Mặc dù các nhà quản lý chuỗi cung ứng công nhận tầm quan trọng của việc chuyển đổi kỹ thuật số (digital transformation), các tổ chức trên toàn thế giới vẫn đang phải vật lộn rất nhiều để cân bằng các yếu tố cần thiết cho thành công của chuyển đổi kỹ thuật số (digital transformation).

Dưới đây Smartlog giới thiệu điểm nổi bật trong báo cáo về chuyển đổi kỹ thuật số (digital transformation) cho Fujitsu thực hiện, trong đó chỉ ra rằng thành công trong chuyển đổi kỹ thuật số (digital transformation)  không chỉ là vấn đề của công nghệ. Trên thực tế, công nghệ chỉ chiếm một tỷ lệ tương đối trong 4 nhân tố mà bài báo cáo đề cập dưới đây.

(more…)

Kính gửi quý khách hàng,

Công ty Cổ Phần Giải Pháp Chuỗi Cung Ứng Smartlog xin trân trọng cảm ơn sự hợp tác và hỗ trợ của quý khách trong suốt thời gian vừa qua.

Thương hiệu Smartlog đang là thương hiệu uy tín trên thị trường công nghệ cho ngành logistics, chuỗi cung ứng tại Việt Nam. Nhằm khẳng định vị thế thương hiệu, mở rộng và phát triển các sản phẩm, dịch vụ, Công ty Cổ Phần Giải Pháp Chuỗi Cung Ứng Smartlog thông báo về địa chỉ website chính thức của công ty.

Địa chỉ website chính thức: https://gosmartlog.com

Kể từ ngày 1/11/2017, Công ty Cổ Phần Giải Pháp Chuỗi Cung Ứng Smartlog sử dụng website chính thức gosmartlog.com. Mọi hình thức sử dụng tên website khác để đại diện cho công ty chúng tôi trong giao dịch với quý khách hàng đều là giả mạo.

Sứ mệnh của Smartlog là phát triển các sản phẩm và dịch phần mềm giúp các doanh nghiệp logistics Việt Nam có thể tối ưu hoá quản lý, giảm chi phí trong quá trình vận hành doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp sẽ thúc đẩy năng suất và hiệu quả kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh trên thị trường.

 

Quý doanh nghiệp muốn tìm hiểu về giải pháp quản lý kho vận (SWM), quản lý vận tải (STM ) hoặc có nhu cầu cải thiện vận hành quản lý kho vận, trung tâm phân phối, hãy truy cập vào trang web gosmartlog.com để hiểu thêm các lợi ích mà giải pháp của Smartlog đem lại.

 

Smartlog sẵn sàng chia sẻ với cộng đồng, mang lại những kiến thức, xu hướng mới nhất của thị thường logistics trên thế giới. Quý độc giả có thể đăng ký nhận những tin tức mới nhất và cập nhật kiến thức tại gosmartlog.com.

Smartlog luôn chào đón các bạn trẻ năng động, mong muốn học tập và trải nghiệm công ty Smartup về phần mềm cung cấp cho ngành logistics. Hãy apply ngay hôm nay tại gosmartlog.com để trở thành một thành viên trong đại gia đình Smartlog!

KURT BINH

FOUNDER – MANAGING DIRECTOR

 

Trong bài trước Smartlog đã giới thiệu các thực tiễn về vận hành kho hàng phục vụ cho khía cạnh các chức năng của nó như chọn hàng,  tổ chức kho, quản lý tồn kho. Bài viết lần này giới thiệu 10 thực tiễn về mặt theo dõi tài sản (asset tracking), phục vụ cho việc quản lý kho hàng.

  (more…)

Quản lý kho hàng là một nhiệm vụ phức tạp, nhưng nếu được thực hiện đúng cách nó có thể làm giảm chi phí, nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tăng hiệu quả vận hành của nhà kho.

Cải thiện vận hành Kho hàng sẽ không còn là vấn đề phức tạp nếu biết áp dụng các thực hành tốt. Dưới đây là danh sách 11 cách để cải thiện vận hành Kho hàng hàng đầu bằng cách áp dụng chỉ một vài thực tiễn tốt nhất về quản lý Kho hàng.

(more…)

Phần cuối cùng trong chuỗi các Kiến thức cơ bản về quản lý kho hàng hiện đạiWarehouse basics series, mà Smartlog giới thiệu đến trong bài này là đóng gói và giao hàng – nước cuối cùng của xử lý đơn hàng – là cơ hội cuối cùng để đảm bảo một vận hành được thực hiện tốt. (more…)

Trong những bài trước của chuỗi các Kiến thức cơ bản về quản lý kho hàng hiện đại – Warehouse basics series mà Smartlog đã giới thiệu, chúng ta đã đi từ bước nhận hàng (receiving), đến sắp xếp hàng vào kho (putaway), lưu trữ và bổ sung đơn hàng (replenishment). Giờ là lúc thực hiện việc chọn hàng (picking) sao cho hiệu quả trước khi đi vào phần cuối cùng là đóng gói và gửi hàng.  (more…)

Trong hai phần trước, chuỗi các Kiến thức cơ bản về quản lý kho hàng hiện đại – Warehouse basics series mà Smartlog đã giới thiệu, chúng ta đã tìm hiểu qua việc nhận hàng hóa, đưa chúng vào lưu kho và tổ chức chúng như thế nào để chờ đợi nhu cầu. Và bây giờ chức năng bổ sung đơn hàng (replenishment) chịu trách nhiệm cho sự di chuyển của sản phẩm từ kho – hoặc, trong một số trường hợp, trực tiếp từ khu vực tiếp nhận – đến nơi chúng sẽ được chọn (picking area). (more…)

Có hai mô hình khái niệm để quản lý hàng tồn kho – đẩy và kéo. Mô hình hàng tồn kho đẩy được gọi là vì nhấn mạnh vào việc “đẩy” hàng tồn kho đầu cơ, dự báo (MTF) để đáp ứng nhu cầu dự báo cho khách hàng. Mô hình đẩy mạnh về mặt tài chính tốt hơn mô hình kéo khi sản xuất sử dụng là rất quan trọng và chi phí sản xuất cao so với chi phí vận chuyển hàng tồn kho và nguy cơ lỗi thời. Gần đây chúng tôi đã giúp chuyển đổi thành công nhiều khách hàng trong ngành CPG, thực phẩm, nước giải khát và bánh kẹo để đẩy các mô hình đem lại lợi nhuận cao hơn, lợi nhuận trên vốn đầu tư, thị phần và sự hài lòng của khách hàng.

 

Push

Định nghĩa: Bán những gì bạn làm.

Khi nào: Khi giữ mức sử dụng sản xuất cao là rất quan trọng và chi phí / nguy cơ bị lỗi thời thấp.

Ví dụ: Thuốc lá, Thực phẩm cho Chó, Kẹo

 

Mô hình tồn kho kéo được gọi như vậy bởi vì nhu cầu thực sự được cho là kéo hàng tồn kho theo đơn đặt hàng đến khách hàng trên cơ sở đúng thời gian. Mô hình kéo mạnh hơn mô hình đẩy khi chi phí vận chuyển hàng tồn kho và nguy cơ lỗi thời cao hơn so với chi phí sản xuất và hoãn lại. Các sản phẩm như cao cấp, cấu hình cao điện tử và dược phẩm là những ví dụ về các sản phẩm hoạt động tốt nhất về tài chính và hoạt động trong các hệ thống kéo. 

 

Pull

Định nghĩa: Tạo / bán những gì bạn bán.

Khi nào: Khi hàng tồn kho rất đắt, việc hoãn lại là khả thi, và có chi phí cao và nguy cơ bị lỗi thời.

Ví dụ: Trang phục Bán lẻ, Máy tính cá nhân

 

Qua nhiều năm kể từ khi hệ thống sản xuất dựa trên mô hình kéo (pull-based systems) như Toyota Production System (TPS), Just-in-Time (JIT) và Lean – đã có rất nhiều người đề xuất về quản lý dây chuyền sản xuất và hàng tồn kho đã xuất bản và đã xuất xưởng xà phòng đến mức mà bất kỳ cách tiếp cận nào khác đối với kiểm kê hoặc quản lý chuỗi cung ứng được coi là hạng nhì, chưa chín chắn, hoặc lỗi thời. Tuy nhiên, khi chúng tôi làm việc với khách hàng để tính lợi tức thực về vốn đầu tư, lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng đối với từng SKUs của họ di chuyển qua mỗi nút và liên kết trong các chuỗi cung ứng duy nhất của mình, chúng tôi nhận thấy rằng một sự kết hợp tối ưu của push và pull phụ thuộc vào đặc điểm của sản phẩm và điểm chuyển tiếp trong chuỗi cung cấp năng suất cao hơn đáng kể hiệu suất tài chính và dịch vụ. Sự pha trộn tối ưu này dựa trên nhiều đặc tính của sản phẩm bao gồm biến đổi nhu cầu, giá trị mặt hàng, thời hạn sử dụng và nguy cơ lỗi thời và các đặc tính hậu cần như chi phí thiết lập / PO và tỷ lệ hàng tồn kho. Một bài trình bày định tính về những yếu tố đó và ảnh hưởng của chúng đến các mô hình push-pull được trình bày trong hình vẽ.

 

image384

Push-Pull Decision Factors

Một khi chính sách dịch vụ khách hàng đã được thiết lập, giám sát hiệu quả hoạt động và sự hài lòng của khách hàng là chìa khóa để duy trì sự thân mật của khách hàng – theo dõi khách hàng. (Các lỗi kinh doanh lớn nhất có thể bắt nguồn từ các công ty không theo kịp các yêu cầu của khách hàng.)

Theo dõi sự hài lòng của khách hàng là một kỉ luật quan trọng của các tổ chức phản hồi khách hàng và có thể được sử dụng để ưu tiên các sáng kiến logistics và để duy trì sự giao tiếp có tính xây dựng của khách hàng. Khảo sát sự hài lòng của khách hàng có thể được thực hiện qua Internet, qua điện thoại, và / hoặc đích thân. Trong thực tế, một số yếu tố của sự hài lòng của khách hàng nên được giám sát trong mỗi tương tác của khách hàng. Quá trình khảo sát nên bắt đầu bằng cách cho khách hàng quyết định và xếp hạng các yếu tố xác định sự hài lòng của khách hàng đối với họ. Cuộc khảo sát nên cho phép khách hàng xếp hạng hoạt động của chúng tôi tương quan với sự kỳ vọng và tương quan với sự cạnh tranh liên quan đến các yếu tố chính được xác định bởi khách hàng.

 

The lot size (LS) (also known as the replenishment quantity (RQ) or the cycle stock (CS)) is the number of units that arrive in a replenishment lot or are produced in a manufacturing lot (Points 1, 2, and 3 in the figure). The average replenishment quantity (ARQ) is the average size of lot size replenishments derived by dividing the total replenishment quantity over a particular period of time by the number of replenishments received during that time.

 

The economic order quantity (EOQ) is the lot size that minimizes the sum of ordering cost and inventory carrying cost associated with the size of the order (see figure). The higher the order quantity, the greater the inventory level.  However, the higher the order quantity the fewer the number of orders and the lower the resulting ordering cost.

The economic run quantity (ERQ) is the production lot size (or run quantity) that minimizes the total of setup/changeover costs and the inventory carrying costs associated with the inventory produced by the run length. The tradeoffs between manufacturing setup cost and inventory carrying costs for determining optimal production run sizes for a large textiles client are illustrated in the figure below. Note in the example that the optimal run length is 3 or 4 rolls per setup for that particular SKU. As is often the case with EOQ modeling, the total cost curve is fairly flat near the optimal solution. The key, as is often the key, is to make decisions that are at least in the “ballpark of optimal”. Unfortunately we often find that lot sizing is off by 200% or 300%.

The formula to compute the EOQ for a purchased item is as follows:

EOQ = {(2 x FAD x POC) / (UIV x ICR)}1/2

For example, if an item has an annual demand of 3,000 units per year; a purchase order cost of $300 per purchase order; a purchase price of $2,100 per unit; and an inventory carrying rate of 30% per year then its EOQ is

EOQ = [(2 x 3,000 x $300)/($2,100 x 30%)] ½ = [(1,800,000)/(630)] ½ = [2,857]1/2 = 53 units

The formula to compute the EOQ for a manufactured item, sometimes referred to as the economic run quantity (ERQ) is as follows:

ERQ = {(2 x FAD x SUC) / (UIV x ICR)}1/2

For example, if an item has an annual demand of 5,000 units per year; a setup cost of $3,200 per setup; a standard cost of $85.00 per unit; and an inventory carrying rate of 25% per year then its EOQ is

EOQ = [(2 x 5,000 x $3,200)/($85 x 25%)] ½ = [(32,00,000)/(21.25)]½ = [1,505,882]1/2 = 1,227 units

EOQ is considered passé, outdated, and nearly pre-historic in many inventory circles. Yet, in our work with the most advanced supply chain organizations around the world we are finding great profit, service, and operational improvements with EOQ.

The unit fill rate (UFR) for an item is the portion of the total number of units requested with inventory available to fill the request. It is distinct from and higher than line fill rate (% of lines shipped complete) and order fill rate (% of orders shipped complete). The target unit fill rate is a decision, not an outcome. It is perhaps the most important inventory planning decision of all.

As discussed previously, the higher the unit fill rate, the lower the lost sales cost.  However, the higher the unit fill rate, the greater the inventory required to provide it, and the greater the resulting inventory carrying cost.  There are many ways to determine optimal target unit fill rates. One method is to choose the unit fill rate that minimizes expected inventory policy cost. Another method is to choose the unit fill rate that maximizes expected GMROI. Still another method is to choose the unit fill rate that maximizes IVA. What do we do? It depends on the financial, service, and operational goals. The ability to visualize and simulate those relationships as demonstrated in the figure from the RightStock™ Inventory Optimization System is the key and often missing piece in the inventory strategy puzzle.

As explained earlier, fill rate requirements go a long way toward determining overall inventory requirements.  Simply put, all things being equal, the higher the fill rate requirement, the higher the inventory level required to support it. The higher inventory levels are the result of additional safety stock inventory.

An example inventory and fill rate analysis from a recent engagement in the health and beauty industry is provided in Figure 2. Note that as fill rate increases (from 50% to 99.95%) the required inventory investment increases accordingly from $4,646,094 to $8,644,548. At the same time, lost sales cost declines from a high of $17,953,234 at a 50% fill rate to a low of $17,953 at a 99.95% fill rate.

The current inventory investment in the example was $8,300,000 and the lost sales cost was $3,949,712. The inventory investment that should have yielded a 99.9% fill rate only yielded an 87% fill rate. The discrepancy turned out to be a major mis-deployment of inventory.