Dưới đây là một số xu hướng trong sản xuất chúng ta có thể mong đợi để xem trong năm mới.

 

Chúng ta biết lối vào của sản xuất bồi đắp (additive manufacturing hay 3D printing) (một hình thức của sản xuất phân tán – distributed manufacturing) là một trong những sự phát triển có ảnh hưởng nhất trong lĩnh vực sản xuất đã xuất hiện trong nhiều thập niên qua. Từ việc tạo mẫu nhanh chóng đến các thành phần khác, công nghệ đột phá đã làm thay đổi cách mà các nhà sản xuất thiết kế và lập ra những ý tưởng cho kỹ thuật phát triển sản phẩm đối với sự vận hành của chuỗi cung ứng. Vậy công nghệ này sẽ đi về đâu? Dưới đây là một số xu hướng trong sản xuất bồi đắp chúng ta có thể mong đợi trong năm mới.

(more…)

Tăng cường kết hợp kỹ thuật số (digital matching)

Có một sai lầm lớn trong quan niệm về nền kinh tế tương lai dựa trên sự “chia sẻ” hoặc “cộng tác”. Các công ty như Airbnb và Uber không chia sẻ tài sản của họ – họ thực hiện nhiệm vụ mạnh mẽ và có lợi nhuận phù hợp với nhu cầu. Họ làm điều đó một cách chính xác hơn ở quy mô nhỏ hơn và tốt hơn so với các công ty truyền thống và họ trao đổi dịch vụ và nhận thanh toán. Trong một thế giới tràn ngập các lựa chọn, giá trị đã chuyển từ cửa hàng bách hóa truyền thống  nơi “các lựa chọn có sẵn” sang việc “giúp khách hàng tự ra quyết định lựa chọn nào là tốt nhất với họ.”

 

Quan sát 7: Các thủ tục giấy tờ trong vận chuyển sẽ tự động hóa

Amazon vẫn tiếp tục mục tiêu đầy tham vọng của mình là trở thành ông vua của hoạt động giao hàng. Công ty đã lặng lẽ tập trung chuyên môn vào việc kết hợp nguồn cung và nhu cầu về vận chuyển hàng hóa bằng đường bộ đường biển, nơi mà công ty đã tạo ra các ứng dụng được dự kiến sẽ ​​tạo ra làn sóng hiệu quả. Hiện tại, ứng dụng vận tải đường bộ, Relay, cho nhà vận tải thấy vị trí của hàng hóa, nó cũng cho thấy hứa hẹn của tự động hoá các thủ tục giấy tờ, mà hiện đang rất phụ thuộc vào điện thoại và giấy. Các nhà quản lý thông minh sẽ cần dõi theo các giải pháp tự động hóa, cho dù từ Amazon hay một từ số nhà đổi mới khác.

 

Quan sát 8: Kỹ thuật số sẽ cần năng lượng bằng Pin

Các tác động môi trường của hoạt động của các cảng và vận tải sẽ nhận được sự quan tâm mới. Ở Mỹ, tác động gây ô nhiễm của vận chuyển gần đây đã vượt quá giá trị tiện ích của chúng, trở thành “kẻ gây ô nhiễm lớn nhất”. Một hộp nguồn Pandora rẻ hơn, thông minh hơn đã vượt qua được khó khăn về công nghệ – và kết quả sẽ là một cuộc cách mạng khi mọi người tìm cách tận dụng những hiệu quả mới này. Trung Quốc đã phóng một con tàu chạy bằng pin mà trước đó từng chạy bằng than đá. Tesla đang nói về xe tải chạy bằng pin mặc dù các nhà sản xuất xe tải khác có thể định vị tốt hơn. Vấn đề là các công ty lâu đời đã chấp nhận năng lượng sạch hơn. Sẽ có ý nghĩa nếu bạn chi tiêu ít tiền vào đầu vào mà sau đó sẽ chuyển thành bồ hóng và CO2 – các sản phẩm không có giá trị. Các dịch vụ kết hợp kỹ thuật số (digital matching) sẽ cung cấp cho chủ hàng nhiều lựa chọn hơn để chọn phương tiện vận tải “xanh”, thậm chí cả những chiếc không chạy bằng pin. Các nhà quản lý thông minh sẽ cần quan sát các lựa chọn xanh hơn, tạo ra ý nghĩa tài chính và hoạt động trong trung hạn.

 

Quan sát 9: Bạn luôn bị quan sát

Xu hướng hội nhập điện tử tổng thể sẽ gia tăng đáng kể bởi đơn giản vì có quá nhiều lợi ích cho xã hội nên không thể không tăng đầu tư vào internet vạn vật (IoT – internet of things) và nền kinh tế kỹ thuật số. Đó là cách duy nhất mà các nền kinh tế phát triển có thể cạnh tranh toàn cầu, và các quốc gia đang phát triển tìm cách đẩy nhanh sự cân bằng của họ. Một số ví dụ bao gồm ELD (thiết bị đăng nhập điện tử – electronic logging devices) cho vận tải đường bộ của Hoa Kỳ và “các cảng thông minh”. Các công ty có thể sẽ phải trả chi phí ngắn hạn nhưng nhiều lợi ích đối với an ninh, môi trường và lợi nhuận cho thấy rằng không hành động có thể là rủi ro lớn nhất. Đây cũng là một cách mạnh mẽ để ngành công nghiệp hội nhập và phối hợp với các công ty mang lại hiệu quả nhất đối với họ, thay vì phụ thuộc vào các quy trình chính trị dễ bốc hơi để xây dựng các hiệp định thương mại toàn cầu. Các nhà quản lý thông minh sẽ tích cực tham gia vào các sáng kiến ​​tư nhân cũng như các nhóm thương mại ngành công nghiệp – các công ty thành công sẽ nắm lấy thế giới mới của sự hội nhập. Những người cởi mở nhất đối với sự minh bạch có thể sẽ ít bị chú ý nhất.

 

Quan sát 10: Đừng chần chừ

Logistics toàn cầu và tuân thủ thương mại từ lâu nay vốn dựa vào sự bảo thủ nhắm có được sự ổn định. Một nền văn hoá tập trung vào truyền thống và các quy tắc đã mang lại sự ổn định khi đối mặt với những thay đổi chính trị, kinh tế và xã hội. Tuy nhiên công nghệ đã làm thay đổi tình thế – các nhà lãnh đạo ngành phải tích cực tham gia để thiết lập các quy tắc và truyền thống mới cho cách thức các công ty tương tác với các công ty khác, các chính phủ và các tổ chức liên chính phủ. Các công ty trì hoãn việc hiện đại hóa sẽ có nguy cơ không còn thích ứng nữa.

 

Phạm vi và độ rộng trong sự thay đổi trong cửa hàng sẽ khiến nhiều nhà quản lý bị ngợp. Các nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng sẽ phải toàn tâm – và thông minh – khi mua vào các giải pháp dựa trên công nghệ. Những người quá sợ nguy cơ mắc sai lầm và bắt đầu lại sẽ bị bỏ lại phía sau vì làn sóng công nghệ mới đòi hỏi phải có các giải pháp cùng học tập và đồng sáng tạo. Thực vậy, bây giờ chính là thời điểm chuyển đổi sang kỹ thuật số!

 

Phần 1: Tạo thuận lợi cho sự tham gia thương mại

Phần 2: Giảm sự không chắc chắn

——

Nguồn: Supply Chain Management Review

Giảm sự không chắc chắn

Sự không chắc chắn ở đây nói đến nguy cơ của thông tin hoặc hành vi không đáng tin cậy. Thông tin là rất quan trọng trong chuỗi cung ứng toàn cầu, và không chỉ để theo dõi các lô hàng. Hàng loạt các vụ xì-căng-đan liên quan đến các công ty Nhật Bản lớn như Takata, Toray, Mitsubishi, Kobe Steel, … – việc tạo ra dữ liệu chất lượng và việc gian lận phát thải diesel ở Châu Âu cho thấy chuỗi cung ứng phụ thuộc nhiều như thế nào vào lòng tin cũng như thông tin. Một số sự phát triển trong năm 2018 sẽ giúp phục vụ cho mục tiêu giảm sự không chắc chắn.

(more…)

Bài báo trình bày những phát hiện của nghiên cứu định tính từ UPS, cùng với một cuộc khảo sát trực tuyến được thực hiện bởi GreenBiz vào tháng 6 năm 2017. Xem phần 1 tại đây.

3.Tác động của thương mại điện tử và nhu cầu quy hoạch lớn hơn

Những thách thức của tình trạng ô nhiễm và ùn tắc giao thông đang gia tăng ngày càng trở nên phức tạp do sự gia tăng của kinh doanh B2C hay thương mại điện tử (e-commerce). MIT Winkenbach ghi nhận rằng: “Đô thị hoá thường đi cùng với sự gia tăng trung bình sự giàu có của một thành phố. Khách hàng đô thị có xu hướng đặt hàng trực tuyến nhiều hơn và những hàng hoá đó được vận chuyển trực tiếp đến người đó thay vì được đưa đến cửa hàng bán lẻ. Sự thịnh vượng ngày càng tăng cũng đi cùng với kỳ vọng tăng lên về mức độ dịch vụ.”

Điều này tạo ra một mâu thuẫn bởi vì hoạt động logistics trở nên phức tạp, tốn kém và khó kiểm soát. Trong khi đó khách hàng yêu cầu các lựa chọn giao hàng nhanh hơn, đáng tin cậy hơn và linh hoạt hơn. Sự gia tăng các giao dịch thương mại điện tử (e-commerce) đang tạo ra sự gia tăng số lượng các gói hàng cần được giao mà nếu không được hỗ trợ bởi các hoạt động logistics bền vững thì có thể tạo ra nhiều xe hơn trên đường và tăng tắc nghẽn và phát thải.

Những người tham gia khảo sát được hỏi về mức độ gia tăng của thương mại điện tử (e-commerce), sự đô thị hóa và sự tắc nghẽn ngày càng tăng lên ảnh hưởng như thế nào đến cách họ kinh doanh tại các thành phố. Điều này rõ ràng là một vấn đề, vì 81% công ty phản hồi nhận thấy một số hình thức tác động đến kinh doanh của họ.

Song song đó, có sự gia tăng các nhà khai thác dịch vụ nhỏ hơn và thậm chí các dịch vụ xe hơi theo yêu cầu, như Uber, xử lý các chuyến hàng một cách không hợp nhất và không hiệu quả. Điều đó có thể dẫn đến sự gia tăng số lượng xe chưa đủ tải di chuyển trên đường phố, gây ô nhiễm và ùn tắc. Thông thường, các công ty phân phối nhỏ hơn, theo yêu cầu thiết kế các quy trình logistics và mạng lưới phân phối dựa trên tính phản hồi năng động thay vì tính hiệu quả. Điều này sẽ không thể đem lại phát triển bền vững. Và nó cho thấy rõ ràng lợi ích của các mô hình phân phối hợp nhất, gom nhiều lô hàng trên cùng một phương tiện – theo nhiều cách khác nhau, phục vụ như là “vận tải công cộng” đối với hàng hoá.

Tuy nhiên, dù gom các chuyến hàng trong cùng phương tiện có thể giúp ích trong việc giảm tắc nghẽn và ô nhiễm nhiều hơn so với các phương pháp không gom hàng, nhưng nó không giải quyết được hoàn toàn các vấn đề. Vì các nhà cung cấp dịch vụ logistics phục vụ cho các khu đô thị phải đối phó với sự phức tạp và sự không chắc chắn ngày càng gia tăng, nên cách rõ ràng để hiểu, quản lý và lên kế hoạch cho nó là dựa trên dữ liệu (data-driven) nhiều hơn. Thật không may, không phải tất cả các dữ liệu cần thiết đều tồn tại. Như Tiến sĩ Goodchild lưu ý: “Khi không có dữ liệu đầy đủ, các thành phố thường đưa ra những ý tưởng và sau đó triển khai chúng mà không có sự tham gia của khu vực tư nhân hoặc không có nhiều hiểu biết về tác động của nó.”

Cả Urban Freight Lab của University of Washington và Megacity Logistics Lab của MIT đang nỗ lực thu thập dữ liệu và tạo ra các công cụ giúp các thành phố lên kế hoạch cho một cơ sở hạ tầng bền vững hơn cho việc vận chuyển và giao hàng. Tiến sĩ Winkenbach lưu ý rằng: “Sử dụng các dữ liệu có độ phân giải cao hơn để phát triển các mô hình tốt hơn sẽ giúp chúng tôi xây dựng các mạng lưới logistics đô thị tối ưu hơn mà có thể thực sự nắm bắt được sự không chắc chắn và sự biến đổi của thị trường đô thị”.

Trường hợp của Trung Quốc

Trung Quốc nhanh chóng phản ứng với nhu cầu giao hàng thương mại điện tử (e-commerce) đang tăng lên

Ba mươi tỷ bưu kiện đã được giao tới Trung Quốc vào năm 2016, tăng 10 tỷ hay 53% so với năm 2015. Sự tăng trưởng nhanh chóng này gây ra những vấn đề khi giao hàng tận nơi. Tuy nhiên, theo Nikkei Asian Review, điều này cũng sẽ cung cấp một nguồn các cơ hội – cho dù nó đòi hỏi người tiêu dùng “tự cung cấp” giao hàng chặng cuối hoặc sử dụng một mô hình crowdsourcing giống kiểu Uber để giao các bưu kiện.

Các nhà bán lẻ trực tuyến đang thử nghiệm tủ khóa hoặc cái mà họ gọi là một cái “kho nhỏ” (mini depot), nơi giao hàng cuối cùng bằng chuyển phát nhanh được thay thế bởi người tiêu dùng. Các tủ khóa đã được khai thác bởi các tổ chức độc lập sao cho nhiều bên phân phối có thể sử dụng chúng.

JD.com là một trong những công ty thương mại điện tử (e-commerce) lớn nhất tại Trung Quốc. Một trong những đơn vị kinh doanh của công ty (gọi tắt là O2O hoặc online-to-offline) hoạt động với các doanh nghiệp địa phương như các cửa hàng tạp hoá, đang giao hàng loạt các hàng hoá và dịch vụ đến nhà của người dân, từ đồ ăn đến quần áo đã được giặt. Giao hàng tận nhà là một trong những kinh doanh phát triển nhanh nhất của công ty. Gần đây, công ty cũng đã mua Dada Nexus, một công ty crowd-sourcing dẫn đầu thị trường phân phối của đất nước với 1,3 triệu nhân viên giao hàng đã đăng ký.

Ba cách tiếp cận này – tủ khóa, kho mini và tìm nguồn cung ứng đám đông – chỉ là một vài trong số các phương thức mà các nhà cung cấp dịch vụ logistics đang làm để giải quyết quy mô phân phối ở các siêu đô thị của Trung Quốc.

 

Thay vì trở thành một số nhân gây ra tắt nghẽn, thì thương mại điện tử (e-commerce) hiệu quả, dựa vào dữ liệu, bền vững thực sự có thể làm giảm việc sử dụng phương tiện cá nhân. Theo nghĩa này, tạo điều kiện cho logistics đô thị bền vững nên được nhìn nhận là hoàn toàn phù hợp với mục tiêu của thành phố nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống. Giao thông giao hàng cũng chỉ chiếm một phần nhỏ trong lưu lượng tiếp cận vào thành phố về mặt tổng thể, nhưng nó là một động lực lớn hơn rất nhiều về tầm quan trọng kinh tế.

Các thành phố muốn tạo điều kiện cho việc đi bộ và đi xe đạp được, giảm tắc nghẽn và chất lượng không khí tốt hơn, có thể lại bỏ qua tầm quan trọng của dịch vụ vận tải và giao hàng trong quá trình ra quyết định của họ. Không chỉ là một vấn đề mà còn hơn thế nữa, các giải pháp logistics thương mại điện tử và logistics bền vững là một cơ hội song hành để giúp các thành phố đạt được mục tiêu chất lượng cuộc sống rộng lớn hơn.

 

Trường hợp của Trung và Nam Mỹ

Trung và Nam Mỹ sử dụng Thanh toán di động để cho phép hiệu suất giao hàng ở các “cửa hiệu nano”

Ở phần lớn Trung và Nam Mỹ, người dân ở các thành phố được phục vụ bởi các “cửa hiệu nano” của “các ông bố bà mẹ”,  phục vụ người tiêu dùng có thu nhập thấp.

Những cửa hàng này có thể là chiếc giỏ hàng (cart) hoặc nhà xe (garage) với tầm mười mét vuông sân bán lẻ. Do kích thước nhỏ của chúng, chúng có lượng hàng tồn kho rất ít và do đó cần phải bổ sung thường xuyên.

Theo MIT Lab Megacity Logistics, số lượng cửa hiệu nano là rất lớn. Ở Mexico, CocaCola cung cấp 1,2 triệu điểm bán. Riêng ở Mexico City, Unilever cung cấp kem cho hơn 10.000 tủ đông. Một trong những thách thức chính trong việc đưa sản phẩm đến các cửa hiệu nano là chúng chủ yếu hoạt động trên cơ sở tiền mặt. Điều này có nghĩa là mỗi công ty có xu hướng tự giao hàng để thu tiền.

Tại thành phố Mexico, những chiếc xe tải bia và xôđa đi đến các tuyến vận chuyển mà không có xe tải nào đầy tải, và người lái xe phải không chỉ giao hàng mà còn thu tiền. Với sự ra đời của thanh toán điện tử qua điện thoại di động, các công ty logistics có thể gom hàng và điều phối các hoạt động giao hàng chặng cuối (last-mile delivery) và các khoản thanh toán có thể được gửi cho từng nhà cung cấp dưới dạng kỹ thuật số.

 

4.Cộng tác chính là chìa khóa

Rõ ràng là có những rào cản lớn trong việc cung cấp dịch vụ logistics đô thị bền vững và hiệu quả hơn, với 65% các doanh nghiệp được khảo sát đã làm nổi bật sự hợp tác không đầy đủ giữa các ngành, và 64% cho thấy thiếu cơ sở hạ tầng chính yếu.

Mặc dù những vấn đề này đang tăng lên hàng đầu, nhưng sự thiếu đầu tư, trách nhiệm lãnh đạo và quản trị cũng được xác định là những thách thức lớn khác mà doanh nghiệp cần phải vượt qua.

Nếu những rào cản này không được giải quyết và nếu các thành phố không thể cải thiện việc quản lý thì các doanh nghiệp và người dân sẽ phải tiếp tục gánh chịu. Khi được yêu cầu xác định các vấn đề ảnh hưởng đến tổ chức của họ do sự gia tăng dân số đô thị và cách quản lý các thành phố, gần một phần ba số công ty phản hồi đã ghi nhận một số tác động liên quan đến việc giao hàng trong môi trường đô thị.

Ngoài việc có nhiều cách tiếp cận khác nhau, chẳng hạn như hạn chế tắc nghẽn hoặc hạn chế kích thước xe, nhiều thành phố có những tầm nhìn khác nhau về điều họ muốn trở thành.

Như Harris của UPS đã nói: “Các tổ chức thành phố như C40 (một mạng lưới các siêu đô thị trên thế giới đã cam kết giải quyết vấn đề thay đổi khí hậu) và một số khác có thể có một mức độ hiệu quả nhất định khi nói về tính hòa hợp, nhưng chúng ta sẽ không bao giờ lấy đi được ham muốn của ngài thị trường một thành phố muốn có được khác biệt so với người tiền nhiệm.” Các quan chức của thành phố cũng đang tìm cách tạo sự khác biệt hóa cho thành phố của họ so với những nơi khác để thúc đẩy sự ưa thích giữa các doanh nghiệp và người dân, những người cung cấp cơ sở doanh thu chính giúp thành phố phát triển mạnh.

Để tránh đưa ra các quyết định hoặc thông qua luật mà có thể dẫn đến những hậu quả không mong muốn, các quan chức thành phố sẽ cần phải hợp tác với các nhà cung cấp hậu cần để giải quyết những thách thức này.

Dựa trên nghiên cứu này, các doanh nghiệp đã thấy được vai trò của họ. 72% doanh nghiệp được khảo sát cho rằng họ nên làm việc chặt chẽ với các quan chức thành phố trong việc xác định và giải quyết các thách thức về môi trường và xã hội ở đô thị.

Mặc dù không có thành phố nào giống thành phố nào, điều quan trọng là phải có các công cụ và quản lý phù hợp để thiết kế và thực hiện kế hoạch vận chuyển hàng hóa đô thị. Điều này đặc biệt quan trọng vì sự lãnh đạo của thành phố có thể thay đổi theo từng chu kỳ bầu cử, mà hầu hết các thay đổi đều khó thực hiện trong một nhiệm kỳ.

Theo ông Ani Dasgupta, Giám đốc toàn cầu của Viện Tài nguyên Thế giới (WRI) của Trung tâm Ross về các thành phố bền vững: “Nếu bạn muốn tiếp tục con đường cải cách hoặc thay đổi, bạn thực sự cần một liên minh có thể duy trì hoặc sống ngoài thời của một thị trưởng. Đó là lý do tại sao bạn cần phải kết nối tất cả các bên có lợi ích liên quan lại với nhau để động lực thay đổi được duy trì trong một thời gian dài. ”

Dasgupta tiếp tục chia sẻ cách tổ chức của ông ấy “thường thấy rằng ngay cả trong chính quyền thành phố, các phòng ban khác nhau không nói chuyện với nhau nhiều như họ cần. Đó là lý do tại sao điều quan trọng là đưa các thành phố, doanh nghiệp, cộng đồng và xã hội cùng tham gia.” Khi được hỏi các bên liên quan nên tham gia để giải quyết tắc nghẽn và các vấn đề liên quan đến đi lại khác trong môi trường đô thị, người được khảo sát trả lời rằng, về cơ bản, mọi người đều nên tham gia vào.

Có nhiều ý tưởng sáng tạo cần xem xét khi tiến tới xây dựng kế hoạch logistics trên toàn thành phố. Theo Ed Rogers, Giám đốc cấp cao về kỹ thuật công nghiệp của UPS: “Tính kinh tế theo quy mô mà các công ty vận chuyển và phân phối mang lại để giúp phát triển các giải pháp này có thể đẩy nhanh việc thử nghiệm và áp dụng các phương pháp tiếp cận mới, nhưng chỉ khi có sự cộng tác với nhiều bên liên quan.

“Từ quan điểm bền vững, đây là một không gian tiền cạnh tranh. Chúng tôi muốn toàn bộ ngành nhận và giao hàng sẽ hiệu quả hơn và có tác động thấp hơn đến môi trường và các cấu trúc xã hội của một thành phố .”

Harris của UPS đã bày tỏ quan điểm lạc quan: “Đây vốn dĩ là một vấn đề phân cấp. Nó phức tạp nhưng nó cũng tốt theo nghĩa khác. Các thành phố độc lập, có thể phát triển rất nhanh. Họ có thể trở thành “đài phun nước” của sự đổi mới, trong đó các chính quyền quốc gia và vùng có xu hướng chậm hơn và có tính quan liêu hơn trong cách tiếp cận của họ.”

 

Trường hợp của thành phố New York

Thành phố New York quy định khung giờ giao hàng

Xe tải và xe thương mại là những yếu tố quyết định đến sức sống kinh tế của thành phố New York (NYC), chiếm phần lớn lượng hàng hóa vận chuyển vào và trong phạm vi năm quận của thành phố. Để giảm tắc nghẽn ban ngày và giảm phát thải liên quan đến việc chạy quá mức, NYC đã thử nghiệm khái niệm “khung giờ hàng” (off-hour delivery), trong đó hàng hoá được giao hàng vào buổi tối hoặc sáng sớm thay vì trong suốt ngày làm việc.

Sự thành công của dự án phần lớn dựa trên sự hợp tác đa bên giữa các đối tác nhà nước và tư nhân, các nhà vận động cộng đồng và các tổ chức thương mại. Như đã báo cáo trong Hội nghị Thường niên lần thứ 8 về Logistics của thành phố: “Con đường thực hiện đã bắt đầu khi dự án chứng minh nó mang lại lợi ích cho tất cả các bên liên quan như thế nào: công dân và người đi xe đạp sẽ được hưởng chất lượng sống cao hơn với sự can thiệp ít hơn từ việc giao hàng; nền kinh tế đô thị sẽ được cải thiện bởi chi phí giao hàng thấp hơn; nhà vận tải sẽ được hưởng lợi từ việc tăng năng suất; người nhận sẽ được hưởng độ tin cậy cao hơn; khách du lịch trong ngày sẽ trải nghiệm tốc độ đi nhanh hơn; và với việc sử dụng các công nghệ xe tải tiếng ồn thấp, cộng đồng địa phương sẽ không bị ảnh hưởng bởi tiếng ồn ban đêm. ”

Đối với một số doanh nghiệp liên quan, chẳng hạn như nhà hàng và khách sạn, kết quả của chương trình thí điểm rất ấn tượng. Thời gian phục vụ trung bình thấp khoảng 25 phút cho một lần giao hàng, trong khi thời gian phục vụ trung bình từ 7 giờ sáng đến 4 giờ chiều tất cả đều vượt quá một tiếng đồng hồ cho mỗi lần giao hàng.

Tốc độ trung bình cho các chuyến giao hàng C2C cao hơn và không có tiền phạt đậu xe được báo cáo trong suốt thời gian thí điểm, giảm chi phí khoảng 1.000 đô la một tháng cho mỗi xe tải. Thật không may, đây không phải là một giải pháp phù hợp với tất cả vì nó không thực tế đối với nhiều trường hợp giao hàng ngay tại nhà và văn phòng.

 

5.Hoạt động giao hàng

Một trong những thách thức lớn nhất đối với nhà cung cấp dịch vụ logistics là giao hàng chặng cuối (last-mile delivery), vận chuyển hàng hoá từ điểm tập kết (hub) tới nơi giao hàng cuối cùng. Bởi vì môi trường đô thị đưa ra những thách thức đặc biệt đối với việc thực hiện các đợt giao hàng chặng cuối, nên nhiều tổ chức đang làm việc để đưa ra các giải pháp đổi mới. Dưới đây là một số công nghệ được sử dụng trên khắp thế giới và cuối cùng có thể hoạt động với quy mô nhất định. Tuy nhiên, quan trọng là không có giải pháp nào tốt nhất đối với hoạt động giao hàng trong thành phố, không có giải pháp nào phù hợp với mọi tình huống của thành phố.

Giảm tắc nghẽn và nâng cao chất lượng cuộc sống đòi hỏi một cách tiếp cận hợp tác với khu vực tư nhân, thúc đẩy đổi mới và sử dụng rộng rãi các công nghệ mới.

Xe đạp được hỗ trợ điện (e-Bikes)

e-Bike được trang bị động cơ điện chạy bằng pin cho phép có thể đi được quảng đường dài hơn, mang được nhiều tải hơn và đi được ở đồi núi và các địa hình khác.

Hiệu quả năng lượng tối đa đạt được khi kết hợp pin và sức mạnh của con người đồng thời. Các e-Bike làm việc kết hợp với một container tập trung, có thể được đưa vào thành phố trong giờ không cao điểm.

Vòng tuần hoàn logistics

Các dịch vụ logistics theo chu kỳ kết hợp với e-Bikes, Trikes và thậm chí là việc đi bộ – tất cả đều được tích hợp với chiến lược container tập trung và được tăng cường bởi các phương tiện chạy bằng điện (Electric Vehicle). Có rất nhiều lựa chọn sẵn có tạo ra khả năng phục vụ các thành phố một cách hiệu quả nhất có thể, cho phép thích ứng tất cả các con đường đến từng ngõ ngách của thành phố.

Phương tiện sử dụng nhiên liệu thay thế

Một phương tiện giao hàng đầy tải, phát thải ở mức zero có thể là một cách hiệu quả để giảm số lượng các phương tiện giao thông ồn ào, không hiệu quả, ít thân thiện với môi trường trên đường. Khi các công nghệ mới xuất hiện, như các tế bào nhiên liệu hydro tái tạo, số lượng các lựa chọn thay thế khả thi đang gia tăng.

Giao hàng không dùng đến con người

Người ta đã viết nhiều về các loại xe tự vận hành và máy bay không người lái, và cả hai công nghệ này đang tiến tới với một tốc độ nhanh, theo nhiều cách nhanh hơn mà môi trường pháp lý và ngành bảo hiểm có thể chuẩn bị để đáp ứng.

 

Tủ giao hàng (locker)

Ở Hoa Kỳ, luật pháp liên bang cấm bất kỳ chủ thể nào khác ngoài Dịch vụ bưu điện chuyển đến hộp thư mà không có bưu phí yêu cầu, và ở châu Âu, hầu hết các quốc gia đều yêu cầu phải giao hàng tại nhà để lấy chữ ký người nhận.

Các tòa nhà chung cư và các doanh nghiệp đang được trang bị (hoặc trang bị thêm) để chứa phòng nhận kiện hàng hoặc tủ giao hàng có thể được truy cập bằng thẻ từ hoặc điện thoại di động, một thay thế được chấp nhận cho chữ ký. Tủ khóa cũng đang tìm kiếm một nơi ở các vị trí công cộng, chẳng hạn như các cửa hàng bán lẻ và nhà ga điện ngầm, để cho phép truy cập nhanh từ một điểm tập trung.

Một câu hỏi xuất hiện trong logistics hiện đại, đó là bạn sẽ làm gì khi kết hợp giao hàng không cần con người với tủ giao hàng? Câu trả lời là các phương tiện tự vận hành được trang bị tủ khóa có thể tự lái đến một khu phố (hoặc khuôn viên nhà thờ hoặc khu mua sắm hoặc sân bóng đá) và đậu xe trong ngày để cho phép người dân địa phương lấy hàng hoá mà họ đã mua.

Giao hàng bằng robot

Các robot giao hàng là các phiên bản được cá nhân hóa hơn của xe tự vận hành có tủ khóa và xuất hiện ở các thành phố khi các thí điểm được triển khai. Hãy nghĩ đến R2D2 được mở bằng mã truy cập để lấy hàng của bạn.

Trong thùng xe

Trộm cắp hàng hóa là một thách thức đối với việc giao hàng nhưng Volvo và các nhà sản xuất ô tô khác đang thử nghiệm các dịch vụ giao hàng trong thùng xe.

Một ứng dụng điện thoại thông minh có thể được chỉ định một chìa khoá dùng 1 lần để truy cập thùng xe của khách hàng. Điều này giúp giao hàng an toàn và thuận tiện và có thể đặc biệt hữu ích trong các nhà để xe và bãi đỗ xe.

Sản xuất bồi đắp (additive manufacturing)

Bằng cách sử dụng in ấn 3D, logistics của việc đưa hàng hóa vào thành phố được giảm đáng kể bởi vì mọi thứ có thể được “in” gần vị trí của khách hàng và bạn chỉ cần cung cấp nguyên liệu có thể được sử dụng trên nhiều sản phẩm khác nhau.

Đậu xe và đi bộ

Các phương pháp tiếp cận công nghệ thấp cũng đang được thí điểm. Tại khu vực Đồi Foggy ở Washington, DC, các tài xế của UPS phát hiện ra rằng họ hiệu quả hơn khi đậu xe và sử dụng một chiếc xe đẩy tay để giao các gói hàng hơn là lái xe tải qua đường phố để hoàn thành việc giao hàng.

TỔNG KẾT

Các quan chức chính phủ, các nhà khoa học, các nhà cung cấp dịch vụ logistics và những doanh nghiệp được phỏng vấn đều nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giải quyết các kế hoạch logistics và đô thị hóa của thành phố một cách độc nhất.

Tuy nhiên, trong khi mỗi thành phố đều khác nhau theo cách riêng của mình, có những điểm quan trọng có thể được áp dụng cho các thành phố trên thế giới.

  • Thu hút và giáo dục tất cả các bên liên quan và giúp họ hiểu được các mối quan tâm thương mại được thực hiện theo cách tiếp cận để di chuyển con người cũng như hàng hoá và dịch vụ mà họ yêu cầu cho một môi trường lành mạnh, an toàn và công bằng.
  • Hợp tác với các nhà hoạt động thiên nhiên như các phòng thí nghiệm học thuật và các tổ chức phi chính phủ có thể tạo điều kiện thảo luận về quy hoạch đô thị trên nhiều cơ quan.
  • Dựa trên dữ liệu để đưa ra các quyết định về chính sách và, có thể, đánh giá và thử nghiệm các giải pháp trước khi triển khai trên diện rộng.

—-

Nguồn: UPS & GreenBiz

Sự tuân thủ thương mại đã trở thành một vấn đề nóng bỏng kể từ cuộc bầu cử tại Mỹ vừa qua, khi mà chủ nghĩa quốc gia về kinh tế đang gia tăng trên nhiều nền kinh tế quyền lực toàn cầu như Mỹ, Anh. Mặc dù vậy, thương mại toàn cầu tiếp tục phát triển sau khi suy giảm trong thời gian ngắn từ năm 2008-2009. Lý do rất đơn giản – những tiến bộ trong công nghệ và năng lượng tiếp tục làm tăng GDP theo đầu người trên toàn thế giới, và nhu cầu thị trường của cả nhà cung cấp lẫn khách hàng.

(more…)

Bài báo trình bày những phát hiện của nghiên cứu định tính từ UPS, cùng với một cuộc khảo sát trực tuyến được thực hiện bởi GreenBiz vào tháng 6 năm 2017.

 

Tính bền vững của logistics đô thị là một vấn đề quan trọng đối với các thành phố đang phát triển nhanh trên toàn thế giới.

(more…)

Cho dù là động cơ gì, mọi ngành công nghiệp đều có thể tận dụng lợi ích từ mua sắm kỹ thuật số. Dưới đây Smartlog giới thiệu những lời khuyên từ Kristin Ruehle * của Accenture với tạp chí Supply Chain Management Review (SCMR) trong việc tận dụng trí tuệ nhân tạo (artificial intelligence – AI) để có thể thành công trong mô hình kinh doanh với các quy trình mới được số hóa.

(more…)

Các doanh nghiệp phải đối mặt với sự gia tăng khối lượng đặt hàng do người mua hàng dự trữ cho những ngày lễ. Theo dự báo bán lẻ hàng năm của Deloitte, doanh thu dự kiến ​​sẽ tăng 4 đến 4,5% kể từ năm 2016. Đồng thời, doanh số bán hàng trực tuyến dự đoán sẽ đạt 111 đến 114 tỷ USD khi có nhiều khách hàng rời khỏi các cửa hàng bán lẻ truyền thống và chuyển sang các nhà bán lẻ trực tuyến (e-tailer).

(more…)

Các dự đoán về tăng trưởng đã trở thành một xu hướng tốt cho ngành điện toán đám mây (cloud computing) nhưng nhận ra những hiệu quả thiết thực của sự tăng trưởng đó đối với doanh nghiệp của bạn không hề dễ dàng, bài viết này sẽ loại bỏ nhầm lẫn đó để giúp bạn hiểu được điện toán đám mây là gì và quan trọng hơn là làm thế nào ứng dụng vào nơi làm việc. (more…)

Tập hợp đúng đội hình; xây dựng hoặc mua các năng lực cần thiết

Xác định lại các quy tắc và đánh giá sự sẵn sàng là những nhiệm vụ khó khăn. Tuy nhiên, các kết quả đầu ra – các kết hợp của sự phát triển – năng lực và một bản đồ tuyển mộ tài năng – là rất quan trọng để đưa ra một kế hoạch chiến thắng.

 

Đưa tất cả các mảnh phù hợp lại với nhau và đúc chúng thành một nhà vô địch cũng là một nhiệm vụ khó khăn không kém. Sức mạnh cảm xúc cũng cần thiết. Các nhà quản lý như Theo Epstein, tuy nhiên, luôn biết đón nhận thách thức xây dựng nhóm. Bản ngã của nhóm sẽ là hệ quả khi bạn tiến bộ một cách toàn diện thông qua 3R còn lại – đúng đội hình, đúng vai trò và đúng mối quan hệ. Chúng ta hãy cùng khám phá Epstein kết nối những R này lại với nhau như thế nào.

 

Qua kinh nghiệm hay trực giác, Epstein biết những cầu thủ giỏi nhất không phải lúc nào cũng là cầu thủ phù hợp. Nhũng cái gọi là “đội siêu đẳng” không bao giờ tăng sức thuyết phục vào cuối mùa giải. Vậy Epstein đã tìm kiếm loại cầu thủ như thế nào?

 

Tài năng là rất quan trọng, nhưng thậm chí còn hơn thế, Epstein tìm kiếm một sự kết hợp của thể thao và kỹ năng vị trí được hỗ trợ bởi EQ và tư duy đội nhóm là trên hết (team-first mindset). Suy cho cùng, khi xảy ra khủng hoảng – và trong suốt mùa giải chính thức của 162 trận – bản ngã của đội quyết định liệu đội vẫn đứng vững hay sụp đổ.

 

Câu hỏi tốt hơn có lẽ là Epstein đã đưa những kết hợp đúng đắn của các kỹ năng lên sân đấu như thế nào? Giống như bạn, Epstein có hai lựa chọn. Ông ấy có thể xây dựng năng lực hoặc anh ta có thể mua chúng. Để chiến đấu với một đối thủ liên tục, ông ấy phải làm cả hai điều một cách cực kỳ tốt. Hình 2 mô tả phương pháp của Epstein.

 

Ba giai đoạn tập hợp một đội hình phù hợp

Giai đoạn 1: Một cuộc chơi dài. Điều cốt lõi của đội của Epstein xuất hiện từ dự thảo. Tài năng trẻ như Javier Baez (2011) và Kris Bryant (2013) được xác định và phát triển. Quá trình này mất thời gian, nhưng nó cung cấp một Big Bang cho đội. Baez và Bryant đều có những đóng góp quan trọng trong cuộc chạy đua World Cup của Cubs. Lưu ý, khi Epstein đến CLB vào năm 2011, ông bắt đầu mua bán các cầu thủ có giá trị nhưng không phù hợp với tầm nhìn và văn hóa của mình, mang lại cho Cubs nhiều lựa chọn hơn.

 

Giai đoạn 2: Thu hẹp khoảng cách. Epstein đóng vai trò chủ chốt trong việc thu hẹp các khoảng cách về các kỹ năng quan trọng bằng cách thu thập các tài năng đã được chứng minh qua đại lý tự do hoặc mua bán đúng thời điểm. Hãy xem xét trường hợp của Jake Arrieta, một pitcher khởi đầu được mua lại từ Baltimore Orioles ngay trước thời hạn giao dịch năm 2013. Arrieta đoạt giải thưởng NL Cy Young Award năm 2015 và là một tố quan trọng của Cubs năm 2016.

 

Giai đoạn 3: Chiến thắng ngay bây giờ. Đến ngày 25 tháng 7 năm 2016, Cubs có ghi nhận tốt nhất trong MLB. Tuy nhiên, theo ước tính của Epstein, Cubs vẫn thiếu một phần quan trọng: một tay ném gần hơn phía trái. Để đưa Aroldis Chapman, người ném bóng chày mạnh nhất (105-MPH), đến Chicago, Epstein đã mua bán bốn cầu thủ tiềm năng sắp tới – một mức giá khá cao mà Epstein sẵn sàng trả để giành chiến thắng trong năm 2016.

 

Một điểm nữa: Epstein biết rằng khái niệm “cầu thủ” phù hợp mở rộng ra ngoài sân chơi. Để giúp mọi thứ vận hành, Epstein đã mang Joe Maddon, cựu quản lý của Tampa Bay Rays. Sự ưa thích của Maddon về chiến lược và sự sẵn lòng sử dụng sabermetrics để điều chỉnh trật tự đánh bóng và sự liên kết phòng thủ đã giúp Cubs giành được vị trí hàng đầu trong 103 trận đấu.

 

Tóm gọn đơn giản, chuẩn bị sẵn sàng để chiến đấu có nghĩa là đưa những đúng cầu thủ chính vào trận đấu, dù là phát thảo các cầu thủ tiềm năng bị đánh giá thấp, ký các đại lý miễn phí, giao dịch quan trọng hoặc ký hợp động với một người quản lý có tài năng thực sự mà hiện đang chưa sử dụng hết hiệu quả.

 

Apple đã cho thấy một năng lực kỳ lạ trong việc mang đúng các “người chơi” lại với nhau để phát triển và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ. Hình 3 cho thấy cách Apple sử dụng cách chơi của Epstein.

 

Con đường phát triển HomePod của Apple

Giai đoạn 1 – Một cuộc chơi dài: Vào đầu thiên niên kỷ, Apple bắt đầu đầu tư vào những gì đã trở thành nguồn thành công của nó ngày nay – phần mềm. Cửa hàng iTunes Music Store kết hợp với iOS đã thiết lập nền tảng cho hệ sinh thái của Apple, bao gồm hơn một tỷ thiết bị đang hoạt động trên toàn thế giới và bao gồm các dịch vụ như App Store, Apple Pay, Apple Music và iCloud. Apple chạm vào cuộc sống của chủ sở hữu mỗi ngày và theo ngày càng nhiều cách.

 

Giai đoạn 2 – Thu hẹp khoảng cách: Bằng việc mua Siri trong năm 2010, Apple đã thành công trong cả thị trường tìm kiếm và “hỗ trợ” di động. Gần đây hơn, vào năm 2014, Apple mua lại Beats Electronics, nhanh chóng tích hợp Beats Music vào dịch vụ phát trực tuyến của nó, Apple Music. Tuy nhiên, các chuyên gia đã đặt câu hỏi về giá 3 tỉ đô la của Beat. Nhưng Apple dường như có một mục tiêu hấp dẫn: rút ngắn khoản cách cho phép Google Android tấn công vào sân chơi của Apple.

 

Giai đoạn 3 – Chiến thắng ngay bây giờ: Vào tháng 8 năm 2016, Apple lặng lẽ mua lại Turi, một công ty khởi nghiệp về trí tuệ nhân tạo (artificial intelligence) với giá 200 triệu USD. Chưa đầy một năm sau, vào ngày 5 tháng 6 năm 2017, Apple giới thiệu HomePod, một thiết bị được thiết kế để “phát minh lại âm nhạc trong nhà của chúng ta”. Sự mua lại của Beats đã có ý nghĩa. Nhưng đó không phải là tất cả. HomePod là một trợ lý gia đình – câu trả lời của Apple cho Echo của Amazon và Trang chủ Google. Học máy (machine learning) của Turi làm cho Siri thông minh hơn, tạo cho Apple cơ hội giành chiến thắng ngay bây giờ để HomePod trở thành hệ thống thần kinh trung tâm cho ngôi nhà kích hoạt IoT, một thị trường mới mẻ với tiềm năng tăng trưởng tuyệt vời.

 

Apple rất hiếm khi xuất hiện trên thị trường, nhưng thiết kế, giao diện người dùng thân thiện và hệ sinh thái khổng lồ hỗ trợ các sản phẩm và dịch vụ của Apple làm cho nó trở thành người thay đổi trò chơi. Kết quả: vốn hóa thị trường của Apple đạt 800 tỷ USD vào năm 2017 – gấp 2 lần của Amazon. Hãy xem xét hai sự thật: Mặc dù sở hữu 30% thị trường hệ điều hành di động, nhưng Apple đã giành được 90% lợi nhuận của ngành năm 2015. Và Apple có được lòng trung thành của các nhà phát triển bằng cách cung cấp thêm 75% doanh thu so với Google Play, làm cho App Store trở thành nơi dành cho các ứng dụng mới nhất và tuyệt vời nhất. Đưa đúng những người chơi vào trò chơi đã khiến Apple trở thành nhà vô địch trong ngành công nghiệp lâu đời này.

 

Đặt người chơi vào đúng vị trí; Thay đổi khi cần thiết

Có được đúng người chơi chỉ là một bước trong quá trình xây dựng đội. Jim Collins mô tả những gì tiếp theo: “Đưa ra đúng người chơi lên xe buýt, những người chơi không phù hợp xuống xe buýt, và đặt những người phù hợp ở đúng ghế.” Việc kết hợp người chơi với vai trò của họ là rất quan trọng. Tuy nhiên, cách hầu hết các công ty làm điều này sẽ không mang lại một lợi thế cạnh tranh thực sự, tức là không thể bắt chước.

 

Để trở thành một nhà vô địch về chuỗi cung ứng, bạn phải suy nghĩ khác về cách kết hợp và pha trộn các năng lực cốt lõi. Với Epstein ở vị trí lãnh đạo, vai trò của các cầu thủ trong Cubs thay đổi không ngừng. Đó là một trong những lý do mà Epstein đã thuê Maddon: Các đội của ông đã dẫn dắt giải đấu trong các đội bóng khác biệt và các thay đổi vị trí trong trò chơi mỗi năm từ năm 2006 đến năm 2014.

 

Mục tiêu: Thay đổi đội hình để cải thiện cơ hội giành chiến thắng của Cubs trong bất kỳ trận đấu nào. Hãy tưởng tượng thay một người bắt bóng ra sân bằng một người ném bóng. Maddon đã làm như vậy, đưa David Ross vào để ném bóng với đội Brewers Milwaukee. Ross chưa bao giờ ném bóng ở MLB, nhưng anh đã ghi dấu lại một cơ hội hoàn hảo. Sự khéo léo của Maddon trong việc luân chuyển các cầu thủ đã khiến cho Cubs giành được Ben Zobrist. Maddon gọi Zobrist là “siêu U”, một người có thể chơi nhiều vị trí.

 

Trên thực tế, trong suốt sự nghiệp của mình, Zobrist đã từng chơi mọi vị trí ngoại trừ người ném bóng (pitcher) và người bắt bóng (catcher). Sự luân chuyển vai trò một cách chủ động làm cho mùa giải Cubs tưởng khó thực hiện đã xảy ra.

Vào năm 2015, nhiều chuyên gia đã viết ra sự ra đi của Best Buy, cho rằng nhà bán lẻ đồ điện tử này sẽ không thể nào chịu đựng được cuộc tấn công của Amazon và mối quan hệ của người tiêu dùng với việc “trưng bày”.

 

Tuy nhiên, Best Buy đã sống sót, cho thấy việc chuyển đổi vai trò có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh ngay cả đối với Amazon.

 

Best Buy đã làm thế nào? Hãy xem xét ba điểm quan trọng cho phép Best Buy trở thành nhà bán lẻ có kinh nghiệm.

 

Giảm chi phí. Để chiến đấu với việc trưng bày, Best Buy bắt đầu khớp với giá. Giảm chi phí và làm cho giá cả hợp lý về mặt kinh tế, Best Buy tăng cường mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp, đặc biệt là trong các lĩnh vực kinh doanh, dự báo và bổ sung đơn hàng.

 

Tái tạo mục đích các cửa hàng truyền thống. Đối với các nhà bán lẻ truyền thống, sự tấn công của Amazon đã biến những gì từng là tài sản giờ thành trách nhiệm pháp lý. Tuy nhiên, bằng cách vận chuyển các đơn hàng trực tuyến trực tiếp từ các cửa hàng khu vực và khuyến khích mua hàng qua các cửa hàng trực tuyến, Best Buy có thể cung cấp với tốc độ giống như Amazon, biến 1.600 cửa hàng vật lý trở lại thành một tài sản.

 

Định hình lại vai trò. Mô hình kết hợp clicks and motar không phải là chuyển đổi vai trò chủ động duy nhất của Best Buy. Best Buy đã mời những nhà cung cấp hàng đầu như Samsung, Apple, LG, Microsoft, Sony và Google thành lập các cửa hàng trong các cửa hiệu rộng lớn của họ. Best Buy tính tiền thuê và lợi ích từ việc bán các mặt hàng điện tử và thiết bị cao cấp có lợi nhuận cao.

 

Vậy điều này có ý nghĩa gì đối với nhà cung cấp? Cơ hội tạo ra trải nghiệm khách hàng sâu sắc mà không phải trả chi phí sở hữu các cửa hàng. Google Guides, nhân viên Google toàn thời gian, cung cấp hướng dẫn và lớp học công nghệ, giúp khách hàng khám phá, vui chơi và vui vẻ. Các cửa hàng Samsung Experience được đặt trong mỗi cửa hiệu của Best Buy.

 

Kết quả của việc thay đổi vai trò: Năm 2017, cổ phiếu Best Buy tăng lên mức cao nhất mọi thời đại. Tuy nhiên, như Cubs biết từ kinh nghiệm đầu tay, một số thay đổi vai trò cũng gây phản ứng ngược. Boeing đã nhận ra điều này một cách khó khăn với sự ra mắt của Dreamliner 787. Cải tiến kém và chi phí quản lý đã làm Boeing phải mất 5 năm để có lợi thế người hành động trước và ước tính khoảng 20 tỷ USD trong chi phí thiết kế, sản xuất và ra mắt sản phẩm.

 

Để tránh những xung đột như vậy, bạn thực sự cần phải thực hiện công việc của cả năm R. Mặc dù có những rủi ro, những người thay đổi trò chơi từ những động thái chiến lược của các đối thủ tới các công nghệ gây rối cho thấy rằng bạn bắt đầu thử nghiệm với việc thay đổi vai trò chủ động.

Nuôi dưỡng các mối quan hệ đúng; Xây dựng nhận diện và sự tín nhiệm

Có được đúng người chơi trong đúng vai trò đảm bảo rằng đội của bạn trông tốt về mặt hình thức. Đáng buồn, nhìn tốt như vậy không đảm bảo rằng đội của bạn sẽ giành chiến thắng một khi trò chơi bắt đầu. Điều gì tạo ra sự khác biệt giữa “hổ giấy” từ các nhà vô địch thực sự, cả trên lĩnh vực thể thao và trong kinh doanh? Nhà vô địch sở hữu sự thu hút; có nghĩa là, một tầm nhìn chung được ủng hộ bởi một sự sẵn sàng làm việc cùng nhau để đạt được các mục tiêu chiến lược – ngay cả khi ai đó phải đóng vai trò không nhìn thấy được.

 

Nghiêm túc mà nói, sự thu hút bắt nguồn từ sự tin tưởng. Để cảm nhận được giá trị của niềm tin, hãy xem xét thực tế quan trọng này từ ngành công nghiệp ô tô: Các nhà sản xuất ô tô đáng tin cậy nhất cũng có lợi nhất. Vậy tóm lại yếu tố cần nắm ở đây là: thành công cuối cùng đòi hỏi bạn phải đầu tư vào một nền văn hóa của sự tin tưởng.

 

Theo Epstein là một anh chàng văn hoá. Văn hoá tổ chức, sau tất cả, vượt qua sự khởi đầu của tài năng. Vì vậy, nguyên lý cốt lõi của văn hoá lấy cảm hứng từ Epstein là gì? Epstein tin rằng mọi người sẽ làm việc tốt nhất, đặc biệt là dưới áp lực, khi họ là một phần của cái gì đó lớn hơn chính họ. Ông cũng tin rằng môi trường thật sự đóng một vai trò. Đó là lý do tại sao có công trình cải tạo sân vận động mới trị giá 300 triệu đô la của Cubs bao gồm một nhà câu lạc bộ tròn – dài 60 feet, đường kính 6 inch (khoảng cách chính xác từ gò của người đánh bom đến nhà). Epstein muốn thúc đẩy hợp tác bằng cách đưa mọi người vào tầm nhìn của nhau và khuyến khích các cuộc đối thoại tình cờ. Không gian đã loại bỏ hệ thống phân cấp, tạo dựng tình hữu nghị và đội ngũ nhân sự. David Ross, người thu hút Cubs, mô tả thiết kế như là “một thông điệp lôi cuốn mà họ đang gửi đi.”

 

Ngoài các phương tiện, Epstein nuôi dưỡng “điểm đòn bẩy” của những người khác giúp thúc đẩy nền văn hoá. Epstein sau đó bước lùi lại và cho phép họ làm một số cải tiến to lớn. Joe Maddon, giám đốc của Cubs, là một chiếc đòn bẩy lý tưởng cho một nhóm do Epstein tạo ra. “Cố gắng không tụt lại”, một chủ nghĩa Maddon chủ đạo, truyền đạt những kỳ vọng lớn mà không có áp lực lớn. Madden giúp nuôi dưỡng văn hoá Cubs: Tin tưởng lẫn nhau; làm những điều đúng một cách nhất quán, bao gồm cố gắng để có những kết quả tốt hơn; vui chơi, nhưng giữ nhau có trách nhiệm; mong đợi sự vĩ đại. Epstein và Maddon biết rằng nếu bạn xây dựng đúng nền văn hoá, khi thời khắc quan trọng đến, sẽ có người đứng lên.

 

Honda là một loại chiến binh văn hóa Cubs.

 

Phụ thuộc nhiều hơn vào các nhà cung cấp hơn là các nhà sản xuất ô tô cạnh tranh, văn hóa giữa người mua-nhà cung cấp của Honda thực sự độc đáo, thậm chí có chút lạ thường. Honda đối xử với các nhà cung cấp chiến lược như một phần mở rộng của chính bản thân Honda.

 

Nói một cách đơn giản, Honda đầu tư vào các đối tác cung ứng như thể là họ đang mua năng lực và khả năng của họ, chứ không chỉ là các bộ phận thiết bị của họ. Và 90% chi tiêu của Honda là với các đối tác chiến lược của họ.

 

Để giúp các đối tác này thành công, Honda sẽ gửi các đội kỹ thuật làm việc ngay tại nhà cung cấp trong vòng ba tháng – và có thể dài đến 24 tháng – miễn phí cho nhà cung cấp.

 

Mục tiêu: Giúp các nhà cung cấp tối ưu hóa quy trình sản xuất và kinh doanh. Một sáng kiến ​​ thực tiễn tốt điển hình (best practice – BP) cải tiến chất lượng giúp cải thiện chất lượng 30% và năng suất lao động 50%. Quan trọng hơn, dưới sự huấn luyện của Honda, các nhà cung cấp phát triển được các kỹ năng quan trọng. Honda, đến lượt mình, có được các đối tác cung cấp mạnh mẽ hơn. Tiết kiệm chi phí được chia sẻ 50/50 với nhà cung cấp.

 

Đầu tư của Honda không chỉ giới hạn trong các dự án BP. Honda hy vọng các đối tác cung cấp sẽ tham gia vào việc đào tạo doanh nghiệp, đánh giá kinh doanh cấp cao và các sản phẩm mới và các chương trình chi phí mục tiêu.

 

Bạn có thể tự hỏi tại sao Honda đầu tư quá nhiều vào các nhà cung cấp thay vì chuyển sang các nhà cung cấp có năng lực hơn. Trả lời của Honda: Các nhà cung cấp khác cũng có những vấn đề tương tự. Câu trả lời tinh tế, tuy nhiên, thấm rất sâu.

 

Giống như Epstein, Honda đang chơi trò chơi dài hạn, xây dựng một đội ngũ đáng tin cậy có thể cạnh tranh theo “cách của Honda”. Nhận diện thương hiệu là rất quan trọng.

 

Kết quả: Honda là nhà sản xuất ô tô đáng tin cậy nhất đối với các nhà cung cấp. Gần 40 năm sau khi bắt đầu hoạt động tại Hoa Kỳ, gần như toàn bộ nhóm cung cấp ban đầu của Honda vẫn còn nguyên vẹn. Sự tin tưởng cũng thể hiện trong lợi nhuận của Honda.

 

Mặc dù Toyota có quy mô vượt trội – sản xuất nhiều xe hơn hai lần mỗi năm – Honda đã luôn mang lại lợi nhuận cao hơn.

Bây giờ, chúng ta hãy trở lại đầu những năm 1990. J. Ignacio Lopez, nhà chế tạo xe của General Motor, xé toạc hợp đồng nhà cung cấp, đưa mọi thứ ra đấu giá.

 

Nhờ việc tiết kiệm $ 4 tỷ đô la, Lopez đã cứu GM khỏi bờ vực phá sản. Tuy nhiên, Lopez xa lánh các nhà cung cấp, củng cố một nền văn hoá không tin cậy.

 

Hơn một thập kỷ sau đó, nhà cung cấp sự oán giận vẫn còn là vấn đề nóng bỏng. Các nhà cung cấp ghi nhận GM ở mức 114 điểm trong Chỉ số quan hệ với nhà cung cấp (Supplier Working Relations Index – SWRI) năm 2005 (điểm thấp nhất chưa từng có – 300 điểm thấp hơn so với 415 của Toyota).

 

Chi phí thực tế: Các nhà cung cấp đang do dự với GM, cống hiến cho các kỹ sư tốt nhất của họ và chia sẻ công nghệ mới nhất của họ với các đối tác đáng tin cậy hơn như Honda và Toyota.

 

Tuy nhiên, sự gia tăng của các loại xe tự vận hành đã buộc GM vào năm 2015 phải thừa nhận một mối đe doạ đang tồn tại, rằng tương lai của họ phụ thuộc vào sự đổi mới nhà cung cấp.

 

Bắt buộc phải thay đổi, GM đã bắt đầu cung cấp các hợp đồng dài hạn để thúc giục các nhà cung cấp chia sẻ những ý tưởng tốt nhất một cách cởi mở. Hai năm sau, điểm số SWRI năm 2017 của GM đạt đến mức cao nhất mọi thời đại là 290, chỉ thua kém Toyota và Honda.

 

Hành trình tiếp tục

Quan điểm trung thành của Cubs đối với Epstein là một nhân viên kỳ diệu. Thực tế, Epstein chỉ đơn giản chấp nhận các nhà vô địch chuỗi cung ứng để làm việc mỗi ngày khi họ thiết kế và quản lý những đội nhóm tạo ra giá trị đẳng cấp thế giới. Vậy bạn rút ra được điều quan trọng gì ở đây?

 

Epstein đã thành công bằng cách thực hiện mỗi R như một phần của chiến lược 5R tích hợp.

 

Theo những lời của Epstein:

 

“Có được tài năng chỉ là một nửa của trận chiến. Một nửa khác là việc xây dựng lại Cubs đòi hỏi tổ chức thành lập một nền văn hóa chiến thắng. Điều này có nghĩa là tạo ra một “cách của Cubs”.

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, việc đưa tất cả 5 phần của chiến lược 5R lại với nhau là một thành công. Ngay cả các nhà vô địch chuỗi cung ứng cũng phải vật lộn để thực hiện tất cả năm R.

 

Nhưng, Maddon đưa ra một lời khuyên đó là: “Quá trình này không có sự sợ hãi.”

 

Nếu bạn tiếp tục làm việc, 5R sẽ giúp bạn phá vỡ bất cứ nguy hiểm nào của chuỗi cung ứng mà bạn đang phải đối mặt.

 

Nguồn: Supply Chain 247

Cách tiếp cận của Theo Epstein trong việc xây dựng đội bóng chày vô địch đã nêu bật 5 nguyên tắc thiết kế chuỗi cung ứng mà chúng tôi gọi là 5R. Theo đó, 5R đã cho phép các công ty từ Amazon, Zara đến Apple, Best Buy, GM giành chiến thắng trên sân chơi khó khăn nhất trên thế giới – thị trường toàn cầu hiện nay. (more…)

Accenture vừa giới thiệu bài báo mô tả lý do tại sao các năng lực kỹ thuật số lại quan trọng để đối phó với thách thức của sự gián đoạn kỹ thuật số một cách thành công và các công ty hiện tại cần xem xét và thúc đẩy sự “luân chuyển mới” này như thế nào như là một hành động có ý thức và thận trọng để đổi mới và chuyển đổi mô hình kinh doanh cốt lõi của họ.

 

Sự gián đoạn kỹ thuật số trong ngành công nghiệp logistics đang đe dọa các công ty truyền thống vì sự không tương thích của mô hình kinh doanh truyền thống – trừ khi họ cũng học cách đột phá.

 

Các doanh nghiệp kỹ thuật số mới đang chuyển đổi các mối quan hệ truyền thống trong kinh doanh vận tải và logistics.

 

Các dịch vụ của họ, được xây dựng dựa trên các dữ liệu khổng lồ (big data), công nghệ đám mây (cloud) và công nghệ nền tảng kết nối, mang đến cho khách hàng những trải nghiệm liền mạch mà họ tận hưởng:  dễ truy cập, giá cả minh bạch và nhanh chóng, dịch vụ tích hợp gần với thời gian thực.

 

Vẫn còn hoạt động chủ yếu trong các quy trình thủ công và không đồng nhất, được hỗ trợ bởi nhiều công cụ khác nhau, hầu hết những công ty lâu đời trong ngành đều không thể cạnh tranh nổis.

 

Nghiên cứu của Accenture cho thấy rõ ràng rằng nếu họ vẫn “kinh doanh như bình thường”, những người chơi lâu đời có thể sẽ mất cả khả năng cạnh tranh lẫn giá trị.

 

Tuy nhiên, nếu họ nắm bắt được sức mạnh của công nghệ kỹ thuật số và xây dựng các mô hình kinh doanh kỹ thuật số mới, họ có thể nâng cao khả năng cạnh tranh một cách đáng kể, tăng thu nhập trước lãi suất và thuế (EBITDA) khoảng 13% mỗi năm.

 

Tuy nhiên trước tiên, họ cần phải nhận ra sự cấp bách của thách thức gián đoạn kỹ thuật số.

Phân mảnh chuỗi giá trị

Bằng cách lựa chọn những phần lợi nhuận nhất trong chuỗi giá trị của vận tải và logistics, các công ty mới nổi tinh giản áp dụng các mô hình kinh doanh kỹ thuật số, lấy khách hàng làm trung tâm hiện đang dần dần phân mảnh chuỗi giá trị này.

Sự xâm chiếm của họ đe doạ chỉ để lại cho các công ty lâu đời những hoạt động có lợi nhuận tương đối thấp như chuẩn bị vận tải và gom hàng, đồng thời bào mòn lợi thế truyền thống từ điểm đầu đến điểm cuối của họ – sức mua đi kèm với sự minh bạch trong thị trường – và tăng cường sự cạnh tranh giữa hai bên.

Hãy lấy ví dụ các công ty giao nhận vận chuyển (forwarder) và nhà chuyên chở (carrier). Các thị trường trực tuyến, dựa trên nền tảng giờ đây có thể kết nối các chủ hàng trực tiếp với nhà cung cấp dịch vụ logitics (Logistics service provider – LSP) và nhà chuyên chở. Bằng cách cho phép báo giá ngay lập tức cước vận chuyển, quản lý giá cước và thông tin kinh doanh để quản lý hợp đồng và tự động hóa quy trình báo giá và bán hàng, các mô hình này đang phát triển năng lực các thị trường tại chỗ đe dọa vị trí của các công ty giao nhận như là một môi giới chính về năng lực tải của hệ thống.

Các chủ hàng có lô hàng ít phức tạp hơn có thể dễ dàng chuyển sang các dịch vụ mới dựa trên nền tảng (platform-based). Các nhà chuyên chở trong khi đó có thể sử dụng các chợ trực tuyến để tiến hành kinh doanh trực tiếp với các chủ hàng. Và điều này cho phép họ kiểm soát nhiều hơn về giá cả và cơ hội để loại bỏ sự cộng thêm vào giá của công ty giao nhận – cũng như tận dụng tài sản cao hơn và dẫn đến lợi nhuận cao hơn.

Ngay bây giờ, những dịch vụ mới mẻ đang thể hiện thành công nhất với các khách hàng nhỏ và vừa. Nhưng chúng cũng đang ngày càng trở nên hấp dẫn đối với các khách hàng lớn hơn. Rốt cuộc, nếu bạn có thể tự sắp xếp việc vận chuyển của mình trên một nền tảng trung tâm dựa trên web, mà không cần đến một nhà môi giới, vậy thì bạn còn ngần ngại gì mà không làm?

Nâng cao trò chơi

Khi những công ty đột phá kỹ thuật số (digital disruptors) tiếp tục xâm nhập vào chuỗi giá trị với các dịch vụ tập trung vào khách hàng để củng cố các hoạt động logistics, các doanh nghiệp lâu đời cần phải nhanh chóng nâng cao chất lượng dịch vụ bằng cách tận dụng các công nghệ kỹ thuật số để thay đổi cấu trúc giá cả và đẩy lùi những công ty mới xâm nhập ra khỏi thị trường.

Số hóa các quy trình vận hành sẽ giúp các công ty lâu đời đáp ứng với thách thức đặt ra bởi mô hình định giá dựa trên nền tảng (platform-based) và giữ được tính cạnh tranh. Nhưng họ cũng cần nắm bắt các cơ hội tạo ra giá trị mà việc ứng dụng các công nghệ mới mang lại.

Accenture tin rằng tám công nghệ kỹ thuật số sau đây sẽ đặc biệt mang tính đột phá, ở các giai đoạn khác nhau của sự trưởng thành.

 

  1. Blockchain

Đảm bảo an toàn cho công nghệ phân phối và xác nhận dữ liệu, qua đó cải thiện khả năng hiển thị (visibility) của hàng gửi và mang lại sự tin tưởng vào việc bán hàng và vận chuyển hàng hóa quốc tế.

  1. Thực tế ảo tăng cường (augmented reality)

Thực tế ảo tăng cường sẽ cách mạng hoá quá trình chọn, đóng gói và đưa vào sử dụng trong kho và khu vực crossdocking. Nếu công nghệ không được áp dụng, chi phí xử lý sẽ không cạnh tranh và dẫn đến giảm lợi nhuận biên.

  1. Robotics

Quy trình tự động hoá robot sẽ làm tăng mức độ tự động lên đến gần 100% trong quy trình vận chuyển và quy trình lập hoá đơn khách hàng để lại hầu như không có hoạt động nào cho con người làm nữa.

  1. Logistics tự vận hành (autonomous logistics)

Một cách vận chuyển hàng hóa không người lái, đưa hàng từ A đến B sẽ cách mạng hóa ngành công nghiệp này bằng cách loại bỏ sự phụ thuộc vào yếu tố con người. Dữ liệu thu thập được thông qua cảm biến, RfiD, mã vạch và các thiết bị từ xa dọc theo toàn bộ chuỗi giá trị sẽ là năng lực mang tính quyết định.

  1. Các nền tảng kỹ thuật số (digital platforms)

Các nền tảng kỹ thuật số thay đổi cơ cấu doanh thu bằng cách cho phép cả sản phẩm vật lý và sản phẩm ảo, mà qua đó không chỉ quản lý sản phẩm từ điểm này đến điểm khác mà còn cung cấp cho khách hàng những hiểu biết sâu sắc trong chuỗi cung ứng, cho phép tối ưu hóa các bộ phận khác của hoạt động kinh doanh.

  1. Phân tích dữ liệu khổng lồ (big data analytics)

Big Data Analytics với dữ liệu từ toàn bộ hệ sinh thái sẽ cung cấp một tập hợp các thông tin hoàn toàn mới cho phép 3PL thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động kinh doanh thông qua việc tận dụng tài sản cao hơn.

  1. Các giải pháp SAAS cốt lõi

Các ứng dụng được chuẩn hóa, dễ sử dụng và triển khai, thay thế các ứng dụng cốt lõi cức nhắc và được thiết kế riêng mà đã được sử dụng quá lâu trong Freight & Logistics, giúp thúc đẩy sự nhanh nhẹn trong hoạt động kinh doanh.

  1. In 3D (3D printing)

In 3D sẽ đẩy mạnh đáng kể việc phân quyền sản xuất hàng hoá thành phẩm, không chỉ thay đổi khối lượng vận chuyển ngày nay mà còn cho phép tích hợp theo chiều ngang các hoạt động chuỗi giá trị bổ sung, qua đó mở rộng danh mục sản phẩm.

Tất cả những công nghệ này mang lại cho các doanh nghiệp lâu đời hiện đang phải vật lộn trong việc điều chỉnh với đột phá kỹ thuật số (digital disruption) chiếc chìa khóa cho các mô hình kinh doanh mới, tập trung vào khách hàng, và có thể mở ra các cơ hội định giá đáng kể (xem Hình 2).

Điều chỉnh mô hình kinh doanh

Những công nghệ số này mang lại khả năng cho 7 mô hình kinh doanh mới mở ra cơ hội phát sinh từ những thách thức thị trường hiện tại.

  1. Bán hàng kỹ thuật số

Tích cực tham gia và thúc đẩy các nền tảng vận chuyển hàng hóa hiện có với các dịch vụ đã được giải quyết để tiếp cận khách hàng mới và thị trường tại chỗ. Sử dụng phân tích khách hàng và bán hàng nội bộ để phân tích hành vi vận chuyển của khách hàng hiện tại và phát triển các sáng kiến ​​bán hàng chủ động.

  1. Các nền tảng cụ thể cho khách hàng

Các nền tảng cụ thể cho khách hàng là cửa hàng một điểm đến (one-stop-shop) với tất cả thông tin và tương tác của khách hàng: báo giá, thông tin vận chuyển, đặt hàng, theo dõi và truy cập và thanh toán. Bằng cách tích hợp phân tích, nền tảng này cung cấp các tính năng báo cáo tùy chỉnh để giúp khách hàng cải tiến lập kế hoạch logistics.

  1. Trung tâm in 3D

Thiết lập trung tâm in 3D tại các khu vực địa lý đầu não quan trọng để cung cấp cho khách hàng các thành phần đã hoàn thành / bán thành phẩm, được in qua LSP như là nhà sản xuất hợp đồng.

  1. Nền tảng kết hợp tải

Thiết lập và phát triển một nền tảng kết hợp tải và cước vận chuyển trực tuyến thông qua kiến ​​thức và chuyên môn toàn cầu cho phép tạo ra mối quan hệ giữa người mua và người bán – thông qua việc phát triển hoặc hợp tác với các nền tảng hiện có.

  1. Quản lý chuỗi cung ứng toàn diện

Tăng cường các dịch vụ theo chuỗi giá trị hoàn chỉnh của khách hàng – cả về phía nhà cung cấp và phía khách hàng (upstream and downstream).

Cung cấp các giải pháp chủ động, dựa trên dữ liệu khổng lồ (big data) và thuật phân tích (analytics) và kết hợp với dữ liệu bên ngoài để cung cấp những hiểu biết cần thiết cho kế hoạch kinh doanh chiến lược của khách hàng, dự báo và chủ động quản lý rủi ro.

  1. Chuyên gia thực hiện giao nhận

Cung cấp các dịch vụ được xác định rõ ràng, tập trung vào thực hiện vận tải về mặt “vật lý” (gom hàng, đóng gói, dán nhãn, vận chuyển trước chặng chính, vận chuyển chặng chính, chứng từ, v.v) trên các nền tảng trực tuyến (online platform).

Để có giá cả cạnh tranh trên các nền tảng như vậy, LSP cần phải sử dụng tự động hóa (automation) một cách rộng rãi – về mặt vật chất, trong kho / sân bãi, và về mặt ảo, cùng với quy trình kinh doanh để tối ưu hóa chi phí vận hành.

  1. Tối ưu hóa năng lực thông minh

Làm cho tài sản của riêng mình thông minh (container, tàu, xe tải, máy bay, tàu hỏa, v.v) để cho phép các dịch vụ IoT cho các hệ sinh thái logistics như là các dịch vụ bổ sung và để tối ưu hóa năng lực lập kế hoạch và quản lý của chính mình.

Mở ra giá trị

Rõ ràng rằng những người công ty lâu đời nào vẫn tiếp tục làm những gì họ luôn làm thì họ sẽ mất đi giá trị của mình. Nhưng liệu mô hình kinh doanh mới sẽ mở ra giá trị? Một số công ty số hóa trải nghiệm của khách hàng; những công ty khác thì số hóa vận hành; và còn những công ty khác nữa thì tạo ra các hệ sinh thái quan hệ đối tác có thể mở rộng, bao gồm cả đối thủ cạnh tranh, với sức mạnh tối ưu hóa các dịch vụ chuỗi cung ứng. Chìa khóa để tối đa hóa việc tạo ra giá trị là cung cấp những khả năng mới mà khách hàng dễ dàng sử dụng – thông qua các nền tảng dễ sử dụng và khả năng bán hàng trực tuyến hoặc bằng cách tận dụng các khả năng tạo kết nối để cung cấp các dịch vụ kỹ thuật số hoàn chỉnh.

Ví dụ, một nhà cung cấp dịch vụ hợp đồng có thể trở thành một đối tác kinh doanh tích hợp bằng cách sử dụng các công cụ và khả năng phân tích mới để mở rộng quan điểm của mình cho khách hàng cuối cùng. Nó có thể cung cấp thông tin chi tiết để cải thiện kế hoạch kinh doanh của khách hàng hoặc gia nhập vào lĩnh vực giao hàng chặng cuối (last-mile delivery) bằng cách giới thiệu các phương tiện giao hàng tự vận hành.

Những công ty thông minh sẽ lựa chọn một sự kết hợp của các mô hình kinh doanh, tùy thuộc vào vị trí chiến lược của họ trong chuỗi giá trị và phân đoạn khách hàng nào họ muốn giải quyết (xem hình 3).

Tăng tốc hành trình

Khả năng số là yếu tố quyết định để đáp ứng một cách thành công thách thức của sự gián đoạn kỹ thuật số. Chúng tôi tin rằng những công ty lâu đời cần phải xem xét và thúc đẩy “sự luân chuyển đến cái mới” này như là một hành động có ý thức và có chủ ý để đổi mới và chuyển đổi kinh doanh cốt lõi của họ, đồng thời phát triển thành các doanh nghiệp và dịch vụ mới.

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng không một công ty nào có thể gánh nổi tổn thất nếu cứ trì hoãn chuyển đổi sang kỹ thuật số. Trong vòng ba đến năm năm tới, một sự kết hợp của các đối thủ cạnh tranh mới, sự mong đợi của khách hàng ngày càng tăng và sự thay đổi trong các tuyến thương mại toàn cầu sẽ buộc các nhà môi giới truyền thống phải chuyển đổi – hoặc là mất đi..

Vậy bạn đã sẵn sàng chưa?

Bốn bước được khuyến nghị

  1. Chuyển đổi kinh doanh cốt lõi để thúc đẩy cho sự tăng trưởng bằng cách xác định những gì cần thiết để tồn tại khả thi và tăng lợi nhuận.
  2. Phát triển kinh doanh cốt lõi để thúc đẩy tăng trưởng trong mô hình kinh doanh hiện tại bằng cách xác định những gì cần thiết hàng đầu để thúc đẩy tăng trưởng.
  3. Phát triển kinh doanh mới bằng cách xác định các hướng đi mới tiềm năng và loại bỏ các dịch vụ kinh doanh lạc hậu
  4. Quản lý hệ thống trung tâm để có những đầu tư cần thiết theo quy mô, phạm vi và một cách kịp thời.

 

—-

Nguồn: Accenture