Mọi người đều nói về analytics (phân tích dữ liệu), tuy nhiên điều mà các nhà quản lý chuỗi cung ứng muốn biết đó là liệu họ có thể mang lại sự đổi mới trong cách vận hành của họ hay không. Lời giải chính là case study dưới đây của nhóm phân tích của HP giải thích cho chúng ta. Chúng tôi hi vọng bạn đọc sẽ hiểu rõ hơn cách khai thác big data và data analytics thông qua case study rất thực tiễn dưới đây.

Nếu bạn tìm kiếm với từ khóa “advanced analytics” (“phân tích tiên tiến”), bạn sẽ nhận được hơn 23 triệu kết quả trong vòng chưa đầy một giây.

(more…)

Sau đây là một kịch bản quá đỗi phổ biến trong ngành vận tải container: Một công ty (chúng ta sẽ gọi nó là CarrierCo) có 200 container rỗng tại Hamburg và phải được vận chuyển sang Trung Quốc để vận chuyển hàng hóa xuất khẩu. Không ai trong số các khách hàng phía bắc châu Âu của CarrierCo cần các container này để vận chuyển hàng hóa sang Trung Quốc. Vì vậy, CarrierCo phải trả $500 cho mỗi container, chủ yếu là chi phí trả cho các bến bãi (terminal) và các công ty vận tải đường bộ, để vận chuyển các container rỗng từ Hamburg đến Thượng Hải.

(more…)

Quyết định theo đuổi một con đường chiến lược mà nhiều công ty vẫn đang do dự đó chính là quyết định xoay quanh ba yếu tố phức tạp trong chuỗi cung ứng: vận tải, công nghệ và cơ cấu tổ chức.Tuy nhiên, chờ đợi quá lâu sẽ chỉ dẫn đến hậu quả bất lợi về mặt cạnh tranh mà sẽ rất khó khăn để vượt qua trong nền kinh tế toàn cầu có tốc độ nhanh như hiện nay.

(more…)

Ngày nay, có rất ít công ty biết rõ làm thế nào để thực hiện tối ưu hóa chuỗi cung ứng và logistics của họ và làm thế nào để xác định cơ hội tốt nhất để nắm bắt cho sự phát triển tương lai của doanh nghiệp. Dưới đây, Smartlog xin giới thiệu bài viết của tác giả H. Donald Ratliff, Ph.D, giám đốc điều hành của  Supply Chain & Logistics Institute, trong đó phân tích rõ 10 quy tắc quan trọng mà bạn cần nắm, để thực hiện nhiệm vụ tối ưu hóa.

(more…)

Trong bài cuối cùng của chuỗi những case study về quản lý vận tải, Smartlog xin giới thiệu bài học từ hai tập đoàn hàng tiêu dùng lớn: Unilever và Consumer Goods Manufacturer

Case study 6: Unilever: vận tải lấy khách hàng làm trung tâm

(more…)

Hai case study mà Smartlog xin giới thiệu sau đây đến từ công ty Orange Glo và PPG Industries

Case study 4: Orange Glo: Cộng tác với nhà chuyên chở

(more…)

Trong bài này, Smartlog xin giới thiệu 2 cases study tiếp theo: Goodyear và LifeWay.

Phần mềm quản lý vận tải

Case study 2: Goodyear: Trung tâm lập kế hoạch tải hàng (Load Planning Center)

Thách thức phải đối mặt

Goodyear quản lý hàng ngàn lô hàng mỗi ngày sử dụng hàng trăm hãng vận tải khác nhau, bao gồm cả đội xe riêng của họ. Goodyear đã có một đội ngũ tập trung chuyên đàm phán cước và lựa chọn nhà chuyên chở, đội ngũ này đưa ra các chỉ dẫn tuyến đường trên giấy tờ, nhưng lên kế hoạch và thực hiện vận tải thì được tiến hành bởi các nhà lập kế hoạch vận tải tại nhà máy và trung tâm phân phối.

Cũng giống như ở nhiều công ty với cách vận hành phi tập trung, điều này tạo ra các vấn đề cho Goodyear như sau:

  • Các quy trình khác nhau đáng kể tùy thuộc vào từng khu vực gửi hàng. Các nhà chuyên chở và khách hàng được xử lý khác nhau tùy bào từng nhà máy hoặc nhà kho. Có rất ít khả năng nhìn thấy các cơ hội vận tải trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Các khu vực gửi hàng thậm chí cách nhau có một vài dặm cũng hoạt động mà không có sự phối hợp với nhau.
  • Chuyên môn về gom hàng khácc nhau tùy theo từng người lập kế hoạch, và vì hầu hết hoạt động gom hàng phải được thực hiện một cách thủ công nên thường không có đủ thời gian để làm công việc này một cách kỹ lưỡng.
  • Những cân nhắc dịch vụ địa phương, thời gian vận chuyển, và sở thích của khách hàng sẽ quyết định hãng vận tải nào sẽ được sử dụng trong danh sách. Điều này có thể dẫn đến các lựa chọn hãng vận tải khác nhau và tuyến đường khác nhau (với chi phí cao hơn) so với chỉ dẫn tuyến đường cho trước.
  • Phân tích chi tiêu vận tải được thực hiện sau mỗi lô hàng trên cơ sở hàng tháng – nghĩa là không có tầm nhìn tương lai về tác động chi phí lên các quyết định vận tải.

Chiến lược vận tải

Mục tiêu của Goodyear là tạo ra một quy trình kinh doanh mà có thể mang lại sự lên lịch vận chuyển tốt hơn, tầm nhìn về hoạt động vận tải và chi phí tốt hơn, dịch vụ và chất lượng được duy trì, và cải thiện thuê ngoài vận tải.

Để đáp ứng những mục tiêu này, Goodyear đã quyết định thành lập một trung tâm lập kế hoạch tải mà sẽ được điều hành bởi nhà cung cấp dịch vụ logistics hàng đầu của Goodyear – đó là công ty Exel. Exel sẽ sử dụng một hệ thống quản lý giao thông (Transportation Management System – TMS) toàn diện để tạo ra kế hoạch vận chuyển hàng ngày mà sẽ được thực hiện bởi các nhà máy/nhà kho địa phương của Goodyear.

Khai thác công nghệ

Nhân viên kinh doanh và IT của Goodyear đã phát triển một RFQ với 120 câu hỏi tính điểm trung bình trong đó tập trung vào chức năng, đào tạo, năng lực cơ sở hạ tầng của các nhà cung cấp phần mềm quản lý vận tải. Đội lựa chọn đã chọn hệ thống quản lý vận tải của Manugistics vì nó có khả năng đáp ứng các tiêu chí lựa chọn, trong đó có thanh toán cước phí, ERP và khả năng tích hợp hệ thống quản lý kho, và bởi vì tổ chức dịch vụ Manugistics có thể hỗ trợ trực tiếp Goodyear mà không cần phải có sự can thiệp của một hệ thống tích hợp bên ngoài.

Goodyear chia việc thực hiện ra thành bốn giai đoạn chồng chéo: (1) các chuyến hàng xuất ra (outbound shipments) từ trung tâm phân phối; (2) các chuyến hàng xuất ra từ các nhà máy; (3) tự động thanh toán cước, bao gồm cả self-invoicing; và (4) nguyên liệu đầu vào từ nhà cung cấp.

Các chuyến hàng đầu tiên trong giai đoạn (1) đã được chạy tám tháng sau khi phê duyệt dự án. Cho đến nay, Goodyear đã tung ra 31 địa điểm nhà máy xuất hàng và trung tâm phân phối cho việc lập kế hoạch và thực hiện và 25 địa điểm cho thanh toán cước vận chuyển. Chương trình thử nghiệm đầu vào từ nhà cung cấp diễn ra vào năm 2005. Hệ thống này được tích hợp với hệ thống ERP của Goodyear, nhận đơn đặt hàng và gửi lại dữ liệu trạng thái trong thời gian thực (real-time). Điều này cung cấp tầm nhìn toàn diện cho doanh nghiệp trong tất cả các bước vận chuyển.

Quy trình và những cải thiện về mặt tổ chức

Để hỗ trợ việc đón nhận quy trình mới, Goodyear đã yêu cầu Exel đặt trung tâm lập kế hoạch tải hàng tại địa điểm dịch vụ khách hàng trung tâm của Goodyear. Ngoài ra, mỗi lần một nhà máy hoặc trung tâm phân phối được lên lịch chuyển sang quy trình mới, hệ thống chạy song song cho đến khi địa điểm này (nhà máy hoặc trung tâm phân phối) đảm bảo rằng nó có thể hoàn thành kế hoạch xuất hàng của trung tâm lập kế hoạch tải trong năm ngày liên tiếp. Goodyear cũng đã thực hiện một kế hoạch khuyến khích nhỏ để thúc đẩy các nhà lập kế hoạch tìm cách làm cho hệ thống hoạt động tốt hơn.

Hệ thống vận tải có chứa một cơ sở dữ liệu về những yêu cầu và mong đợi của khách hàng, được sử dụng để đảm bảo mỗi lô hàng tuân theo các quy định cụ thể của khách hàng. Hệ thống này cũng cung cấp tính toán chi phí các hoạt động và các tùy chọn giao hàng. Kết quả là, bộ phận bán hàng và dịch vụ khách hàng hiểu được chi phí để phục vụ khách hàng trên các trường hợp khác nhau, mang đến cho họ sự tín nhiệm hơn trong các cuộc thảo luận về giá cả và dịch vụ. Ngoài ra, có đầy đủ những truy xuất lịch sử giao dịch phục vụ cho hoạt động kiểm toán khi những có những lô hàng bị yêu cầu từ chối/tạm hoãn (shipment exceptions). Trung tâm lập kế hoạch tải hàng Exel cũng hoạt động như một điểm liên lạc duy nhất của các hãng vận tải, nhóm dịch vụ khách hàng nội bộ và khách hàng để lọc ra các câu hỏi và vấn đề về lô hàng.

Bài học rút ra

Quản lý sự thay đổi đã trở nên hết sức quan trọng đối với sự thành công của một dự án. Các chức năng như mua hàng, tài chính, và dịch vụ khách hàng đã phải chấp nhận quy trình mới. Để hỗ trợ, nhà cung cấp dịch vụ 3PL đã dành ra một lực lượng quản lý thay đổi toàn thời gian. Goodyear đã đưa những nhân viên hiện trường chủ chốt vào trung tâm lập kế hoạch hóa tải trong suốt thời gian thiết kế và tạo hệ thống đầu tiên, và Goodyear cũng đã gửi nhân sự ở trung tâm lập kế hoạch tải ra hiện trường. Sau khi thực hiện các kiểm soát quản lý thay đổi, Goodyear đã có thể tạo ra 1 địa điểm mỗi tháng.

Kết quả đạt được

Hoạt động gom hàng được cải thiện,ít khẩn cấp hơn, lập kế hoạch chéo các cơ sở vật chất (cross-facility*) đã giúp tiết kiệm hợp đồng cước hàng năm là 3% hoặc nhiều hơn cho Goodyear. Ngoài ra, trọng tải trung bình một chuyến hàng cho đội xe riêng của Goodyear đã tăng 6% đến 10%. Nhìn chung, thiết lập trung tâm lập kế hoạch tải có chi phí ròng bằng không đối với Goodyear, bởi vì trung tâm được trả lương thông qua hiệu quả vận chuyển được tạo ra bởi Exel bằng cách sử dụng hệ thống vận tải của Manugistics.

Case study 3: Lifeway: Gom hàng lẻ TLT và kiện hàng nhỏ (Small Package and LTL Consolidation)

Thách thức phải đối mặt

Lifeway đã tăng gấp đôi doanh số trong vòng chưa đầy một thập kỷ và đã đa dạng hóa các kênh phân phối của mình vượt ra ngoài danh mục trực tuyến và các cửa hàng bán lẻ của riêng họ, trong đó có cả bán thông qua các nhà bán lẻ như Wal-Mart, Borders và Barnes & Noble. Giờ đây Lifeway gửi đi hơn 90 triệu sản phẩm một năm, với gần 2.3 triệu chuyến hàng. Thay vì vận hành việc thực hiện đơn hàng một cách riêng biệt cho mỗi kênh, Lifeway đã được chọn tiết kiệm chi phí hàng tồn kho và phục vụ các kênh của mình từ hai trung tâm phân phối, một cái tập trung vào các ấn phẩm nhạy cảm với thời gian như tạp chí, cái còn lại tập trung vào sách, video, hàng may mặc, v.v

Mặc dù sự phức tạp ngày càng tăng, Lifeway vẫn sử dụng một quy trình vận chuyển được phát triển vào năm 1996. Hệ thống ERP sử dụng trọng lượng của đơn hàng để xác định phương thức vận chuyển phù hợp cho đơn hàng tại thời điểm đặt hàng, các công nhân tại kho sẽ quyết định chọn tuyến đường và giá cước của đơn hàng sau đó hệ thống manifest sẽ thực hiện. Để bổ sung quy trình, quy tắc định tuyến (routing) phức tạp được lưu trữ trong các bảng tính (spreadsheets) và được cập nhật không thường xuyên, trong khi các email hối thúc đơn đặt hàng lại đòi hỏi các quy tắc định tuyến cụ thể.

Chiến lược vận tải

Khi nhu cầu của khách hàng ngày càng trở nên biến động (chẳng hạn như các yêu cầu về tuyến đường và phân chia đơn hàng theo trọng lượng ở từng cửa hàng), rõ ràng quy trình hiện tại đang bị phá vỡ. Lifeway cần một cách tốt hơn để quản lý sự tuân thủ của hãng vận tải và với khách hàng. Bởi vì 3/4 các lô hàng của họ là các kiện nhỏ, Lifeway cũng đã nghĩ rằng họ có thể tiết kiệm tiền nếu có thể tìm ra cách để tối ưu hóa các chuyến hàng LTL.

Lifeway đã quyết định họ cần một giải pháp quản lý vận tải mới, một giải pháp đủ linh hoạt để xử lý các giao dịch với các kích thước đơn hàng thay đổi bất kể từ nhỏ đến lớn và có thể hỗ trợ khách hàng đa kênh và yêu cầu định tuyến phức tạp của họ.

Khai thác công nghệ

Lifeway đã chọn iristaTransport bởi vì hệ thống của nó có thể tối ưu hóa các phương thức giao hàng khác nhau như kiện hàng nhỏ, LTL và FTL, và đồng thời cân nhắc các cấu trúc phức tạp của giá cước và các dịch vụ kèm theo, bao gồm phụ thu nhiên liệu của các nhà vận tải. Nó cũng hỗ trợ các thay đổi ad hoc (không có trong kế hoạch trước mà được sắp xếp theo từng trường hợp phát sinh) phù hợp theo các quy tắc kinh doanh phức tạp của công ty, khách hàng và nhà vận tải.

Ngoài ra, iristaTransport có khả năng manifest và dán nhãn hãng tuân thủ theo quy định của nhà vận tải. Quá trình triển khai được thực hiện trong hơn chín tháng, trong đó có lập kế hoạch kinh doanh, thiết kế hệ thống, giao diện, thiết lập, thử nghiệm, và huấn luyện khách hàng và các quy tắc kinh doanh khác. Chất lượng dữ liệu đơn hàng và các quy tắc kinh doanh được nâng cao như là một phần của quá trình triển khai.

Quy trình và những cải thiện về mặt tổ chức

Khi iristaTransport bắt đầu tính toán định tuyến và đưa ra các hướng dẫn vận chuyển cho các đơn đặt hàng, các nhân viên logistics tại Lifeway nghĩ rằng đã có sai sót bởi vì các hướng dẫn này rất khác so với những gì họ đã từng làm. Họ đã kiểm tra kết quả và nhận thấy iristaTransport đã đưa ra lựa chọn tốt nhất cho mỗi trường hợp. Ví dụ, sự kết hợp các nhà chuyên chở ở một số tuyến đường đã thay đổi đáng kể vì các phụ phí nhiên liệu đã được đưa vào xem xét. Và một số đơn đặt hàng mà đã luôn luôn được vận chuyển theo tiêu chuẩn trọng lượng (hundredweight**) theo các quy tắc tính trọng lượng cũ, bây giờ đã được gửi đi với hiệu quả hơn về chi phí theo phương thức LTL.

Bài học rút ra

Lifeway đã rút ra với một số bài học về việc làm thế nào để quản lý các yếu tố con người trong các dự án  vận tải. Vài lời khuyên đó là:

  1. Những dự án được chạy tốt không phải được dẫn dắt bởi một người nhân viên cùng một lúc kiêm nhiều vị trí; mà cần phải bổ nhiệm quản lý dự án toàn thời gian.
  2. Chọn trong khắp tổ chức các chuyên gia về vấn đề hiện tại, trong đó có dịch vụ khách hàng, và giúp họ cảm thấy họ là đồng thời cũng là chủ các dự án và đóng góp vào thành công của nó.
  3. So sánh các số liệu lý thuyết và các tiêu chuẩn với dữ liệu hiện có. Các tiêu chuẩn hiệu quả sẽ giúp ưu tiên hóa các vấn đề lên sau quá trình triển khai, đẩy mạnh quá trình cải tiến liên tục, và mang đến thành công rộng lớn hơn.

Kết quả đạt được

Trong quý đầu tiên sử dụng, chi phí vận tải thực tế giảm 14% trên mỗi kiện hàng so với chi phí của cùng kỳ năm trước. Thay đổi tuyệt đối còn lớn hơn nữa, bởi vì tỷ lệ phần trăm đã không tính đến giá cước tăng lên trong năm 2004. ROI đạt 100% trong vòng 15 tuần kể từ khi hệ thống được vận hành. Những khoản tiết kiệm có thể được gắn với sự thay đổi trong sản lượng vận chuyển hàng kiện nhỏ giờ được chuyển sang vận chuyển theo phương thức TLT (bảng dưới đây).

kinh nghiệm quản lý đội xe

Bởi vì iristaTransport tự động gắn kết với các yêu cầu cụ thể từ khách hàng nên chi phí bồi hoàn cũng đã giảm xuống. Ngoài ra, do việc thực hiện các lô hàng một cách thủ công đã gần như bị loại bỏ, Lifeway đã có thể chuyển một số nhân viên tại khu vực xếp dỡ sang các khu vực khác.

Tìm hiểu thêm: Giải pháp quản lý vận tải STM của Smartlog

—còn tiếp—

Nguồn: báo cáo Best Practices in Transportation Management của AberdeenGroup, năm 2005

Đây là chuỗi bài mà Smartlog sẽ giới thiệu những bài học thực hành tốt về quản lý vận tải được các tập đoàn đa quốc gia áp dụng thành công để kiểm soát chi phí và cải thiện dịch vụ của họ. Nghiên cứu được thực hiện bởi Aberdeen Group, một công ty hàng đầu về nghiên cứu thị trường theo hướng công nghệ tại Mỹ.

Tóm tắt báo cáo

Các nhà điều hành vận tải và chuỗi cung ứng đang đối mặt với áp lực mạnh mẽ khi phải đối phó với thách thức giá về cước và năng lực vận tải (transportation capacity), cũng như đáp ứng nhu cầu thông tin vận tải từ những bộ phận còn lại của tổ chức. Để xác định yếu tố tạo thành công của các chiến lược quản lý vận tải ngày nay, Aberdeen Group đã nghiên cứu các thực hành tốt trong vận tải của nhiều loại công ty vừa và lớn khác nhau. Cuộc điều tra này đã phát hiện ra rằng nhiều công ty đã chuyển đổi thành công hoạt động quản lý vận tải của mình để nâng cao giá trị gia tăng cho doanh nghiệp của họ, trong khi vẫn kiểm soát được chi phí và năng lực vận tải.

Bảy công ty dẫn đầu có các thực hành tốt nhất đã được lựa chọn để minh họa cho những chiến lược thành công này (theo biểu đồ bên dưới). Mỗi công ty được ghi nhận lại dưới dạng bài học nghiên cứu (case study) trong đó thảo luận về thách thức kinh doanh của công ty, chiến lược vận tải, triển khai công nghệ, quy trình và những cải thiện về mặt tổ chức, bài học rút ra và kết quả đạt được.

quản lý vận tải

Những phát hiện chính và khuyến nghị

Những thực hành tốt đã được biết đến từ lâu – chẳng hạn như tập trung hóa việc tổ chức quản lý vận tải, tự động hoá việc gom đơn hàng, kiểm soát nhiều hơn hoạt động vận chuyển hàng hóa đầu vào và tự ra hóa đơn (self-invoicing) – tiếp tục mang lại giá trị cho công ty. Tuy nhiên, có ba thực hành tốt mới đã nổi lên: cộng tác với nhà chuyên chở, tiếp cận thông tin toàn cầu, và áp dụng scorecard 360 độ. Danh sách kiểm tra thực hành tốt nhất (best practice checklist – xem bên dưới) của Aberdeen Group đưa ra có thể được sử dụng để xác định xem rằng lộ trình quản lý vận tải của một công ty có phản ảnh các thực hành tốt nhất hiện nay không.

Hệ thống quản lý vận tải
Các tiêu chí đánh giá hoạt động quản lý vận tải

Mặc dù các công ty dẫn đầu thực hành tốt nhất này phụ thuộc nhiều vào công nghệ quản lý vận tải để thúc đẩy các chương trình chuyển đổi của họ nhưng họ không xem công nghệ là một giải pháp thần diệu. Việc thực thi các giải pháp này thường liên quan đến việc tạo ra cơ cấu tổ chức mới và gia tăng sự tương tác với các bộ phận nội bộ khác cũng như các đối tác kinh doanh. Các nhà lãnh đạo có những hành động cụ thể xung quanh việc thay đổi quản lý, đào tạo, và các số liệu để giúp các sáng kiến công nghệ dựa trên công nghệ của họ thành công lâu dài.

Đối với công ty dự tính thực hiện một chương trình chuyển đổi vận tải (transportation transformation program), các khuyến nghị hành động bao gồm:

  • Đừng đưa ra các dự án công nghệ vận tải theo kiểu “chỉ một lần là xong.”
  • Tập trung vào việc thúc đẩy thông tin và giá trị đồng bộ cho các phòng ban nội bộ và các bên liên quan bên ngoài.
  • Cần thiết có thể dỡ bỏ/thay đổi về mặt tổ chức để tạo ra các hoạt động vận tải hiệu quả hơn.
  • Giữ chi phí và năng lực vận tải trong tầm kiểm soát bằng cách thực hiện một chương trình cộng tác với nhà chuyên chở về nhiều mặt.
  • Đào tạo công nghệ vận tải cho người dùng trên cơ sở liên tục, theo nhu cầu chứ không phải với khóa học đào tạo toàn diện chỉ một lần.
  • Chủ động bảo vệ chất lượng của giải pháp quản lý vận tải khỏi bị xuống cấp theo thời gian.
  • Chúc mừng kết quả đạt được nhằm thu hút sự ủng hộ trong việc thực hiện các bước tiếp theo trong lộ trình quản lý vận tải.

» Tìm hiểu thêm: Giải pháp quản lý vận tải STM Smartlog

Case study 1: Ford: Tối ưu hóa chi phí logistics đầu vào (Inbound Cost Optimization)

Thách thức phải đối mặt

Ford Bắc Mỹ đã chuyển sang hoạt động sản xuất tinh giản (lean manufacturing), khiến cho sự phức tạp của mạng lưới logistics mà nó phải quản lý càng tăng lên. Đội ngũ logistics nguyên vật liệu đã phải thiết kế nhiều nguồn nguyên liệu hơn đến nhà máy từ các nhà cung cấp và lên kế hoạch hoạt động cross-dock để hỗ trợ dòng chảy nguyên liệu just-in-time cho các hoạt động lắp ráp. Một thách thức quan trọng không chỉ là làm thế nào để lập kế hoạch tần suất cung cấp dịch vụ và dòng chảy nguyên vật liệu để giữu các nhà máy hoạt động với chi phí logistics thấp, mà còn phải làm thế nào để dự báo chính xác các chi phí logistics trong sự phức tạp ngày càng tăng này. Dự báo ngân sách chính xác ở mức độ từng bộ phận một là vô cùng quan trọng trong việc đáp ứng cột mốc tài chính cho từng chương trình xe mới.

Chiến lược vận tải

Tầm nhìn của Ford là tập hợp tất cả dữ liệu từng bộ phận, nhà cung cấp và nhà máy và tạo ra một kế hoạch logistics tổng thể về tối ưu hóa chi phí mà sẽ xác định số lượng giao hàng và tần suất cho mỗi bộ phận để đạt được chi phí thấp nhất có thể. Quy trình lập kế hoạch hiện tại của Ford từng dựa hoàn toàn trên việc tối ưu hóa xung quanh các bộ phận nhất định hoặc các nhà cung cấp, nhưng đến hiện tại Ford muốn tạo ra một kế hoạch logistics có mạng lưới rộng khắp.

Khai thác công nghệ

Để tạo ra một kế hoạch logistics tối ưu hóa chi phí, Ford đã nhận ra rằng họ cần một hệ thống lên kế hoạch mà có thể xác định tần suất tối ưu của các chuyến hàng cho từng bộ phận từ từng nhà cung cấp. Tuy nhiên, các hệ thống mà Ford đã xem xét đòi hỏi người dùng phải nhập vào các tần suất mong muốn hơn là xem tần suất như một kết quả đầu ra của hệ thống.

Vì vậy, Ford đã chọn phương án đó là giúp một nhà cung cấp công nghệ mang đến cho thị trường một giải pháp mới tối ưu hóa tổng chi phí mà cùng lúc có thể vừa xem xét các vấn đề như năng lực đầu kéo và tải, kế hoạch sản xuất, mức độ tồn kho mục tiêu của nhà máy, vận tải và chi phí xử lý vật liệu, thời gian vận chuyển và các biến khác. Các kết quả đầu ra là tần suất giao hàng được tối ưu hóa, thứ tự và địa điểm lấy hàng (pick-up), số lượng tải, đo đếm số khối để chất hàng (trailer cubing), và chu chuyển các container quay đầu cho từng bộ phận.

Ford đã hỗ trợ nhà cung cấp này về thông số kỹ thuật hệ thống và bắt đầu triển khai giải pháp hai năm sau khi dự án bắt đầu. Sản phẩm Inbound Planner từ Viewlocity hiện được sử dụng để tạo ra kế hoạch tối ưu hóa chi phí cho 100% vận tải hàng hóa đầu vào (inbound freight) nội địa của Ford Bắc Mỹ. Các kế hoạch logistics sau đó được thực hiện bởi hệ thống vận hành vận tải của Ford và của các đối tác. Tổng cộng, có 12 nhà lập kế hoạch Ford sử dụng công cụ lập kế hoạch Inbound Planner hàng ngày để tạo ra các kế hoạch logistics tổng thể và ngân sách cho các chương trình xe mới cũng như cải tiến những kế hoạch và ngân sách hiện tại khi các chương trình thay đổi. Ford cũng có kế hoạch mở rộng giải pháp này cho vận tải hàng hóa đầu vào quốc tế của mình.

Quy trình và những cải thiện về mặt tổ chức

Khi thực hiện sản phẩm Inbound Planner, nhóm Material Planning & Logistics của Ford đã nhận ra họ phải làm việc chặt chẽ hơn với các phòng ban khác để tạo ra kế hoạch và ngân sách chính xác hơn và để thực hiện điều chỉnh giữa giai đoạn. Thậm chí một sự thay đổi nhỏ trong kích thước các bộ phận, địa điểm cross-dock, hoặc công suất lưu trữ nhà máy có thể có một tác động đáng kể đến chi phí logistics.

Ford đưa ra các quy trình mới xuyên suốt qua các phòng ban chức năng (cross-functional) sao cho mỗi khi có một thay đổi được đề xuất bởi, chẳng hạn như nhóm thu mua hoặc bộ phận logistics nội bộ, tác động lên chi phí có thể được định lượng ngay lập tức và một kế hoạch logistics mới chỉnh sửa được tạo nên. Các nhà lập kế hoạch cũng so sánh ngân sách với chi phí thực tế sau ba tháng sản xuất toàn bộ một chương trình xe để đo độ chính xác của dự báo ngân sách.

Bài học rút ra

Đảm bảo dữ liệu chính xác để phục vụ cho chương trình Inbound Planner là một thách thức chủ yếu bởi vì các dữ liệu đã bị phân tán ở các hệ thống khác nhau của Ford tại các địa điểm khác nhau. Ford đã có thể tự động hóa quá trình thu thập dữ liệu và thấy đây là một động lực chính để có thể liên tục sử dụng giải pháp này với cường độ cao.

Nói chung, các công ty cần phải làm việc với nhà cung cấp công nghệ vận tải của họ để hiểu được dữ liệu nào phải có sẵn tại thời điểm bắt đầu dự án và dữ liệu nào sẽ được tích hợp sau hoặc cải thiện theo thời gian để liên tục nâng cao chất lượng của giải pháp. Ford cũng hiểu được rằng các buổi đào tạo nhóm đã không có hiệu quả tốt như các buổi tập huấn một-một do sự tương đối phức tạp của giải pháp Inbound Planner.

Kết quả đạt được

Ford đã có thể tiết kiệm 5% chi phí vận tải đầu vào nội địa của mình bằng cách tạo ra các kế hoạch logistics tối ưu hóa chi phí cho đầu vào just-in-time. Họ cũng đã cải thiện đáng kể độ chính xác ngân sách cho các chương trình xe mới. Bởi vì Ford có dự báo và số liệu tốt hơn về chi phí trên mỗi bộ phận, các phòng ban khác như mua sắm và logistics nội bộ bây giờ có thể đưa ra các quyết định kinh doanh tốt hơn.

Tiết kiệm chi phí vận tải đã chủ yếu đến từ ba lĩnh vực chính:

  1. Chặng đường vận chuyển ít hơn và giảm vận tải LTL và vận chuyển bằng đường hàng không;
  2. Tăng sử dụng công suất đầu kéo nhờ vào mô hình chất xếp hàng từ Inbound Planner, trong đó cho thấy một hình ảnh 3-D của mỗi xe tải nên được chất hàng như thế nào; và
  3. Tăng cường tận dụng trên các tuyến đường quay đầu, giảm chi phí container quay đầu

—-còn tiếp—-

(Bài tiếp theo: Case study Goodyear và LifeWay)

Nguồn: báo cáo Best Practices in Transportation Management của AberdeenGroup, năm 2005

Sự sụp đổi của Hanjin lẽ ra không thể xảy ra tại một thời điểm tồi tệ hơn, với lượng hàng hóa ở mức gần cao điểm trước kỳ nghỉ lễ cuối năm. Rủi ro đang bao phủ toàn bộ chuỗi cung ứng và đang làm tê liệt ngành logistics. Không nghi ngờ gì nữa, điều này sẽ có một tác động nghiêm trọng và tiêu cực lên doanh thu và lợi nhuận của các nhà bán lẻ lớn trên thế giới.

Hanjin Shipping là hãng tàu container lớn thứ 7 thế giới, với 98 tàu và chiếm 3,0% thị phần. So với A.P. Moller-Maersk, hãng tàu container lớn nhất thế giới, đang điều hành 617 con tàu và chiếm 15,4% thị phần theo Alphaliner.

(more…)

Smartlog xin giới thiệu dưới đây tóm tắt một số kết quả của Logistics Technology Report được thực hiện bởi eyefortransport – eft vào năm 2016 . Báo cáo này đang đặt ra nhiều thách thức về mặt công nghệ đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong quản trị logistics.

Đổi mới và công nghệ đã trở thành 2 chủ đề quan trọng thống trị logistics trong 5 năm qua. Chúng ta đã chứng kiến sự ra đời của các công ty start-up logistics đột phá, đổi mới cũng như các công ty công nghệ toàn cầu đang tham gia nhiều hơn vào hoạt động logistics. Tuy nhiên, liệu các ngành chủ chốt đã bắt đầu để bắt kịp chưa?

(more…)