tự nhau cho các thị trường khác nhau. Kết quả nghiên cứu này cho bạn một lối tiếp cận phù hợp để xác định nơi ưu tiên cần phải đầu tư cũng như đảm bảo khả năng sinh lợi tốt cho khoản đầu tư của bạn.

Từ góc nhìn của người dùng, một số quốc gia có môi trường số và các chính sách đáng tin cậy hơn so với các quốc gia còn lại. Từ góc nhìn của một công ty công nghệ cao, bức tranh này không chỉ có ý nghĩa về mặt dữ liệu, khi mà quan hệ giữa người dùng và môi trường kĩ thuật số phát triển, người dùng ắt hẵn sẽ đòi hỏi doanh nghiệp đảm bảo niềm tin nhiều hơn. Và như mọi thứ khác trong quá trình phát triển kỹ thuật số, kỳ vọng và sở thích của người dùng sẽ thay đổi nhanh chóng. Các áp lực đến từ cộng đồng và chính phủ cũng sẽ như vậy – thay đổi một cách nhanh chóng. Thành công sắp tới phụ thuộc vào khả năng đổi mới của doanh nghiệp trước làn sóng cạnh tranh: giành lấy niềm tin số của khách hàng./.

Nguồn: Harvard Business Review, 02/2018

Nhắc đến Idocean hẳn nhiều người vẫn còn lạ lẫm với tên thương hiệu này, nhưng những người trong ngành F&B biết, Idocean là một trong những công ty hàng đầu trong ngành Tiếp Thị Thực Phẩm với khách hàng là các chuỗi cà phê, trà sữa lớn như The Coffee House, Highland Coffee, Runam Coffee, Trà Sữa BoBaPop…

Hành Trình Gian Khổ Của Nguyên Liệu

Hàng ngày, anh Sáng, tài xế của Idocean, đều phải làm những chuyến đi “vòng quanh thế giới”. Với mật độ phủ rộng khắp của các chuỗi cà phê trên thành phố, việc giao hàng trở nên cực kỳ mệt mỏi hơn. Khởi hành từ kho ở Quận 10, “nhiều lúc phải đi 5 về 3 đó mày” – anh đùa, việc đánh các cung đường lớn từ Quận 5 qua Quận 3 là chuyện thường ngày. Ngoài nắng gió, ùn tắc giao thông, đảm bảo việc giao hàng đúng giờ thì việc gọi điện cho điều độ để hỏi về đơn hàng tiếp theo sẽ đi đâu, về kho chính hay kho vệ tinh là những việc khó khăn hơn cả.

Với việc các quận trung tâm có những cung đường “cấm dừng, cấm đỗ, cấm ô tô” thì lựa chọn giao hàng bằng xe máy là phù hợp nhất. Việc tưởng chừng như đơn giản lại là thứ khiến anh Trường, điều phối viên của Idocean, đau đầu hơn cả. Vì chẳng biết xe tới cửa hàng chưa, xe đang ở đâu, không thông tin gì để lập kế hoạch cho chuyến tiếp theo

Trợ Thủ Công Nghệ Đắc Lực STM và Mobile Apps

Hệ thống TMS được ví như mạch máu của chuỗi cung ứng. Một giải pháp TMS thông minh sẽ giúp quản lý được hàng chục, thậm chí hàng trăm phương tiện vận chuyển dễ dàng hơn rất nhiều. Smartlog – Công ty cổ phần giải pháp Chuỗi Cung Ứng – vinh dự được Idocean chọn làm nhà cung cấp hệ thống quản lý vận tải STM cho nhiều khách hàng nhưng với yêu cầu phức tạp hơn của các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng hiện đại.

Ảnh 1: Nhân viên Idocean cũng với Smartlog làm buổi kick-off hệ thống quản lý vận tải STM

Với việc tích hợp Mobile Apps, luồng thông tin trở nên rõ ràng hơn hết:

  1. Người điều độ có thể giám sát được các xe đang ở đâu, đang đi đơn hàng nào, để biết sắp sếp kế hoạch cho chuyến tiếp theo

Ảnh 2: Mobile Apps giúp tài xế biết vị trí cụ thể các điểm giao hàng

  1. Nhân viên giao hàng biết chính xác lộ trình giao hàng, biết kế hoạch cho chuyến tiếp theo dễ dàng, không phải gọi và đợi chờ
  2. Tối ưu hóa lộ trình giúp giảm thiểu thời gian chờ, giảm hao phí, giảm khấu hao tài sản cố định
  3. Các thông tin về đơn hàng được cập nhật kịp thời và xử lý nhanh chóng.

 

Ảnh 3: Quản lý chứng từ tự động, kiểm tra đơn hàng đã được giao hay chưa với thời gian thực

Để Món Ngon Thêm Trọn Vẹn

Với việc các chuỗi cửa hàng F&B phát triển tăng nhanh chóng, để đáp ứng nhu cầu về chuỗi cung ứng của họ, các công ty cung ứng nguyên vật liệu nói chung và Idocean phải thay đổi và bắt kịp xu thế cung ứng hiện đại, Just -in -Time Logistics, tất cả vì nhu cầu và sự hài lòng của người tiêu dùng. Với hệ thống STM, Idocean sẽ giúp cho các khách hàng không bao giờ phải nói với người tiêu dùng những câu như:” Anh ơi, em hết trà đào rồi” hoặc “Hôm nay không có milk foam nha em” nữa.

DUY PHẠM

Quy trình không cần thiết

Lãng phí này đề cập đến việc ta đang thực hiện nhiều bước hơn mức cần thiết. Trong một doanh nghiệp chưa áp dụng lean, bộ phận mua hàng ắt hẵn có nhiều “quá trình không cần thiết”. Để đáp ứng nhu cầu khách hàng – bộ phận mua hàng cần phải mua được hàng với mức giá thấp nhất là một ví dụ, nhiều doanh nghiệp còn gặp phải nhiều vấn đề hơn do các quy trình mua hàng phức tạp tạo ra. Và nếu hôm nay bạn phải thường trực đối mặt với việc cần nguyên vật liệu gấp hay bạn sợ phải mua hàng, thì doanh nghiệp của bạn đang có nhiều lãng phí trong quá trình mua hàng. Kanban sẽ hỗ trợ bạn và giúp bạn tránh được việc phải giải quyết từng đơn hàng một.  Thậm chí, với các phần mềm ekanban, tín hiệu nhu cầu được chuyển trực tiếp đến nhà cung ứng.

Hệ thống Kanban truyền thống không chỉ gặp nhiều khó khăn trong việc mở rộng ra bên ngoài doanh nghiệp mà còn đòi hỏi nhiều thủ tục cần thiết để chuyển các thẻ Kanban giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng. Một nhà máy sản xuất khi áp dụng eKanban giúp họ giảm được 60 thủ tục, từ 66 thủ tục xuống còn 6 thủ tục. Bạn có thể tìm hiểu thêm về cách họ đã áp dụng eKanban để giảm lãng phí như thế nào ở link này.

Động tác thừa 

Khi nói về ý tưởng “siêu thị”, chúng ta đã bàn về việc loại bỏ các động tác thừa. Nhờ vào việc bố trí các nguồn cung gần với nơi cần, chúng ta đã giảm được việc phải vận chuyển giữa các nhà máy. Chúng ta cũng đã bàn về việc eKanban hỗ trợ loại bỏ một số thủ tục so với Kanban thủ công. Với giải pháp Kanban điện tử, công nhân không cần phải chuyển các thẻ kanban một cách thủ công (vật lý) từ nơi này sang nơi khác.

Các phép tính cân đối nhu cầu được thực hiện theo dữ liệu thời gian thực được hệ thống tính toán và thông báo đến các bên liên quan, qua đó, ta có thể giảm được các hành động thừa. Khi hệ thống quản lý vật tư đi sát với nhu cầu thực tế, áp lực về “hàng gấp” của bộ phận mua hàng sẽ được giảm đáng kể. Bên cạnh đó, ekanban còn góp phần hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng lực lượng lao động gắn bó với công ty lâu hơn nhờ việc giảm đi các rắc rối khi phải xử lý đơn hàng gấp.

Hàng Lỗi

Khi tồn kho quá nhiều vật tư hay sản xuất quá nhiều so với nhu cầu thực tế, hàng tồn kho có thể sẻ bị hư hại, thất lạc hay lỗi thời. Nếu doanh nghiệp không nhận diện được các vật tư hết hạn, họ sẽ phải đối mặt với các vấn đề khác. Chúng tôi có dịp làm việc với một nhà cung ưng sợi carbon để sản xuất máy bay và các phụ tùng của nó. Hầu hết các loại sợi đều có một tuổi thọ xác định và phải được bảo quản trong môi trường kiểm soát được nhiệt độ. Nếu các loại sợi này không được bảo quản và sử dụng phù hợp, chúng ta buộc phải bỏ chúng. Bằng cách triển khai hệ thống eKanban và duy trì sự tuân thủ chặt chẽ nguyên tắc FIFO (nhập trước, xuất trước), các quy định bảo quản, doanh nghiệp này đã tiết kiệm được hàng triệu dollar với việc giảm được 90% số lượng sợi carbon không phù hợp.

Nguồn lực 

Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, với các doanh nghiệp sản xuất – nơi nhân viên thường rất bận và dành nhiều nỗ lực để xử lý các vấn đề đột xuất, lãng phí nguồn lực cũng rất dễ xãy ra. Một phần là vì họ không có nhiều thời gian dành cho cải tiến liên tục. Tuy nhiên, với sự hỗ trợ của hệ thống Kanban điện tử, tính hiệu nhu cầu được tự động chuyển đến nhà cung cấp, nhờ vậy, doanh nghiệp không cần tốn nhiều thời gian và công sức trong quá trình mua hàng.

Khi đó, mua hàng sẽ nghiên hơn về chiến lược. Thay vì dành nhiều thời gian giải quyết các đơn hàng khẩn hay theo dõi đơn hàng, các chuyên gia mua hàng có thể tập trung vào việc đàm phán hợp đồng và xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp – những đối tác cũng quan tâm đến hệ thế “kéo” và áp dụng lean.

“EKanban giúp gửi trực tiếp tín hiệu nhu cầu đến các nhà cung ứng, thông qua đó hỗ trợ doanh nghiệp loại bỏ các lãng phí trong quá trình mua hàng. Nếu ta nhìn rộng hơn,  toàn chuỗi cung ứng nên cùng nhau quản lý tồn kho, nhưng ngày hôm nay, chúng ta chỉ có thể giải quyết được các trường hợp đặc biệt, chứ không phải các trao đổi thường nhật – đưa việc quản lý tồn kho thành công việc của toàn chuỗi cung ứng mỗi ngày” – Kevin Dailida (Giám đốc chuỗi cung ứng cấp cao – Dynisco.

Qua đó, ta thấy được lợi ích của giải pháp Kanban điện tử trong việc loại bỏ 8 lãng phí chỉ trong vài tuần. Giải pháp này có thể đưa các quy trình của bạn lên một tầm cao mới của quản lý chuỗi cung ứng.

Nguồn: Supplychain 247

Bản chất của sản xuất tinh gọn thật ra chỉ là một nguyên lý đơn giản: loại bỏ nhiều nhất có thể các lãng phí trong quá trình sản xuất, và bất cứ điều gì không tạo ra giá trị cho khách hàng đều được xem là lãng phí.

Triết lý sản xuất tinh gọn được biết đến nhờ Taiichi Ohno – cha đẻ của hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS). Ban đầu, ông xác định có 07 loại lãng phí cơ bản. Sau này, một loại lãng phí mới được thêm vào và từ đó, ta có 08 loại lãng phí như hiện nay:

  1. Sản xuất dư thừa
  2. Chờ đợi
  3. Tồn kho
  4. Vận chuyển
  5. Quy trình không cần thiết
  6. Động tác thừa
  7. Hàng lỗi
  8. Nguồn lực

Hiện đã có nhiều phương pháp để loại bỏ 08 loại lãng phí được liệt kê bên trên. Trong đó, có những giải pháp khá tốn kém (thời gian và nguồn lực) như thiết kế lại mặt bằng nhà xưởng, dành nhiều thời gian để dọn dẹp và tổ chức các trạm làm việc một cách tối ưu. Tuy nhiên, nếu ta cân nhắc về hiệu quả giữa nổ lực và chi phí bỏ ra với lợi ích đạt được, ta sẽ thấy giải pháp eKanban – được bàn sâu bên dưới – tiềm năng nhiều như thế nào. Thống kê hiện tại cho thấy eKanban giúp tăng 91% hiệu quả tồn kho và giảm được 50% chi phí tồn kho chỉ với 03 tháng chuyển giao và áp dụng.

Ở kì này, chúng ta sẽ bàn sâu về 04 lãng phí đầu tiên và eKanban sẽ làm được những gì để giải quyết các lãng phí đó.

Kanban thủ công

Trong hệ thống Kanban thủ công, người ta sử dụng một thẻ kanban để ra hiệu khi cần được bổ sung thêm một loại phụ tùng/nguyên vật liệu cụ thể nào đó để đáp ứng nhu cầu. Thẻ kanban này có những thông tin như tên vật tư cần, số lượng, thông tin nhà cung cấp và các dữ liệu khác liên quan. Khi lượng vật tư này trong kho giảm đi, thì số thẻ kanban xuất hiện càng nhiều, chính điều này sẽ thông báo bộ phận mua hàng chuẩn bị phù hợp.

E-Kanban – Kanban điện tử

EKanban là một ý tưởng để tự động hóa Kanban thủ công, mô hình “siêu thị”- (Supermarket), và mô hình K-loop thông qua phần mềm máy tính. Khi sử dụng mỗi vật tư, người ta quét mã vạch của nó, nhờ đó, bộ phận mua hàng có được các dữ liệu “thời gian thực” để đáp ứng hiệu quả hơn.

K-loop

K-loop là một mô hình đáp ứng trong hệ thống Kanban. Mô hình này hỗ trợ quyết định số lượng thẻ kanban tại một thời điểm, nên lấy thẻ kanban của bộ phận/nhóm nào và thông báo nhu cầu đến đâu.

Siêu thị

Siêu thị là mô hình gồm một nhóm nhiều K-loops hỗ trợ các thông tin tồn kho (vật tư, bán thành phầm, và thành phẩm) trong quá trình sản xuất và mở rộng ra bên ngoài doanh nghiệp.

Lãng phí 01: Sản xuất dư thừa – tư duy “phòng khi…”

Sản xuất dư thừa nghĩa là sản xuất quá mức cần thiết so với nhu cầu của khách hàng. Thay vì triết lý “just-in-time” (vừa kịp lúc), người ta thường áp dụng triết lý “just-in-case” (phòng khi), và đó chính là lý do để sản xuất dư thừa. Giải pháp ở đây là chuyển từ hệ thống đẩy sang hệ thống kéo – một mô hình hoàn toàn dựa theo nhu cầu thực tế của khách hàng.

Đối với các hoạt động sản xuất, Kanban điện tử chính là chìa khóa cho hệ thống kéo. Ngay khi nguyên vật liệu hay vật tư được sử dụng, Kanban điện tử sẽ lập tức truyền đi, báo hiệu nhu cầu cần được bổ sung. Tín hiệu này có thể truyền đến trực tiếp kho nguyên vật liệu hoặc nhà cung cấp nguyên vật liệu theo hợp đồng. Kanban điện tử giải quyết được những hạn chế của thẻ Kanban truyền thống, nâng chuỗi cung ứng lên thành chuỗi đáp ứng nhu cầu.

Lãng phí 02: Chờ đợi

Trong hệ thống đẩy, 90% thời gian vật tư trong xưởng ở giai đoạn chờ đợi.

Ở các nhà máy đang triển khai theo hệ thống đẩy, thời gian chờ đợi của vật tư lên đến 90% tổng thời gian sản xuất. Việc báo hiệu bổ sung (thẻ Kanban điện tử) theo hệ thống kéo có thể giảm đáng kể lượng thời gian lãng phí đó. Triển khai thẻ Kanban điện tử ở các công đoạn “thắt cổ chai” còn có thể làm giảm thời gian chờ nhiều hơn nữa vì thường hệ thống hoạch định sản xuất sắp xếp công việc theo năng lực của (các) công đoạn ràng buộc này.

Để có thể hiểu thêm mối tương hỗ giữa thẻ Kanban điện tử và quản lý công đoạn “thắt cổ chai”, video này có thể giúp bạn.

Nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp đo lường hiệu quả dòng nguyên vật liệu cũng như nổ lực giảm thời gian chờ, chúng tôi đã đề nghị một thông số tên Queue Turn (Tỉ lệ chờ đợi). Thông số này được đo bằng tỉ lệ giữa thời gian sản xuất và thời gian chờ của vật tư; nhờ vào đó, queue turn thể hiện được tình trạng nguồn lực sản xuất lãng phí cho việc chờ đợi như thế nào trong một giai đoạn xác định.

Lãng phí 03: Tồn kho (Bán thành phẩm)

Một trong những lợi ích lớn nhất của eKanban là giảm được lượng tồn kho bán thành phẩm (work-in-process) trong quá trình sản xuất.

Đối với một số công ty sản xuất, giảm lượng tồn kho (đặc biệt là tồn kho bán thành phẩm) là một trong những lợi ích rõ ràng nhất khi áp dụng hệ thống sản xuất kéo hay hệ thống sản xuất theo nhu cầu thực tế của khách hàng.

Sản xuất theo nhu cầu khách hàng là một phương pháp sản xuất dựa trên các đơn hàng thực của khách hàng (nhu cầu thực), không phải là sản xuất theo các dự báo (forecast). Phương pháp này là kết hợp giữa triết lý sản xuất tinh gọn, thuyết điểm giới hạn (Theory of Constraints – TOC) và cả 6 Sigma.

Kanban là một cơ chế thông báo trong hệ thống sản xuất theo nhu cầu thực tế của khách hàng. Giải pháp Kanban điện tử giúp cho hệ thống được cập nhật liên tục và từ đó theo sát với nhu cầu thực tế hơn. Nếu nhu cầu tăng, hệ thống sẽ phát tín hiệu báo nhu cầu ngay lặp tức, từ đó, vật tư có thể được chuẩn bị phù hợp để đáp ứng kịp thời. Nếu lượng cầu giảm, hệ thống cũng sẽ thông báo để đảm bảo lượng hàng/vật tư sản xuất không vượt quá nhu cầu thực tế.

Lãng phí 04: Vận chuyển

Ý tưởng siêu thị sẽ hỗ trợ giảm lãng phí vận chuyển và thao tác.

“Siêu thị” là một ý tưởng nền tảng của hệ thống Kanban/eKanban. Ý tưởng siêu thị ở đây vượt ra ngoài siêu thị bình thường – nơi mà bạn mua tạp hóa hằng ngày. Taiichi Ohno là người đầu tiên sử dụng cụm từ siêu thị trong sản xuất dựa trên những gì ông đã học được về cửa hàng tạp hóa tự phục vụ ở Mỹ.

Trong sản xuất, khái niệm “siêu thị” là đảm bảo lượng hàng tồn kho luôn sẵn sàng, như vậy, tất cả các trạm sản xuất sẽ không phải chờ đợi bất cứ loại vật tư cần thiết nào. Lý tưởng, “siêu thị” nên được đặt gần nhất với nơi có nhu cầu (ví dụ: ngay bên cạnh dây chuyền lắp ráp) để giảm thiểu tối đa vận chuyển. Khi một nhà cung cấp xây dựng nhà máy hoặc trung tâm phân phối của họ gần nhất có thể cho khách hàng quan của họ thì họ đã áp ứng ý tưởng siêu thị rồi.

Các nhà cung cấp được báo hiệu thông qua phần mềm eKanban khi khách hàng của họ có nhu cầu, và họ có trách nhiệm bổ sung những gì đã “kéo” đi từ “siêu thị”. Ý tưởng này cũng có thể áp dụng đối với khách hàng bên ngoài; và đôi khi, ta phải cần nhiều siêu thị cùng lúc – một vài trong số chúng thật sự là siêu thị!

[Còn tiếp…]

Nguồn: supplychain247

6. Tốc độ phát triển công nghệ sản phẩm quyết định số lượng và bản chất chuỗi cung ứng

Khi nghiên cứu ở một công ty hàng tiêu dùng lâu bền với hơn 70% sản phẩm có tuổi thọ ít hơn 18 tháng, 20% sản phẩm có tuổi thọ từ 3 đến 4 năm, và 10% sản phẩm có tuổi thọ lên đến 5 năm, nhóm nghiên cứu đã nhận thấy rằng tốc độ phát triển công nghệ ngày càng tăng. Thời của các sản phẩm bền và ổn định đã qua, trái lại, hiện tại, “bền” sẽ gây cho doanh nghiệp nhiều vấn đề lớn. Thật sự, nhóm nghiên cứu vẫn đang nổ lực tìm một chuỗi cung ứng duy nhất nhưng lại có thể cung cấp được nhiều loại sản phẩm với vòng đời khác nhau.

Trong tương lai, người thắng là người có có số lượng chuỗi cung ứng tương ứng với số lượng vòng đời sản phẩm họ cung cấp. Bên cạnh đó, chuỗi cung ứng cũng nên được tổ chức để đi cùng chiến lược phân khúc sản phẩm để đáp ứng được các nhu cầu riêng biệt của khách hàng.

7. Vi phân khúc (micro segmentation) là chìa khóa thành công

Bạn có thật sự hiểu khách hàng của mình hay từng phân khúc khách hàng của mình không? Và thành thật mà nói, nhiều doanh nghiệp hiện đang trả lời là “CHƯA”. Vi phân khúc được định nghĩa là một phần nhỏ và cụ thể của một danh mục sản phẩm, chính phần này sẽ thúc đẩy quyết định mua hàng của một phân khúc khách hàng xác định.

Để dễ tiếp cận hơn, ví dụ sau sẽ minh họa ở ngành phụ kiện điện thoại di động. Trong ngành này, nhóm nghiên cứu nhận thấy có rất nhiều vi phân khúc, đặc biệt là các thiết kế chỉ riêng cho một vài đối tượng khách hàng hay lắp ráp các sản phẩm chỉ hướng đến cho một số đối tượng khách hàng nhất định. Tuy nhiên, năng lục để xác định và đáp ứng được những vi phân khúc này thường nằm ngoài khả năng của chuỗi cung ứng ở những doanh nghiệp phụ kiện điện thoại di dộng.

Xa hơn, trong tương lai, doanh nghiệp cần thiết phải biết phân khúc vi mô của họ là gì, và chuỗi cung ứng của họ nhất thiết phải phục vụ hiệu quả cho chiến lược mà họ mong muốn. Tiến sĩ Sumantra Sengupta luôn khuyến cáo khách hàng của ông hãy cân nhắc việc kinh doanh theo góc độ từng khách hàng một hay chí ít là từng nhóm khách hàng một để có cái nhìn tổng thể danh mục sản phẩm của mình. Nói một cách khác, hãy áp dụng tư duy B2C thậm chí khi doanh nghiệp bạn đang ở mô hình B2B.

8. Công nghệ sẽ hỗ trợ quản trị chuỗi cung ứng sẽ luôn sẵn sàng

Dịch vụ công nghệ (software as a service – SaaS) dần nhận được sự chú ý của các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng. Chúng ta có thể thấy được hầu hết (nếu không muốn nói là toàn bộ) công nghệ chuỗi cung ứng vào năm 2020 sẽ được chuyển giao và vận hành theo kiểu “khi cần là có”.

Người dùng chỉ cần trả phí là có thể sử dụng năng lực công nghệ và sẽ không phải đầu tư nhiều vào chi phí cố định để bảo trì, nâng cấp, hay tốn nhiều tiền cho cơ sở hạ tầng công nghệ – các chi phí này đôi khi lên đến 25-30% tổng chi phí sở hữu (total cost of ownership).

Dịch vụ công nghệ sẽ nhanh chóng lan tỏa cũng như sự bùng nổ của công nghệ đám mây trong quá khứ và những lo ngại về về tính bảo mật của SaaS sẽ dần được tháo gỡ.

9. Doanh nghiệp tiên phong sẽ cân nhắc thông tin mạng xã hội cho các quy trình tiếp nhận phản hồi khách hàng

Ngày nay, dữ liệu mạng xã hội có thể được nói là ở mọi nơi. Khi làm việc với một khách hàng chuyên cung cấp sản phẩm tiêu dùng lâu bền, nhóm nghiên cứu đã phát hiện ra có khoảng 2000 website/blogs thảo luận nhiều về nhu cầu sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp này.

Tuy nhiên, doanh nghiệp này – cũng như nhiều doanh nghiệp khác – không có một phương pháp hệ thống nhằm khai thác dữ liệu cũng như chuyển thông tin hữu ích cho các bộ phận liên quan thiết kế, hoạch định, mua hàng, thu mua, sản xuất,… Rất cần thiết để có một quy trình ghi nhân phản hồi khách hàng khép kín, cho phép doanh nghiệp chủ động đáp ứng các phản hồi của khách hàng.

Người thắng là người có khả năng nhận, xử lý, và hành động (kết hợp được các bộ phân liên quan) dựa trên các dữ liệu được cung cấp bởi mạng xã hội.

10. Trí thông minh nhân tạo được “nhúng” vào các hoạt động của chuỗi cung ứng

Con người học hỏi thông quá thực hành, ghi nhận, và cải thiện những gì họ làm trong quá khứ. Tuy nhiên bằng cách nào đó, mỗi khi chúng ta xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung ứng, các nghiệp vụ luôn phải làm lại từ đầu mỗi khi ta thực hiện.

Nhân viên lập kế hoạch cũng thực hiện các bước tính toán tương tự mỗi khi họ lập kế hoạch, quy trình mua hàng lặp đi lặp lại khoảng 30-40% công việc đã được thực hiện trước đó. Điều này cũng diễn ra tương tự đối với các vai trò khác trong logistics hay trong hệ thống vận hành nghiệp vụ mỗi ngày.

Vấn đề hiện đang ở chỗ mỗi khi ta bắt đầu xây dựng hệ thống hay một giải pháp quản trị chuỗi cung ứng, chúng ta vẫn chưa thể có được thuật toán để hệ thống tự học và ghi nhớ các kiến thức cũng như trải nghiệp trong quá khứ. Nhóm nghiên cứu cho rằng trí thông minh nhân tạo của chuỗi cung ứng cần được nhúng để có thể tự động hóa các hoạt động trong chuỗi cung ứng hiệu quả hơn nữa.

Đánh giá các xu hướng

Để đánh giá các xu hướng này trong thực tế, nhóm nghiên cứu đã thực hiện một khảo sát nhỏ với các chuyên gia cao cấp (CEO, CFO, COO, CIO, Giám đốc chuỗi cung ứng) ở nhiều lĩnh vực khác nhau (hàng tiêu dùng, công nghiệp chế tạo, công nghệ cao, dịch vụ). Kết quả khảo sát này đảm bảo được tính cân đối của tỉ lệ ngành.

Cơ cấu ngành nghề của các đáp viên

 

Trong khảo sát, chúng tôi yêu cầu đáp viên đánh giá 10 xu hướng trên 4 tiêu chí: mức độ liên quan đến ngành nghề của họ, mức độ tác động đến hiệu quả vận hành, năng lực khai thác xu hướng, sự phức tạp khi áp dụng. Mỗi đáp viên đánh giá từ 1 đến 3 điểm cho mỗi xu hướng, điểm càng cao thì mức độ liên quan, hiệu quả tác động, khả năng khai thác hay sự phức tạp càng cao. Ở mỗi nhóm ngành, 10 đáp viên được chọn để đánh giá, dó đó 30 điểm là điểm cao nhất ở từng xu hướng.

Mức độ liên quan đến ngành

Xu hướng 1, 6, và 7 là các xu hướng có liên quan mạnh mẽ nhất đối với thực tiễn ứng dụng ở nhiều ngành.

Xu hướng 1: Chuỗi dịch vụ sẽ quan trọng hơn so với chuỗi sản phẩm.

Xu hướng 6: Tốc độ công nghệ sản phẩm quyết định số lượng và bản chất chuỗi cung ứng.

Xu hướng 7: Vi phân khúc là chìa khóa thành công.

Cả ba xu hướng này nhận được sự đồng thuận của hơn 80% đáp viên. Về bản chất, tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ trước và sau khi bán hàng, năng lực theo dõi sản phẩm trong vòng đời công nghệ của nó cùng các hành động hỗ trợ, năng lực tập trung vào một phân khúc khách hàng được xem là các xu hướng tác động đến tất cả các nhóm ngành sản xuất. Xu hướng sử dụng công nghệ sẵn có và khai thác dữ liệu mạng xã hội được xem là những xu hướng có liên quan cao kế tiếp.

Hiệu quả hoạt động

Về hiệu quả kinh doanh, xu hướng 1 (chuỗi dịch vụ và chuỗi sản phẩm), xu hướng 4 (toàn cầu hóa các hoạt động đòi hỏi kiến thức cao), xu hướng 6 (tốc độ công nghệ sản phẩm), và xu hướng 10 (nhúng trí thông minh nhân tạo vào quản trị chuỗi cung ứng) được nhóm các đáp viên đánh giá cao. Điểm trung bình của 04 xu hướng này đều trên 75%.

Xu hướng 7 (vi phân khúc là chìa khóa của thành công) được xếp hạng cao kế tiếp với gần 70% điểm.

Kết hợp “sự liên quan” và “hiệu quả hoạt động”, ta thấy được xu hướng 1,6, và 7 có tiềm năng lớn nhất để nâng cao đường cong hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng trong nhiều ngành.

Cả ba xu hướng này đều có điểm trên 75% ở cả sự liên quan và hiệu quả hoạt động. Xu hướng 4 (toàn cầu hóa lao động tri thức) và 10 (trí tuệ nhân tạo) theo sát với điểm trên 70%.

Điều đáng ngạc nhiên ở đây là xu hướng 2 và 3 – công bố các tác động của chuỗi cung ứng và thiết kế chuỗi cung ứng cũng như sản phẩm với giá thành phù hợp với tầng lớp thấp – được đánh giá ở mức liên quan chỉ ở mức thấp hay trung bình. Sự ít liên quan của xu hướng 3 có thể là do định vị thị trường của các doanh nghiệp tham gia khảo sát ở phân khúc cao (tập trung vào thương hiện). Về xu hướng 2, hầu hết các doanh nghiệp đều đánh giá cao sự tác động của xu hướng này, thậm chí, một vài doanh nghiệp đã có những dự án cụ thể để triển khai. Tuy nhiên, nhìn chung, để công bố được các tác động của chuỗi cung ứng đòi hỏi doanh nghiệp sẽ phải đầu tư thêm, và các đáp viên xem đó là câu chuyện của tương lai xa. Về hai xu hướng này, nhiều đáp viên cho rằng nên chọn cách “chờ xem” thay vì hành động chuẩn bị.

Về hiệu quả kinh doanh, các đáp viên còn chỉ ra sự liên quan giữa xu hướng 2 và xu hướng 3 – sự liên quan đến “đường đáy” hướng đến tầng lớp thấp và trách nhiệm xã hội của chuỗi cung ứng ở các khu vực địa lý mới nổi.

Năng lực khai thác

Xu hướng 2, 6, và 8 được xếp hạng cao nhất trong khả năng ứng dụng.

Xu hướng 2: Công bố các tác động của chuỗi cung ứng là điều cần thiết.

Xu hướng 6: Vòng đời sản phẩm quyết định số lượng và bản chất chuỗi cung ứng

Xu hướng 8: Công nghệ hỗ trợ quản trị chuỗi cung ứng sẽ luôn sẵn sàng

Nhìn chung, các đánh giá mức độ áp dụng đều có mức điểm thấp hơn (điểm trung bình khoảng 55%) so với ba tiêu chí đánh giá còn lại. Điểm thú vị là các xu hướng được xếp hạng thấp nhất (về khả năng ứng dụng) với mức điểm dưới 50% liên quan đến việc áp dụng hệ thống tự học với trí thông minh nhân tạo và đưa dữ liệu mạng xã hội vào chuỗi cung ứng.

Cụ thể, một vài đáp viên thể hiện lo ngại về sự cần thiết phải liên kết nhiều dữ liệu để hệ thống AI hoạt động hiệu quả hơn.

Mức độ phức tạp khi ứng dụng

Xu hướng 1, 6, và 10 – chuỗi dịch vụ, tốc độ phát triển công nghệ, và trí thông minh nhân tạo – được đánh giá có độ phức tạp cao hơn để áp dụng so với các xu hướng còn lại (trung bình 86%). Nói một cách khác, các đáp viên nhận thấy các xu hướng này khó ứng dụng nhất, có thể là do các xu hướng này đòi hỏi sự liên kết giữa các phòng ban cao hơn so với các xu hướng còn lại.

Chuẩn hóa quy trình đào tạo (xu hướng 4) được đánh giá khó ứng dụng thứ 4, sau ba xu hướng được đề cập ở trên.

Kết luận

Các xu hướng 6, 1, và 7 là các xu hướng có liên quan lớn nhất ở nhiều ngành; điều này cho thấy các vấn đề những lãnh đạo cấp cao rất quan tâm hiện nay. Ta cũng cần lưu ý rằng, năng lực khai thác các xu hướng này cũng được đánh giá rất cao.

Nhóm trung bình – bao gồm xu hướng 2, 4 và 8 – với mức điểm cao hơn 68%, cho thấy nhóm các xu hướng này có độ liên quan và khả năng ứng dụng thấp hơn so với nhóm đầu rất ít.

Cuối cùng, các xu hướng được xếp hạng thấp được đánh giá ít liên quan hơn và khó thực hiện hơn các xu hướng còn lại. Hai vị trí cuối cùng trong bảng xếp hạng là xu hướng 3 (đáp ứng tầng lớp thấp) và xu hướng 9 (khai thác mạng xã hội).

Đặc biệt, xếp hạng của xu hướng truyền thông xã hội đã đến như một bất ngờ – vì sự cường điệu của Big Data gần đây. Tuy nhiên, kết quả đã chỉ ra Big Data là một công cụ hữu ích tuy khả năng truyền  tải dữ liệu xuyên suốt chuỗi cung ứng và năng lực ứng dụng vẫn là các thách thức lớn.

Khi nhìn lại khảo sát và giải mã suy nghĩ của các nhà quản trị, chúng ta thấy rõ năng lực xây dựng các chuỗi cung ứng khác nhau và đa dạng trên nền tảng chất lượng dịch vụ phù hợp là điều tối quan trọng. Năng lực này, cùng với vi phân khúc hiệu quả vẫn sẽ là các xu hướng chiếm lĩnh trong thực tiễn vận hành. Và tất nhiên, các xu hướng này đều có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Và cuối cùng, sẽ là một thiếu sót lớn nếu những ý tưởng được các đáp viên chia sẻ không được đề cập đến. Các hiểu biết chuyên sâu của họ từ việc xây dựng tinh thần hợp tác ở các phòng ban (mua hàng, sản xuất, giao hàng,…) và các doanh nghiệp đến cải thiện quy trình quản trị rủi ro xuyên suốt chuỗi cung ứng, các giải pháp quản lý theo thời gian thực, hay chiến lược “trì hoãn” sản phẩm.

Chờ đợi không phải là một lựa chọn tốt. Năng lực khai thác là cần thiết; tuy nhiên tiến bộ chỉ thật sự bắt đầu từ các dự báo và sự chuẩn bị cho các xu hướng được dự báo. Chúng tôi tin rằng những xu hướng này sẽ là động lực mạnh mẽ cho các thay đổi trong tương lai và khơi nguồn cho sự áp dụng rcác giải pháp mới rộng rãi. Song song đó, bạn hãy tìm hiểu thật kĩ các thách thức phía trước. Người ta phải bắt đầu ở một nơi nào đó: hãy tận hưởng hành trình của bạn!

Nguồn: Supplychain247, 7/2013.

Chuỗi cung ứng 5 năm sau sẽ như thế nào? Những xu hướng nào sẽ dẫn dắt chuỗi cũng ứng 5 năm nữa? Đây là những câu hỏi mà chính các chuyên gia quản lý chuỗi cung ứng cũng không ngừng tự hỏi họ. Mười xu hướng dưới đây đã được sự nhất trí của các chuyên gia trong quản trị chuỗi cung ứng ở nhiều nghành khác nhau.

Tháng 7.2013, khi đi ngang qua một hiệu sách, Tiến sĩ Sumantra Sengupta tình cờ thấy được quyển Corporation 2020 (Doanh nghiệp năm 2020) của Pavan Sukhdev. Tựa đề quyển sách đã thu hút và thấp lên trong ông những suy nghĩ thú vị về tương lai.

Về quyển sách này, một cách đơn giản, Sukhdev giới thiệu đến độc giả “công thức” để kinh doanh thành công với đầy đủ các loại gia vị; trong đó, ông dành nhiều thời gian để viết về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và kinh doanh bền vững. Chính quyển sách của Sukhdev đã cho tiến sĩ Sengupta một niềm cảm hứng lớn để bắt đầu bài viết này. Một phần trong đây – tương lai quản trị chuỗi cung ứng – thật ra đã được bắt đầu viết từ nhiều năm trước. Dự án Quản trị chuỗi cung ứng năm 2020 của MIT là một ví dụ, dự án này đã quy tụ được nhiều nhà tiên phong trong nghiên cứu cũng như thực tiễn vận hành.

Tuy nhiên, nghiên cứu của MIT hay nhiều nghiên cứu khác đều tập trung vào việc vận hành chuỗi cung ứng, và rất ít đề cập về các “điểm giao” – những hoạt động bên ngoài chuỗi cung ứng như R&D, công nghệ thông tin hay dịch vụ hậu mãi. Trong danh sách này, tôi có cân nhắc đến những “điểm giao” quan trọng này.

Khi nghĩ về những xu hướng lớn có thể tác động đến quản trị chuỗi cung ứng trong giai đoạn sắp tới, các yếu tố kinh tế vĩ mô nên được cân nhắc. Và yếu tố vĩ mô nổi bật nhất chính là sự thay đổi trong cơ cấu nhân chủng học trong nền kinh tế toàn cầu.

Và nếu bạn có để ý đến các công ty sản xuất hay công ty hàng tiêu dùng nhanh đa quốc gia, thì chắc hẵn bạn sẽ biết đến thị trường BRIC (Brazil, Russia, India, and China). Tốc độ phát triển GDP ở thị trường BRIC đã vượt xa tốc độ phát triển của thị trường các quốc gia phát triển. Chỉ riêng người tiêu dùng của nhóm thị trường BRIC này thôi đã chiếm khoảng 40% dân số thế giới rồi. Và đến năm 2050, nền kinh tế của nhóm các quốc gia này ước tính sẽ vượt qua cả các quốc gia giàu nhất hiện tại, kể cả Hoa Kỳ và Châu Âu.

Ngoài ra, tình trạng thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao cũng là một điểm vĩ mô cần cân nhắc. Các nghiên cứu gần đây chỉ ra tình trạng thiếu nguồn nhân lực đã bắt đầu được diễn ra. Một phần sự thiếu hụt này (trong ngắn hạn) có thể được bù đắp nếu thế hệ Baby Boomers muốn (hay cần) việc làm lâu hơn sau các dư chấn đại suy thoái. Tuy vậy, dù trong bất kì tình huống nào, sự thiếu nhân lực chất lượng cao cũng sẽ tạo nên một xu hướng, được liệt kê bên dưới.

Sengupta đã có một vài bài thảo luận “10 sai lầm điển hình trong quản trị chuỗi cung ứng” (Top 10 Supply Chain Mistakes) được đăng trên tạp chí Supply Chain Management Review vào tháng 7-8.2014. Với cùng lối tiếp cận đó – xác định 10 điểm điển hình, ông tiếp tục viết bài này – 10 xu hướng quản trị chuỗi cung ứng điển hình.

Danh sách này được xây dựng dựa trên các nghiên cứu của Tiến sĩ Sumantra Sengupta cùng với sự tham vấn với các doanh nghiệp ở nhiều ngành khác nhau. Các xu hướng này đều được xem xét cẩn trọng bởi một nhóm các chuyên gia cao cấp trong lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng cũng như các lĩnh vực liên quan trong quản trị doanh nghiệp và đảm bảo được tính phổ quát đa ngành. Mục tiêu của nghiên cứu này là có được một bộ cơ sỡ dữ liệu thực tiễn phù hợp và đánh giá được năng lực ứng dụng của mỗi xu hướng đối với từng doanh nghiệp/ ngành cụ thể.

10 xu hướng quản trị chuỗi cung ứng trong 5 năm tới

1. Chuỗi dịch vụ sẽ quan trọng hơn so với chuỗi sản phẩm

Ở nhiều ngành (nếu không muốn nói là ở hầu hết tất cả các ngành), luật chơi được viết bởi người tiên phong. Và khi quyết định mua hàng, khách hàng ngày càng quan tâm đến chất lượng dịch vụ trước và sau thời điểm bán hàng.

Từ đó, các nổ lực kết hợp hiệu quả các dịch vụ trước và sau khi bán hàng (bao gồm thông tin sản phẩm, chất lượng dịch vụ cửa hàng, bảo hành, và dịch vụ hậu mãi) ngày càng được chú ý. Nhiều doanh nghiệp đã làm được điều này, và dần họ đạt được nhiều lợi thế cạnh tranh hơn so với các đối thủ chỉ chú trọng vào sản phẩm.

Thông điệp này được nhấn mạnh bởi Tim Cook – Apple CEO trong lời xin lỗi gửi đến người tiêu dùng Trung Quốc của ông vì các thiếu sót của Apply trong dịch vụ hậu mãi.

Đây là một ví dụ điển hình của một công ty lớn với sản phẩm tiên phong đầu ngành nhưng đôi lúc thiếu chú trọng đến khách hàng (khách hàng vẫn rất là quan trọng!). Cuối cùng, tất nhiên, sản phẩm đi kèm với dịch vụ tốt (ở đây là dịch vụ sữa chữa và bảo hành) vẫn tốt hơn nhiều so với chỉ sản phẩm tốt.

2.Doanh nghiệp cần phải công bố đầy đủ về các tác động của chuỗi cung ứng

Trong quyển Doanh nghiệp năm 2020, Sukhdev đã viết rất kĩ về các tác động bên ngoài của một doanh nghiệp – được định nghĩa là các tác động của một doanh nghiệp trong quá trình sản xuất hoặc kinh doanh lên xã hội – và sự cần thiết phải công bố các tác động đó.

Mặc dù một số chuỗi cung ứng đã có các hành động rõ ràng để đảm báo tính bền vững cũng như cắt giảm lượng khí thải CO2, các chuỗi cung ứng được kì vọng còn phải nổ lực hơn nữa trong việc công bố các tác động xuyên suốt của mình.

Nói một cách khác, doanh nghiệp cần đo lường và công bố tác động của mình: số lượng việc làm tạo ra cho xã hội, lượng khí thải giảm được, xây dựng quy trình mua hàng bền vững, sử dụng lực lượng lao động và các loại hình vận tải phù hợp.

Không xa nữa, khách hàng/người tiêu dùng sẽ quan tâm đến tính minh bạch, sự chia sẻ các tác động của chuỗi cung ứng được in trên nhãn sản phẩm.

3. Chuỗi cung ứng nên được thiết kế để phục vụ tầng lớp thấp (“base of pyramid”)

Cố giáo sư C.K. Prahlad tác giả quyển The Fortune at the Bottom of the Pyramid (Kho báu bên dưới kim tự tháp), sau này từ “bottom” được thay thế bằng từ “base” và tác phẩm được biết đến rộng rãi hơn với “base”.

Quyển sách đã chỉ ra tiềm năng thị trường toàn cầu với hơn 5 tỷ người có thu nhập ít hơn $2.000/năm. Để đáp ứng được thị trường này, các doanh nghiệp dù ở ngành hàng tiêu dùng nhanh hay hàng lâu bền cũng phải phát triển các sản phẩm phù hợp tương ứng.

Để khai thác được tiềm năng to lớn đó, chuỗi cung ứng cần có triết lý thiết kế hoàn toàn tối ưu với một “đường đáy” (bottom line) bền vững. Theo tư duy quản lý chuỗi cung ứng hiện tại, phần lớn giá được tính dựa trên mô hình Giá vốn cộng lãi (cost plus) và ngày mai nó nên được thay thế bằng mô hình chi phí “tối ưu” (not to exceed).

4. Công việc và nhân viên được toàn cầu hóa là điều tất yếu trong chuỗi cung ứng

Công việc đòi hỏi tri thức chiếm khoảng 40% tổng số giờ lao động trong chuỗi cung ứng hiện nay. Phần lớn các công việc này liên quan đến việc phân tích các vấn đề phức tạp, lập kế hoạch, mua hàng, và cung cấp các dịch vụ liên quan.

Với bản chất công việc, môi trường làm việc đa ngôn ngữ và sự phức hợp nhiều vị trí địa lý phục vụ khách hàng khác nhau, công việc luôn đòi hỏi nhân viên phải có kiến thức toàn cầu hóa toàn vẹn.

Ví dụ, ta có thể dễ dàng thấy được một công ty có trụ sở ở Hoa Kỳ lên kế hoạch sản xuất ở Phillippines, mua hàng ở Singapore, và phân tích hiệu quả kinh doanh toàn cầu ở Brazil.

5. Quản lý chuỗi cung ứng cũng sẽ có chứng chỉ nghiệp vụ tương tự (như CPAs)

Bên cạnh chương trình đào tạo đại học và sau đại học quản trị chuỗi cung ứng được cung cấp bởi các trường đại học học, một số tổ chức chuyên nghiệp như APICS, CSCMP hay ISM cũng cung cấp chương trình đào tạo và cấp chứng chỉ nghiệp vụ.

Tuy nhiên, hầu hết, các chương trình này chỉ tập trung vào “quản lý chuỗi cung ứng căn bản” hay một vài nghiệp vụ cụ thể như “xuất nhập khẩu”, “phân tích tài chính”. Chúng tôi tin chắc ràng, tương lai sẽ có một chuyển biến lớn về kết quả, nội dung chương trình, và cả các chứng chỉ quản lý chuỗi cung ứng chuyên nghiệp.

Đối với một số chứng chỉ khác như CPA (Certified Public Accountant) với kế toán, PE (Professional Engineers) với kĩ sư, người dự thi còn phải trải qua các vòng thi toàn quốc cũng như tiếp tục học thêm về nghiệp vụ (được đo lường bằng số giờ cụ thể mỗi năm). Chúng tôi nghĩ rằng chương trình đào tạo nghiệp vụ mới với hệ thống tín chỉ sẽ được áp dụng trong lĩnh vực quản lý chuỗi cung ứng chuyên nghiệp để bình thường hóa các kiến thức cơ bản từ nhiều học liệu khác nhau.

[Còn tiếp …]

Nguồn: Supplychain247, 7/2013

Ngày 27/03/2018 Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA ) đã trao giấy chứng nhận thành viên cho công ty cổ phần giải pháp chuỗi cung ứng SMARTLOG.

Tại buổi lễ kết nạp, Ông Lê Duy Hiệp – Chủ tịch VLA hoan nghênh việc SMARTLOG trở thành thành viên chính thức của hiệp hội VLA . Ông đánh giá SMARTLOG là công ty rất chú trọng trong việc phát triển  những giải pháp công nghệ và dịch vụ tư vấn  giúp các doanh nghiệp Logistics có thể nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình trong thị trường. Hiệp hội VLA mong SMARTLOG sẽ tham gia tích cực các hoạt động cùng hiệp hội góp phần vào sự phát triển của ngành Logistics Việt Nam.

Từ khi thành lập vào năm 2015, SMARTLOG luôn tiên phong trong việc phát triển giải pháp về công nghệ hàng đầu trong ngành Logistics. Với cam kết đầu tư liên tục nhằm hoàn thiện giải pháp, SMARTLOG đã đưa tới cho khách hàng những phần mềm quản lý Logistics tốt nhất và phù hợp nhất không chỉ cho các công ty Logistics Việt Nam mà còn cho các chủ hàng, cảng biển và bất kỳ chủ thể nào đang hướng tới vận hành xuất sắc trong hoạt động logistics.

Sắp tới công ty cũng sẽ cho ra mắt 2 sản phẩm mới là bản đồ Logistics Việt Nam đầu tiên và trang tuyển dụng đầu tiên dành riêng cho ngành Logistics. Với những cập nhập thông tin liên tục, SMARTLOG giúp các doanh nghiệp và chuyên gia luôn tiếp cận được những tin tức hữu ích nhất, những xu hướng mới nhất trong công nghệ và vận hành chuỗi cung ứng và logistics. Đây cũng sẽ là nơi cộng đồng logistics trao đổi, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm chuyên sâu cũng như tổ chức các khóa học do SMARTLOG ACADEMIC và các thành viên liên kế t tham gia tổ chức. Ngoài ra, chúng tôi cũng sẽ cung cấp dịch vụ tuyển dụng nhân sự ngành logistics Việt Nam với trang tuyển dụng mới.

Với việc trở thành thành viên chính thức của hiệp hội VLA, SMARTLOG mong muốn sẽ đóng góp nhiều hơn nữa vào sự phát triển và bền vững của ngành logistics Việt Nam.