Đổi mới trong chuỗi cung ứng: thời đại của big data và analytics và case study của HP

Mọi người đều nói về analytics (phân tích dữ liệu), tuy nhiên điều mà các nhà quản lý chuỗi cung ứng muốn biết đó là liệu họ có thể mang lại sự đổi mới trong cách vận hành của họ hay không. Lời giải chính là case study dưới đây của nhóm phân tích của HP giải thích cho chúng ta. Chúng tôi hi vọng bạn đọc sẽ hiểu rõ hơn cách khai thác big data và data analytics thông qua case study rất thực tiễn dưới đây.

Nếu bạn tìm kiếm với từ khóa “advanced analytics” (“phân tích tiên tiến”), bạn sẽ nhận được hơn 23 triệu kết quả trong vòng chưa đầy một giây.

(more…)

Luân chuyển container rỗng (Empty repo): bài toán cũ và giải pháp đột phá giúp cải thiện vận tải toàn cầu

Sau đây là một kịch bản quá đỗi phổ biến trong ngành vận tải container: Một công ty (chúng ta sẽ gọi nó là CarrierCo) có 200 container rỗng tại Hamburg và phải được vận chuyển sang Trung Quốc để vận chuyển hàng hóa xuất khẩu. Không ai trong số các khách hàng phía bắc châu Âu của CarrierCo cần các container này để vận chuyển hàng hóa sang Trung Quốc. Vì vậy, CarrierCo phải trả $500 cho mỗi container, chủ yếu là chi phí trả cho các bến bãi (terminal) và các công ty vận tải đường bộ, để vận chuyển các container rỗng từ Hamburg đến Thượng Hải.

(more…)

Kinh nghiệm quản lý vận tải tốt nhất: Học từ những công ty hàng đầu thế giới (Phần Cuối)

Kinh nghiệm quản lý vận tải tốt nhất: Học từ những công ty hàng đầu thế giới (Phần Cuối)

Kinh nghiệm quản lý vận tải tốt nhất: Học từ những công ty hàng đầu thế giới (Phần cuối)

Trong bài cuối cùng của chuỗi những case study về quản lý vận tải, Smartlog xin giới thiệu bài học từ hai tập đoàn hàng tiêu dùng lớn: Unilever và Consumer Goods Manufacturer

Case study 6: Unilever: vận tải lấy khách hàng làm trung tâm

Thách thức phải đối mặt

Unilever Foods đã tìm cách thúc đẩy tăng trưởng doanh số bán hàng bằng cách bảo đảm hàng hóa luôn có mặt trên kệ của các nhà bán lẻ, trong đó gồm cả mặt hàng đang khuyến mãi rầm rộ mà có thể khiến các yêu cầu về năng lực vận tải dao động đến 100%. Đối với đội quản lý vận tải của công ty, điều này có nghĩa là họ phải tìm cách cải thiện thời gian giao hàng đúng hạn theo yêu cầu của khách hàng. Đội quản lý cũng gặp thử thách trung việc cung cấp tầm nhìn bao quát (visibility) của các hoạt động giao thông vận tải cho khách hàng và cho các phòng ban nội bộ, trong khi quy trình và công nghệ hiện thời không hỗ trợ điều này. Đồng thời, nhóm cũng phải đối mặt với các vấn đề năng lực tải (freight capacity) đang làm nóng thị trường Hoa Kỳ vào năm ngoái và đang có nguy cơ làm mức dịch vụ khách hàng trượt dốc.

Chiến lược vận tải

Với phương thức vận chuyển chủ yếu là nguyên xe FTL, đội quản lý vận tải nhận ra rằng cách tốt nhất để nâng cao giá trị cho công ty là không tập trung vào tối ưu hóa tải tốt hơn mà tập trung cải thiện các quy trình vận chuyển hàng hóa trên cả hai môi trường lập kế hoạch vận tải tập trung và phi tập trung. Tuy nhiên, thách thức quan trọng là làm thế nào để giải thích cho chi phí triển khai công nghệ thực hiện vận tải mới (new transportation execution technology) nếu lợi ích đạt được sẽ theo định hướng dịch vụ chứ không phải theo hướng tập trung chi phí.

Giải pháp được tìm thấy đó là mô hình theo yêu cầu (on-demand model). Hệ thống vận tải máy chủ /khách hàng thương mại đang được sử dụng ở một số địa điểm Unilever Foods vốn đã có chi phí bảo dưỡng và chi phí nâng cấp cao. Nhóm quản lý vận tải nhận thấy rằng nếu họ chấp nhận một giải pháp on-demand, kinh phí hàng năm vẫn sẽ tương đương với chi phí của việc tiếp tục bảo trì hệ thống quản lý vận tải hiện có và thực hiện nâng cấp định kỳ.

Hơn nữa, một thiết kế dựa trên nền tảng web sẽ cho phép các phòng ban nội bộ và các địa điểm khác của Unilever Foods (kho/DC) dễ dàng truy cập vào các kế hoạch và trạng thái vận chuyển để đồng bộ hóa hoạt động tốt hơn và kịp thông tin cho khách hàng. Nó cũng sẽ mang đến chức năng giao tiếp điện tử nhiều hơn với các nhà chuyên chở với chi phí phải chăng.

Khai thác công nghệ

Unilever đã chọn LeanLogistics và hệ thống quản lý vận tải On-Demand TMS ™ của công ty này vì sự phong phú của các chức năng hệ thống, các dịch vụ quản lý dự án vững chắc, và chuyên môn vận tải thực tế. Giai đoạn triển khai đầu tiên đã hoàn thành trong 10 tuần qua ba nhà máy và sáu trung tâm phân phối. Giai đoạn này sao chép quy trình đấu thầu và xây dựng kế hoạch tải hiện có của Unilever Foods vào trong On-Demand TMS, để làm cho giải pháp máy chủ/khách hàng ngừng hoạt động. Bởi vì giai đoạn đầu tập trung vào việc chuyển đổi công nghệ hơn là tái cấu trúc các quy trình nên các nhân viên điều hành vận tải dễ dàng chấp nhận sự thay đổi này. Một cách tiếp cận cải tiến liên tục được sử dụng để tung ra thêm các chức năng của On-Demand TMS™, chẳng hạn như lên lịch hẹn xếp dỡ, thanh toán cước, và bảng điểm cho nhà chuyên chở (carrier scorecards). Chức năng hướng dẫn định tuyến và lập kế hoạch năng lực tải cũng đang được sử dụng rộng rãi. Ngoài ra, hệ thống đang được mở rộng ra các địa điểm khác.

Những cải thiện về mặt tổ chức và quy trình

Unilever Foods đã thực hiện hai quyết định về chiến lược tổ chức: (1) nó sẽ tập trung vào tập trung hóa thông tin vận tải chứ không phải tập trung hóa con người hay các hoạt động, và (2) nó sẽ sử dụng phương pháp tiếp cận “kéo” (pull) hơn là “đẩy” (push) đối với các chức năng tiên tiến. Điều này có nghĩa là cho mọi người thấy những điều có thể với các hệ thống on-demand, sau đó để cho các nhà quản lý nhà máy và nhân viên vận chuyển tự nguyện đứng ra để chỉ cho các cơ sở khác (kho/DC) những điều có thể.

Quá trình “khám phá” một cách tự nhiên này tạo ra sự đổi mới và sự chấp nhận khắp các đơn vị vận tải tuyến dưới. Ví dụ như, có trường hợp một người quản lý phân phối chịu trách nhiệm cho việc thiết lập mạng lưới cho một dòng sản phẩm mới mà sẽ được phân phối bởi các đối tác 3PL. Người quản lý bắt buộc rằng các đối tác cũng phải sử dụng hệ thống LeanLogistics. Điều này sẽ cho phép các nhà lập kế hoạch tồn kho của Unilever Foods có một cái nhìn bao quát của quá trình giao hàng, bao gồm việc có khả năng hiểu được sai lệch trong thời gian vận chuyển mà sẽ ảnh hưởng đến việc cung cấp đủ hàng lên kệ.

Để cải thiện giao hàng đúng hạn, Unilever Foods biết rằng họ cần phải đồng bộ hóa tốt hơn các kế hoạch và hoạt động của toàn bộ những vận hành nội bộ và với nàh chuyên chở. Để làm như vậy, họ đã sử dụng:

  • Lên lịch trực tuyến

Các trung tâm phân phối đã không được kết nối với hệ thống vận tải máy chủ/khách hàng, vì vậy họ không hề có thông tin về đơn hàng sắp chuyển vào (inbound order) cho đến khi nhà vận tải gọi họ để đặt lịch, mà sau đó họ lên kế hoạch qua bảng tính (spreadsheets) hoặc qua hệ thống quản lý kho hàng của nhà cung cấp 3PL.

Giờ đây, tất cả các cuộc hẹn xếp dỡ hàng đều được thực hiện thông qua hệ thống LeanLogistics vì vậy tất cả các bên liên quan có thể nhìn thấy cả lịch hẹn chuyển vào và chuyển ra (inbound và outbound). Kết quả là, nhóm chịu trách nhiệm chuyển hàng tồn kho giữa các nhà máy và trung tâm phân phối có thể nhìn thấy liệu việc chuyển hàng vào có làm cho các lô hàng chuyển ra (mà đã được lên lịch) chuyển đi không hay cần phải có hành động khác để đảm bảo thời gian giao hàng cho khách hàng. Ngoài ra, do có tầm nhìn bao quát với ngày giao hàng thực tế, các nhà lập kế hoạch đang nhận ra rằng họ cần ít hàng tồn kho dự trù hơn.

  • Phục hồi và quản lý đơn hàng chủ động

Chuyên viên chăm sóc khách hàng phải liên tục rà soát những gián đoạn dịch vụ có thể xảy ra và gọi cho các bộ phận vận tải để tìm hiểu tình trạng lô hàng. Nhiều vấn đề đã không được chú ý cho đến phát hiện thì đã quá muộn để giải quyết. Với một hệ thống mà hiện tại cung cấp tầm nhìn bao quát và cảnh báo trên toàn mạng lưới, các vấn đề như thế này được nhận diện một cách chủ động hơn. Khả năng theo dõi và giải quyết vấn đề của hệ thống giúp mang lại sự cộng tác bên ngoài với các nhà vận tải và trong nội bộ giữa các phòng ban khi giải quyết vấn đề. Hơn nữa, những “dấu vết” của vấn đề và gaiỉ pháp được kiểm soát từ trung tâm, do đó Unilever Foods có cơ hội để nhận diện các vấn đề mang tính hệ thống và chia sẻ các chiến lược giải quyết tốt nhất.

  • Chia sẻ dự báo sản lượng với các nhà vận tải

Trong ngành hàng tiêu dùng nhanh, sản lượng vận chuyển của một trung tâm phân phối có thể biến động 100% trong suốt các chiến dịch khuyến mãi. Trong một môi trường vận tải hạn chế về năng lực, điều này tạo ra nguy cơ lớn rằng các sản phẩm có thể sẽ không lên kệ kịp thời hạn. Unilever Foods đã quyết định bắt đầu chuyển dự báo sản phẩm sang dự báo sản lượng hàng tuần để họ có thể hiểu được biến động về sản lượng và làm việc với các nhà vận tải để bảo đảm không gặp vấn đề khi thực hiện.

Tuy nhiên, điều này hóa ra lại rắc rối bởi vì các nhóm bán hàng và người lập kế hoạch chuỗi cung ứng chỉ quản lý ở cấp độ hàng tháng, chứ không phải ở cấp độ hàng tuần. Để giải quyết điều này, nhóm thuê ngoài vận tải trung tâm đã tạo ra một vị trí nhân viên mới. Vị trí này chịu trách nhiệm cho việc trích xuất sản lượng khuyến mãi và ngày có hiệu lực từ hệ thống kế hoạch xúc tiến thương mại của công ty và sử dụng dữ liệu này để dự báo nhu cầu vận chuyển hàng hóa theo vùng và theo tuần. Kết quả là, nhóm vận chuyển đã có thể xác định một số các thời kỳ biến động vô cùng trong những tháng tiếp theo và đã làm việc với các nhà vận tải trước để đảm bảo năng lực sẵn sàng và hiệu quả về giao hàng đúng hạn đối với những chương trình khuyến mãi. Ngoài ra, nhóm cũng bắt đầu chia sẻ dự báo mang tính chiến thuật về sản lượng từ 4 đến 6 tuần với các nhà vận tải. Cùng với các cải tiến quy trình khác, những hoạt động này đã giảm tỷ lệ từ chối đề nghị đầu tiên cho các gói thầu từ 30% xuống còn 9%.

  • Quản lý phân bổ nhà vận tải

Bởi vì Unilever Foods đàm phán giá cước ưu đãi dựa trên sản lượng hàng hóa, nhóm vận chuyển có thể chủ động lên kế hoạch, giám sát, và điều chỉnh phân bổ nhà vận tải và các cam kết năng lực. Bản than quá trình lập kế hoạch tải đang sử dụng các hướng dẫn phân bổ nhà vận tải như là “quy tắc” đầu tiên để  lựa chọn nhà vận tải để đảm bảo rằng công ty đang đấu thầu dựa theo các thỏa thuận với nhà vận tải.

Với kho lưu trữ thông tin trung tâm, công ty cũng có thể chứng minh với các nhà vận tải với tỷ lệ từ chối thầu cao hơn rằng Unilever đã giữ thỏa thuận của phía mình và rằng bất kỳ sự thiếu hụt sản lượng nào là do các nhà chuyên chở tự gây ra. Điều này, đến lượt nó, giúp công ty đàm phán cước tốt hơn, khuyến khích tỉ lệ chấp nhận thầu cao hơn, và thông báo bên mua sắm vận tải trung tâm khi cần có gì thay đổi.

Bài học rút ra

Unilever Foods trước đây chưa bao giờ sử dụng phần mềm được lưu trữ (hosted software) theo yêu cầu cho một hoạt động nghiệp vụ. Nhóm quản lý vận tải đã phải nhận diện ai là nhà vô địch CNTT để giúp họ vượt qua sự chống đối nội bộ (thường gặp ở nhiều công ty) để cho phép các giao dịch nằm ngoài “bức tường lửa” của công ty. Ngoài ra, nhóm dự án đã học cách lập kế hoạch “thở” giữa các giai đoạn dự án để cho phép người dùng “hấp thụ” và sau đó bắt đầu đổi mới với những cải tiến chức năng hơn là vội vàng vào giai đoạn tiếp theo.

Kết quả đạt được

Trong số nhiều lợi ích, ba lợi ích tập trung vào khách hàng là nổi bật nhất: Unilever Foods đã cải thiện giao hàng đúng thời hạn của mình một cách đáng kể đối với các nhà máy hoạt động kém nhất và duy trì năng suất hoạt động ổn định hoặc cải thiện đôi chút cho các cơ sở khác (kho/DC) với ít trường hợp phải “cứu hỏa” hơn trong một môi trường thách thức năng lực như hiện nay. Thứ hai, nó có thể giúp cho khách hàng được cập nhật thông tin tốt hơn về trường hợp ngày giao hàng ngoại lệ yêu cầu, cải thiện sự hài lòng của khách hàng. Thứ ba, nó có thể chủ động lập kế hoạch cho hoạt động khuyến mại, bảo đảm tốt hơn việc hàng sẵn có trên kệ.

Case study 7: Consumer Goods Manufacturer: Đồng bộ hóa kho và dịch vụ khách hàng

Thách thức phải đối mặt

Trong một môi trường cạnh tranh bằng giá, một công ty hàng tiêu dùng nhanh cần liên tục tiết kiệm chi phí mà vẫn đảm bảo dịch vụ khách hàng xuất sắc từ logistics. Công ty đã đầu tư vào công nghệ cho các quy trình quản lý đơn hàng và kho hàng của họ, trong đó có sử dụng trên máy tính xách tay cho đội ngũ bán hàng tại hiện trường, sử dụng EDI để kết nối với khách hàng, và xây dựng một nhà kho tự động hóa cao mà có thể lấy ra hơn 90% đơn đặt hàng trong cùng ngày chúng được nhập vào.

Tuy nhiên nếu làm một phép so sánh, có thể thấy rằng hệ thống vận chuyển tự xây dựng này của công ty là khá thô sơ, sử dụng quy tắc vận chuyển cơ bản hơn là giá cước cụ thể của một hãng chuyên chở hoặc các tuyến đường được tối ưu hóa một cách tự động. Bởi vì thiếu tinh tế này, chi phí vận chuyển đã tăng cùng với sản lượng vận chuyển. Kết quả là, công ty đã xác định vận tải là một cơ hội tiết kiệm chi phí.

Chiến lược vận tải

Công ty thiết kế một chiến lược hai hướng. Đầu tiên, lựa chọn một hệ thống quản lý vận tải (transportation management system – TMS) có thể gom các đơn đặt hàng thành cách lô hàng hiệu quả về mặt chi phí. Thứ hai, xem xets lại việc quy trình xử lý đơn hàng theo kiểu “thác nước*” đang áp dụng hiện tại chấp nhận đơn hàng – chuyển qua kho – chuyển qua vận tải để tạo cơ hội gom hàng (consolidation) nhiều hơn.

 

Khai thác công nghệ

Đội ngũ IT và đội ngũ kinh doanh đã xác định danh mục 32 chức năng “phải có” cho hệ thống mà họ muốn, và hệ thống Voyager Transportation Planning & Managemen của Logility là cái duy nhất đáp ứng tất cả các tiêu chí. Công ty đã triển khai hệ thống trong chín tháng với sự giúp đỡ của một tư vấn viên toàn thời gian đến từ Logility. Các nhiệm vụ tốn thời gian nhất là xây dựng giao diện với các hệ thống tự xây dựng của công ty và thực hiện những thay đổi quy trình kinh doanh.

Những cải thiện về mặt tổ chức và quy trình

Hai sự thay đổi trong quy trình cơ bản đã được thực hiện:

  •  Dừng quy trình kiểu thác nước

Nhóm triển khai đã quyết định rằng quy trình thực hiện đơn hàng kiểu thác nước phải được thay đổi. Theo quy trình hiện có, hệ thống quản lý đơn hàng sẽ chuyển các đơn đặt hàng được xác nhận qua kho. Các kho sẽ làm nhiệm vụ xử lý đơn hàng hiệu quả cao theo FIFO và tiếp tục chuyển các đơn đặt hàng qua cho hệ thống manisfest để thực hiện vận chuyển ngay lập tức. Thông thường, bên kho có thể in nhãn ra và lấy đơn hàng trong vòng một giờ. Nhưng quy trình này lại không cho phép hệ thống vận tải có thời gian quét nhiều đơn hàng để gom hàng cùng lúc.

Công ty biết rằng tập hợp đơn hàng là một cơ hội giảm chi phí lớn vì kết quả tìm hiểu đã chỉ ra rằng các nhà bán lẻ thường có những người mua hàng khác nhau cho mỗi dòng sản phẩm chính của công ty. Vì vậy, một khách hàng như Wal-Mart có thể thực hiện bốn đơn đặt hàng khác nhau dạng LTL hoặc bưu kiện nhỏ, tất cả đều đi đến trung tâm phân phối Wal-Mart trong cùng một ngày hoặc một tuần.

Để mở rộng cơ hội gom hàng, công ty nhận thấy rằng hệ thống quản lý vận tải mới cần tìm hiểu về các đơn đặt hàng trước đó trong quy trình này và ra lệnh cho bên kho biết trình tự làm việc trên đơn đặt hàng. Theo quy trình được thiết kế lại:

  1. Đơn đặt hàng của khách hàng được chuyển vào hệ thống Voyager Transportation Planning & Management của Logility sau khi hệ thống quản lý đơn hàng xử lý chúng.
  2. Hệ thống vận tải mới nhận diện tất cả các đơn đặt hàng có sẵn để vận chuyển trong một khung thời gian, đánh giá chúng với các chiến lược phân phối khác nhau như vận chuyển trực tiếp đến địa điểm cuối cùng hay một điểm dừng trên một chuyến FTL đa điểm dừng, và lựa chọn phương án vận chuyển sao cho đáp ứng tất cả các ràng buộc (bao gồm yêu cầu giao hàng và sự lựa chọn của khách hàng, nhà vận tải) với tổng chi phí thấp nhất.
  3. Hệ thống vận tải mới giữ đơn đặt hàng cho đến khi vào đúng thời điểm cho bên kho để xử lý chúng và sau đó chuyển thông tin lô hàng đã được tối ưu hóa với hướng dẫn định tuyến sang hệ thống nhà kho.
  4. Hệ thống kho thực hiện chức năng wave planning**

 

Điều này dẫn đến cách xử lý khác hơn trước cho các đơn đặt hàng nhất định. Ví dụ, một đơn hàng mà theo cách cũ sẽ được giao với LTL với thời gian vận chuyển kéo dài bốn ngày, thì giờ sẽ được kết hợp với các đơn đặt hàng khác vào một FTL đa điểm dừng với thời gian vận chuyển kéo dài hai ngày. Kết quả là, đơn hàng sẽ không phải được đưa vào kho thêm hai ngày, cho phép có nhiều thời gian hơn để tập hợp nhiều đơn hàng hơn.

Khả năng định tuyến và đánh giá chính xác của hệ thống vận tải mới cũng khiến các lô hàng được đưa cho các hãng vận tải không dựa trên cảm tính để đạt được chi phí thấp nhất. Ví dụ, một đơn hàng 90kg bây giờ có thể được vận chuyển dưới dạng bưu kiện nhỏ trong khi đơn hàng 43kg có thể được gửi đi dưới dạng LTL. Trước đây, bất kỳ đơn hàng nào ít hơn 45kg đều sẽ được gửi đi dưới dạng bưu kiện nhỏ.

  • Hướng khách hàng đến hành vi đặt hàng mới

Sự thay đổi quy trình cơ bản thứ hai là khuyến khích hành vi đặt hàng mới bằng cách làm việc với bộ phận chăm sóc khách hàng. Bởi vì hệ thống Logility có khả năng xây dựng kịch bản what-if, các nhân viên vận chuyển có thể kiểm tra các chi phí tiết kiệm được trên lý thuyết nếu tất cả các đơn đặt hàng cho một tuần đều được đặt vào thứ hai: công ty sẽ tiết kiệm thêm được bao nhiêu bằng việc gom hàng? Sau đó nhóm nghiên cứu làm thế nào để nhận ra những khoản tiết kiệm tiềm năng bằng cách thay đổi hành vi đặt hàng của khách hàng. Một số trong những phát hiện đó là:

Đơn đặt hàng bổ sung và khuyến mại đã không được đồng bộ hóa

Ví dụ, một người mua bán lẻ có thể đặt hàng bổ sung để đến một trung tâm phân phối vào thứ Hai và đơn đặt hàng khuyến mại để đến cùng một địa điểm vào thứ Ba. Bộ phận chăm sóc khách hàng sẽ được yêu cầu liên hệ với người mua và hỏi xem liệu có thể nhận đơn đặt hàng khuyến mại vào thứ Hai luôn không

Người mua bán lẻ không đồng bộ đơn đặt hàng của họ

Như đã đề cập ở trên, khách hàng bán lẻ thường có người mua khác nhau cho mỗi dòng sản phẩm của công ty. Bộ phận chăm sóc khách hàng đã bắt đầu chạy các chiến dịch với khách hàng để khuyến khích họ đặt các đơn hàng mà được thiết kế giao cho cùng một trung tâm phân phối bán lẻ trong cùng một ngày.

Bộ phận chăm sóc khách hàng thiếu hiểu biết làm thế nào để cân bằng khối lượng công việc hoàn tất đơn hàng

Trước khi có sáng kiến vận tải, bộ phận dịch vụ khách hàng đã bị động trước các yêu cầu của khách hàng về ngày giao hàng, nên đã đối xử như nhau với tất cả các khách hàng. Vào những ngày nhất định, điều này dẫn đến tắc nghẽn đơn hàng trong kho và tại điểm xếp dỡ. Giờ đây, các nhân viên chăm sóc khách hàng đã làm việc với nhóm vận chuyển để tạo ra lịch trình giao hàng cho các khách hàng lớn dựa theo chính sách tuân thủ của họ. Lịch trình giao hàng cho các khách hàng nhỏ hơn sau đó được xây dựng xung quanh lịch giao của các khách hàng lớn theo cách mà giúp cân bằng tải của các đơn hàng cần hoàn tất.

Bộ phận chăm sóc khách hàng thiếu hiểu biết về các chi phí của việc thay đổi đơn hàng

Một lợi ích quan trọng nữa đã giúp liên tục thúc đẩy tiết kiệm đó là hệ thống của Logility cho phép công ty theo dõi các cơ hội tiết kiệm cước bị bỏ lỡ do khách hàng thay đổi. Ví dụ, nếu bộ phận dịch vụ khách hàng gọi tới do thay đổi đơn hàng phút cuối và khiến một lô hàng vốn được lên kế hoạch FTL giờ phải đổi sang LTL thì hệ thống sẽ ghi nhận sự khác biệt chi phí này. Dữ liệu về các cơ hội bị mất được chia sẻ với các nhân viên dịch vụ khách hàng để khuyến khích hành vi định giá và đặt hàng hiệu quả hơn.

Bài học rút ra

Có một cái nhìn toàn diện đối với toàn bộ quá trình thực hiện đơn hàng và hợp tác chặt chẽ với các bộ phận thực hiện đơn hàng khác là cực kỳ quan trọng trong việc thúc đẩy kết quả kinh doanh. Nhìn lại, công ty lẽ ra đã phải đào tạo kỹ lưỡng hơn nữa về hệ thống mới cho số nhân viên vận tải của mình trước thay vì tập trung vào một số ít người dùng nhiệt tình. Bởi vì có quá nhiều quá trình tái cấu trúc được thực hiện, người dùng cần phải hiểu hệ thống đã được thiết kế như thế nào và nó vận hành thế nào để đảm bảo quá trình thiết kế có thể tối đa hóa năng lực của nó.

Kết quả đạt được

Công ty đã sử dụng một năm “tiền Logility” làm chuẩn để so sánh kết quả. Trong năm đầu tiên sử dụng hệ thống vận tải của Logility, công ty đã tiết kiệm được $1.7 triệu so với năm chuẩn. Trong năm thứ hai, khoản tiết kiệm đã tăng lên $2.8 triệu. Và trong năm thứ ba, kết quả là $ 3.7 triệu. Công ty sử dụng hệ thống của Logility để tự động theo dõi tiết kiệm đối với một chi phí chuẩn cho mỗi đơn hàng.

Công ty cũng đã có thể làm giảm chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm hàng năm. Tiết kiệm trong cước vận chuyển chủ yếu đến từ kết quả của việc chuyển đổi phương thức vận tải nhờ vào việc gom hàng nhiều hơn và tăng cường sử dụng các cơ hội tổng hợp và đa điểm dừng. Những khoản tiết kiệm khác đến từ việc đạt được dữ liệu cụ thể theo tuyến đường và hãng vận tải, mà đã giúp cho việc đánh giá dễ dàng hơn các nhà vận tải mới và đàm phán lại giá hiệu quả hơn với các nhà chuyên chở hiện tại.

Ngoài ra cũng có các lợi ích khác như: Bộ phận dịch vụ khách hàng có tầm nhìn đầy đủ về tình trạng đơn hàng và các kế hoạch giao hàng để phục vụ khách hàng tốt hơn. Hiệu suất giao hàng sẽ được ghi lại và chia sẻ với các nhà vận tải, dẫn đến thời gian giao hàng tốt hơn bởi vì các hãng chuyên chở biết họ đang được đánh giá. Công ty cũng đã có thể cắt giảm nhân viên xúc tiến đơn hàng xuống một nửa và tăng niềm tin nội bộ về ngày giao hàng.

Các bài viết liên quan:

Kinh nghiệm quản lý vận tải tốt nhất: Học từ những công ty hàng đầu thế giới (Phần 1)

Kinh nghiệm quản lý vận tải tốt nhất: Học từ những công ty hàng đầu thế giới (Phần 2)

Kinh nghiệm quản lý vận tải tốt nhất: Học từ những công ty hàng đầu thế giới (Phần Cuối)

———————

*waterfall model: mô hình được thiết kế theo tuần tự (không lặp lại) các hoạt động, dần dần từ bước này đến bước tiếp theo. Bước trước đó phải được hoàn thành trước khi bắt đầu bước kế tiếp của quy trình và không thể có tình trạng chồng chéo. Xem thêm tại https://en.wikipedia.org/wiki/Waterfall_model

**Tham khảo thêm chức năng wave planning của TMS tại https://docs.oracle.com/cd/E18727_01/doc.121/e13433/T211976T536591.htm

———————

Nguồn: báo cáo Best Practices in Transportation Management của AberdeenGroup, năm 2005

Ở Smartlog chúng tôi sẽ cùng khách hàng xây dựng những giải pháp mạnh nhất, phù hợp với đặc thù Việt Nam đồng thời tiếp nhận các kinh nghiệm quản lý vận tải tốt nhất trên thế giới. Hãy liên hệ để biết thêm chi tiết kurtbinh@gosmartlog.com

 

Vận tải Việt Nam: thách thức, cơ hội và giải pháp công nghệ

Ngày 01/07/2016, Smartlog là một trong những nhà tài trợ chính của hội thảo “VẬN TẢI VIỆT NAM: THÁCH THỨC, CƠ HỘI VÀ GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ” do Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA) tổ chức tại Tp.HCM. Tại buổi hội thảo, ông Kurt Bình – người …
Kinh nghiệm quản lý vận tải tốt nhất: Học từ những công ty hàng đầu thế giới (Phần 3)

Kinh nghiệm quản lý vận tải tốt nhất: Học từ những công ty hàng đầu thế giới (Phần 3)

Kinh nghiệm quản lý vận tải tốt nhất (phần 3): Học từ những công ty hàng đầu thế giới

Hai case study mà Smartlog xin giới thiệu sau đây đến từ công ty Orange Glo và PPG Industries

Case study 4: Orange Glo: Cộng tác với nhà chuyên chở

Thách thức phải đối mặt

Khi thị trường cung cấp sản phẩm tẩy rửa (cleaning products) an toàn cho sức khỏe ngày càng trở nên cạnh tranh, Orange Glo tìm cách giảm chi phí thực hiện đơn hàng và tăng mức dịch vụ cho khách hàng. Thách thức cho Orange Glo đó là họ là một “nhà sản xuất ảo”, nghĩa là họ sử dụng nhà sản xuất bên thứ ba để sản xuất các sản phẩm tẩy rửa gia dụng và kho bãi bên thứ ba để phân phối chúng. Hơn nữa, Orange Glo là một công ty đa kênh, nghĩa là họ bán sản phẩm của mình thông qua một mạng lưới phức tạp của kênh quảng cáo trên ti vi, thư trực tiếp, và các trang web trực tuyến, cũng như thông qua các cửa hàng bách hóa, các kênh bán lẻ đại chúng, thực phẩm, và kho hàng. Orange Glo xử lý khoảng 90.000 đơn đặt hàng một năm, với chi phí giao hàng (outbound freight) khoảng $ 10 triệu. Có hàng loạt các yếu tố cụ thể đã làm cho việc giảm chi phí vận chuyển và cải tiến dịch vụ trở nên khó khăn:

  • Biến động sản lượng đã làm tăng tổng chi phí vận tải của Orange Glo và khiến cho việc giữ tải với nhà chuyên chở trở nên khó khăn hơn.
  • Mỗi kho của bên thứ ba vận chuyển hàng một cách độc lập và tự chọn nhà chuyên chở để gửi hàng. Orange Glo đã không thể tận dụng lợi thế của sản lượng tổng hợp lại để có mức giá vận chuyển thấp hơn.
  • Năng lực vận tải và mạng lưới của nhà chuyên chở không được chia sẻ giữa các kho với nhau.
  • Quá trình thanh toán cước tốn quá nhiều thời gian và mang tính thủ công, và Orange Glo trả tiền cho nhà chuyên chở trễ ngày, cộng với việc phải chịu tốn mức cước cao hơn bình thường và còn bị thanh toán trùng.

Chiến lược vận tải

Chiến lược của Orange Glo là (1) thiết lập một trung tâm điều khiển vận tải tập trung để quản lý hàng đi từ nhà kho của bên thứ ba đến khách hàng; (2) tạo ra một chương trình “kinh doanh dễ dàng” cho nhà chuyên chở để giữ giá và tải ổn định; và (3) áp dụng hệ thống quản lý giao thông vận tải (Transportation Management System – TMS) mà dễ dàng cho bên quản lý kho và nhà chuyên chở của họ truy cập, và sẽ thúc đẩy tiết kiệm cước đồng thời cải tiến dịch vụ cho Orange Glo.

Khai thác công nghệ

Orange Glo đã chọn LeanLogistics On-Demand TMS làm hệ thống quản lý vận tải của mình. Giải pháp theo yêu cầu và cách định giá theo đăng ký rất phù hợp với mô hình kinh doanh ảo của Orange Glo. Giải pháp theo yêu cầu cho phép công ty trả tiền chức năng họ sử dụng nó chứ không phải mua phần mềm bản quyền trả trước. Ngoài ra, vì các giải pháp này được lưu trữ (host) nên họ không cần phải mua phần cứng hoặc thuê thêm nhân sự IT. Một nhân tố cũng quan trọng không kém đó là On-Demand TMS có hàng loạt các chức năng mà Orange Glo đang tìm kiếm, và khoảng 1/3 nhà chuyên chở của công ty đã kết nối với mạng lưới TMS của LeanLogistics. Orange Glo đã có thể thiết lập một trung tâm điều khiển tải tập trung và đã có thể triển khai hệ thống trong vòng ba tháng.

Quy trình và những cải thiện về mặt tổ chức

Trung tâm điều khiển vận tải mới đảm nhiệm chức năng mua cước, lập kế hoạch, vận hành nhà chuyên chở và thanh toán cước vận chuyển. Để tận dụng toàn bộ hệ thống LeanLogistics, trung tâm tập trung vào hàng loạt các lĩnh vực chính như:

  • Quản lý bằng các trường hợp ngoại lệ

Với hệ thống mới đấu thầu tải bằng điện tử (chứ không theo kiểu thủ công) và chụp trạng thái đơn hàng từ nhà chuyên chở và kho của bên thứ ba, trung tâm điều khiển vận tải có thể tập trung vào các trường hợp ngoại lệ, có tầm nhìn với bất kỳ sự chậm trễ nào đó có thể xảy ra, và thường có thời gian để định tuyến lại lô hàng hoặc có hành động khác trước khi ảnh hưởng đến việc giao hàng đúng thời gian cho khách hàng. Nhà chuyên chở và bên kho cũng có quyền truy cập vào đơn đặt hàng của họ trên hệ thống vì vậy họ cũng có thể hành động chủ động hơn.

  • Kết hợp tải với nhau

Hệ thống này có khả năng lựa chọn tự động các hãng giá thấp nhất, sử dụng các giá cước theo chất lượng kiểm toán. Hơn nữa, khả năng gom tải (load consolidation) của hệ thống đã giúp giảm số lượng các lô hàng LTL cước phí trả trước bởi vì tỷ lệ phần trăm tổng số hàng trả trước giảm từ khoảng 70% xuống còn khoảng 30%. Hoạt động gom hàng này đã hỗ trợ bơi trung tâm điều khiển vận tải tập trung đồng bộ hóa các đơn hàng với khách hàng. Ví dụ, hệ thống sẽ làm việc kết hợp giao hàng cho hai khách hàng trong cùng một ngày sao cho họ có thể được phục vụ bằng một xe FTL dừng 2 lần hơn là sử dụng 2 chuyến hàng LTL, giao hàng vào hai ngày khác nhau.

  • Cộng tác với nhà chuyên chở

Để tạo điều kiện đảm bảo giữ tải (capacity availability) và giữ giá ổn định trong một thị trường mà giá toàn ngành đang tăng trung bình 6% trong năm 2004, Orange Glo tập trung vào cải tiến quy trình nó vận hành với nhà chuyên chở. Việc này bao gồm liên tục hỏi các nhà chuyên chở làm thế nào để họ phục vụ mình với chi phí thấp hơn. Orange Glo đã tạo ra một chương trình “kinh doanh dễ dàng” bao gồm: o Đóng pallet, quấn màng để thu nhỏ kiện hàng, dán nhãn thật kỹ để có thể tải và đếm hàng dễ dàng và nhanh chóng; o Đấu thầu tải trước, thường 2-4 ngày trước khi chuyển hàng; o Một kế hoạch tải sơ bộ được gửi đến nhà chuyên chở hai tuần rưỡi trước khi vận chuyển; kế hoạch tải (capacity plan) được phát triển từ các dự báo bán hàng bằng cách tập hợp tất cả các yếu tố như nhu cầu của khách hàng, số lượng thùng carton, địa điểm vận chuyển, và trọng lượng vào một phép ước tính tải; o Kéo dài thời gian ở kho của bên thứ ba và thả đầu kéo tại kho của họ để tăng tính linh hoạt cho nhà chuyên chở khi muốn lấy hàng; và o Thanh toán cước phí một tuần sau khi xác nhận giao hàng.

  • Liên tục cải tiến

Bằng việc sử dụng khả năng tự động hóa của On-Demand TMS, nhà lập kế hoạch tốn ít hơn thời gian hơn vào việc xây dựng kế hoạch tải hàng ngày. Điều này cho phép họ tập trung nhiều hơn vào các mối quan hệ mang tính chiến lược và nghiên cứu dữ liệu phong phú của hệ thống để tìm cơ hội mới loại bỏ hoàn toàn sự lãng phí ra khỏi quy trình.

Bài học rút ra

Orange Glo nhận thấy rằng giao tiếp với các nhà chuyên chở và đưa họ tham gia vào sáng kiến chuyển đổi của công ty là cực kỳ quan trọng để triển khai thành công và nhận được thông tin kịp thời về tình trạng giao hàng. Công ty cũng phát hiện ra rằng mặc dù giao tiếp dựa trên web là cần thiết cho các nhà chuyên chở nhỏ hơn nhưng giao tiếp EDI với các nhà chuyên chở lớn hơn sẽ giúp làm tăng sự tham gia và sự tuân thủ của họ.

Kết quả đạt được

Nhờ vào các giá cước theo chất lượng kiểm toán, gom hàng và thay đổi phương thức vận tải, và các cải tiến khác mà Orange Glo đã có thể tiết kiệm được $1 triệu trong tám tháng đầu tiên sử dụng hệ thống On-Demand TMS. Điều này bao gồm việc phát hiện, trong vòng vài ngày triển khai, một sự chênh lệch giá cước mà các nhà chuyên chở cuối cùng cũng hoàn trả lại cho Orange Glo hơn $80.000. Chương trình “kinh doanh dễ dàng” đã thành công trong việc liên tục đảm bảo tải cho Orange Glo, ngay cả trong những tuần lễ nhu cầu cao, và nó đã giúp công ty giữ giá cước vận tải ổn định  bằng việc có thể để chứng minh rằng các cách vận hành của họ làm cho họ trở thành một khách hàng mà các nhà chuyên chở đang phục vụ với chi phí thấp. Chương trình “kinh doanh dễ dàng” kết hợp với hệ thống quản lý giao thông mới, cũng đã mang lại một lợi ích bất ngờ: Nó giúp Orange Glo tăng doanh thu với một nhà bán lẻ chính. Nhà bán lẻ này đã từng bày tỏ sự không hài lòng với tỷ lệ hàng sẵn có ở cửa hàng với Orange Glo, đổ lỗi cho hoạt động giao hàng quá kém. Các thông tin quản lý được cung cấp bởi On-Demand TMS giúp Orange Glo đáp ứng lịch giao hàng với các đơn hàng đầy đủ và đúng thời gian. Kết quả là, Orange Glo đã có thể thuyết phục nhà bán lẻ này rằng lý do kệ hàng của họ trống sản phẩm Orange Glo là vì họ đã không được đặt đủ lượng sản phẩm. Kết quả là, nhà bán lẻ này tăng số lượng đặt hàng lên, và Orange Glo đã chứng kiến một sự tăng vọt trong doanh số. Nhìn chung, Orange Glo đã phát hiện ra rằng việc có số liệu chi tiết, chính xác về hiệu quả hoạt động vận tải đã cho phép họ “đàm phán” cải thiện điểm xếp hạng bán lẻ và tạo ra một mối quan hệ tin tưởng hơn giữa National Account Manager của Orange Glo và những nhà bán lẻ.

Case study 5: PPG Industries: Trung tâm kiểm soát tải hàng

Thách thức phải đối mặt

PPG phải đối mặt với hàng loạt các áp lực kinh doanh vì những mặt hàng họ gửi thường đa dạng. Những áp lực này bao gồm quản lý chi phí, giao hàng đúng thời hạn, và đảm bảo có tải cho các sản phẩm sử dụng nhiều loại phương thức vận tải khác nhau và thường cần các thiết bị đặc biệt. Hoạt động kinh doanh liên tục tăng trưởng và việc bổ sung các kênh phân phối mới đã làm cho quy trình vận chuyển trở nên thậm chí khó khăn hơn. PPG cần một hệ thống quản lý vận tải có thể hỗ trợ cho sự phức tạp này.

Chiến lược vận tải

PPG đã vận hành một trung tâm kiểm soát tải hàng (load control center), mà trong hơn một thập kỷ qua đã lên kế hoạch và thực hiện các chuyến hàng cho 35 nhà máy sản xuất tại Bắc Mỹ và 16 trung tâm phân phối (DC). Mô hình này thúc đẩy sự nhất quán của quy trình, cho phép sử dụng đội xe chuyên dụng hơn bởi vì năng lực vận tải có thể cùng được tận dụng khắp các nhà máy/DC, và đơn giản hóa sự tương tác cho nhà chuyên chở bằng cách cho họ một đầu mối liên lạc duy nhất. Trung tâm kiểm soát tải ban đầu được quản lý bằng việc sử dụng một hệ thống vận tải công ty tự phát triển và cần hai nhân viên IT của công ty duy trì và cải thiện nó. Tuy nhiên, các hệ thống nội bộ đã không thể theo kịp với bản chất luôn thay đổi của những đòi hỏi trong chuỗi cung ứng và hệ thống vận tải đã đóng một vai trò ngày càng quan trọng trong như một trung tâm (hub) thông tin và đồng bộ hóa. PPG muốn duy trì trung tâm kiểm soát tải nhưng cũng muốn củng cố nó với công nghệ hiện đại hơn mà sẽ giúp cải thiện hoạt động gom tải và tương tác giữa các nhà chuyên chở. Đồng thời, họ cũng không muốn trung tâm kiểm soát tải tạo thành gánh nặng cho nhân viên IT. Kết quả là, PPG đã chọn theo đuổi một mô hình theo yêu cầu (on-demand).

Khai thác công nghệ

PPG đã chọn hệ thống quản lý vận tải của Manhattan Associates do nhờ vào chức năng, khả năng linh động, và năng lực theo yêu cầu của nó. Hệ thống sẽ tự động chụp lại phần lớn các đơn đặt hàng của PPG thông qua giao tiếp với hệ thống quản lý đa đơn hàng của công ty, trong khi người dùng của PPG nhập phần còn lại của các đơn đặt hàng thông qua tương tác với trình duyệt của hệ thống vận tải. Hệ thống vận tải này gom các đơn đặt hàng vào chung lô hàng và xác định phương thức vận tải tốt nhất. Từ thời điểm này, hệ thống cho phép trung tâm kiểm soát tải phối hợp với một loạt nhà chuyên chở thông qua trình duyệt hoặc EDI để xác định nhà chuyên chở nào là phù hợp và hiệu quả nhất cho mỗi lô hàng. Điều này bao gồm việc phân bổ tải để đáp ứng các cam kết trong hợp đồng. Trung tâm kiểm soát tải xem xét hơn 100 nhà chuyên chở, trong đó có việc cung cấp đội xe chuyên dụng của nó quyền từ chối đầu tiên thông qua một quy trình đấu thầu tự động. Điều này đã giúp nhà vận tải chuyên dụng của PPG chọn tải (lô hàng) nào hấp dẫn nhất cho doanh nghiệp của họ nhằm tối đa hóa việc sử dụng tài sản. Nếu cần vận chuyển bằng đường hàng không, chức năng Capacity Finder của hệ thống sẽ tiến hành đấu giá ngược để bảo đảm tuyến đường hàng không và nhà chuyên chở hiệu quả nhất.

Quy trình và những cải thiện về mặt tổ chức

Hệ thống on-demand đã thúc đẩy khá nhiều cải tiến về quy trình:

  • Ngoài trung tâm kiểm soát tải, có nhiều người sử dụng hệ thống quản lý vận tải này hơn

Khoảng 15 cộng sự của trung tâm kiểm soát tải sử dụng hệ thống này cho các hoạt động lập kế hoạch và thực hiện hàng ngày. Có 15 người khác tại trụ sở chính tiếp cận hệ thống để lấy thông tin hoặc chạy các báo cáo; và có 20 người dùng tại các địa điểm nhỏ hơn nhập đơn đặt hàng thông qua giao diện nhập đơn hàng. Dữ liệu về trạng thái đơn hàng từ hệ thống này cũng được gửi đến kho dữ liệu của PPG để hỗ trợ truy vấn và báo cáo của từng đơn vị kinh doanh.

  • Cải thiện năng suất của người lập kế hoạch và hiệu quả của hoạt động gom hàng

PPG đã tăng cường tiết kiệm cước vận chuyển và năng suất của ngừoi lập kế hoạch bằng cách tận dụng chức năng gom hàng tự động của hệ thống và khả năng đấu thầu tuần tự tự động. Công ty đã tăng 50% số lượng đơn hàng xử lý trên mỗi người lập kế hoạch.

  • Cộng tác tốt hơn với nhà vận tải

PPG đã triển khai bảng chấm điểm nhà chuyên chở (carrier scorecards) trong hệ thống on-demand này. Nhà vận tải có thể truy cập vào bảng điểm thông qua trình duyệt của họ để xem các chỉ số hiệu suất hoạt động hiện hành của họ, số liệu này được cập nhật hàng ngày, và hiệu suất của họ trong năm vừa qua. Số liệu bao gồm nhận hàng và giao hàng đúng giờ, tỷ lệ chấp nhận tải, và tính kịp thời của các thông điệp cập nhật trạng thái lô hàng. Hãng tàu cũng có thể thấy tình trạng thanh toán. Ngoài ra, PPG đo tốc độ xếp dỡ nội bộ của tài xế tại các địa điểm có vấn đề để nâng cao tính hiệu quả của công ty với nhà chuyên chở. Bước tiếp theo của họ là tích hợp vào hệ thống quá trình lên lịch trình xếp dỡ.

Bài học rút ra

Như một nhà điều hành trung tâm kiểm soát tải lão luyện, PPG đã học hỏi được khá nhiều bài học cho mình. Ví dụ, khi chuyển sang trung tâm kiểm soát tải, cần phải cực kỳ chú trọng đến các địa điểm gửi hàng. Sắp xếp cho nhân viên trung tâm kiểm soát tải dành thời gian trực tiếp hiện trường (nhà máy/DC) để có được sự hiểu biết và sự đồng thuận từ họ. Thực hiện thay đổi dần dần đối với việc gom hàng hơn là thiết kế lại gần như toàn bộ các quy trình mà các nhân viên có thể không hiểu đầy đủ. Tập trung vào việc gom các lô hàng nhỏ trên khắp các đơn vị kinh doanh vì nó thúc đẩy các khoản tiết kiệm lớn cho công ty.

Kết quả đạt được

Kể từ khi triển khai hệ thống TMS của Manhattan Associates, PPG đã tiết kiệm cước hàng năm từ  $1 triệu đến $2 triệu, bao gồm một khoản tiết kiệm điển hình trên mỗi lô hàng từ $40 đến $70 đối với vận chuyển bằng đường bộ (motor freight*) . Nhờ vào việc lên kế hoạch và quản lý năng lực tải tốt hơn với các nhà chuyên chở, PPG đã giảm 10% đến 15% trong chi tiêu cho lô hàng vận chuyển gấp. Hoạt động gom hàng tốt hơn và chức năng đấu giá ngược đối với các lô hàng bằng đường hàng không cũng đã giúp giảm chi tiêu vận chuyển bằng đường hàng không từ 20% đến 25%. —— motor freight*: loại hình vận tải hàng hóa bao gồm nhiều loại hàng hóa khác nhau (hàng hóa thương mại, sản xuất, chính phủ, dân dụng) mà được vận chuyển bằng xe tải (chứ không phải bằng đường sắt hay đường hàng không) đến địa điểm cuối cùng, có thể là cửa hàng bán lẻ hoặc tới thẳng người tiêu dùng.

—còn tiếp—

Các bài viết liên quan:

Kinh nghiệm quản lý vận tải tốt nhất: Học từ những công ty hàng đầu thế giới (Phần 1)

Kinh nghiệm quản lý vận tải tốt nhất: Học từ những công ty hàng đầu thế giới (Phần 2)

Kinh nghiệm quản lý vận tải tốt nhất: Học từ những công ty hàng đầu thế giới (Phần Cuối)

(Bài tiếp theo: Unilever và Consumer Goods Manufacturer) Nguồn: báo cáo Best Practices in Transportation Management của Aberdeen Group, năm 2005

Kinh nghiệm quản lý vận tải tốt nhất: Học từ những công ty hàng đầu thế giới (Phần 2)

Kinh nghiệm quản lý vận tải tốt nhất: Học từ những công ty hàng đầu thế giới (Phần 2)

Trong bài này, Smartlog xin giới thiệu 2 cases study tiếp theo: Goodyear và LifeWay.

Phần mềm quản lý vận tải

Case study 2: Goodyear: Trung tâm lập kế hoạch tải hàng (Load Planning Center)

Thách thức phải đối mặt

Goodyear quản lý hàng ngàn lô hàng mỗi ngày sử dụng hàng trăm hãng vận tải khác nhau, bao gồm cả đội xe riêng của họ. Goodyear đã có một đội ngũ tập trung chuyên đàm phán cước và lựa chọn nhà chuyên chở, đội ngũ này đưa ra các chỉ dẫn tuyến đường trên giấy tờ, nhưng lên kế hoạch và thực hiện vận tải thì được tiến hành bởi các nhà lập kế hoạch vận tải tại nhà máy và trung tâm phân phối.

Cũng giống như ở nhiều công ty với cách vận hành phi tập trung, điều này tạo ra các vấn đề cho Goodyear như sau:

  • Các quy trình khác nhau đáng kể tùy thuộc vào từng khu vực gửi hàng. Các nhà chuyên chở và khách hàng được xử lý khác nhau tùy bào từng nhà máy hoặc nhà kho. Có rất ít khả năng nhìn thấy các cơ hội vận tải trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Các khu vực gửi hàng thậm chí cách nhau có một vài dặm cũng hoạt động mà không có sự phối hợp với nhau.
  • Chuyên môn về gom hàng khácc nhau tùy theo từng người lập kế hoạch, và vì hầu hết hoạt động gom hàng phải được thực hiện một cách thủ công nên thường không có đủ thời gian để làm công việc này một cách kỹ lưỡng.
  • Những cân nhắc dịch vụ địa phương, thời gian vận chuyển, và sở thích của khách hàng sẽ quyết định hãng vận tải nào sẽ được sử dụng trong danh sách. Điều này có thể dẫn đến các lựa chọn hãng vận tải khác nhau và tuyến đường khác nhau (với chi phí cao hơn) so với chỉ dẫn tuyến đường cho trước.
  • Phân tích chi tiêu vận tải được thực hiện sau mỗi lô hàng trên cơ sở hàng tháng – nghĩa là không có tầm nhìn tương lai về tác động chi phí lên các quyết định vận tải.

Chiến lược vận tải

Mục tiêu của Goodyear là tạo ra một quy trình kinh doanh mà có thể mang lại sự lên lịch vận chuyển tốt hơn, tầm nhìn về hoạt động vận tải và chi phí tốt hơn, dịch vụ và chất lượng được duy trì, và cải thiện thuê ngoài vận tải.

Để đáp ứng những mục tiêu này, Goodyear đã quyết định thành lập một trung tâm lập kế hoạch tải mà sẽ được điều hành bởi nhà cung cấp dịch vụ logistics hàng đầu của Goodyear – đó là công ty Exel. Exel sẽ sử dụng một hệ thống quản lý giao thông (Transportation Management System – TMS) toàn diện để tạo ra kế hoạch vận chuyển hàng ngày mà sẽ được thực hiện bởi các nhà máy/nhà kho địa phương của Goodyear.

Khai thác công nghệ

Nhân viên kinh doanh và IT của Goodyear đã phát triển một RFQ với 120 câu hỏi tính điểm trung bình trong đó tập trung vào chức năng, đào tạo, năng lực cơ sở hạ tầng của các nhà cung cấp phần mềm quản lý vận tải. Đội lựa chọn đã chọn hệ thống quản lý vận tải của Manugistics vì nó có khả năng đáp ứng các tiêu chí lựa chọn, trong đó có thanh toán cước phí, ERP và khả năng tích hợp hệ thống quản lý kho, và bởi vì tổ chức dịch vụ Manugistics có thể hỗ trợ trực tiếp Goodyear mà không cần phải có sự can thiệp của một hệ thống tích hợp bên ngoài.

Goodyear chia việc thực hiện ra thành bốn giai đoạn chồng chéo: (1) các chuyến hàng xuất ra (outbound shipments) từ trung tâm phân phối; (2) các chuyến hàng xuất ra từ các nhà máy; (3) tự động thanh toán cước, bao gồm cả self-invoicing; và (4) nguyên liệu đầu vào từ nhà cung cấp.

Các chuyến hàng đầu tiên trong giai đoạn (1) đã được chạy tám tháng sau khi phê duyệt dự án. Cho đến nay, Goodyear đã tung ra 31 địa điểm nhà máy xuất hàng và trung tâm phân phối cho việc lập kế hoạch và thực hiện và 25 địa điểm cho thanh toán cước vận chuyển. Chương trình thử nghiệm đầu vào từ nhà cung cấp diễn ra vào năm 2005. Hệ thống này được tích hợp với hệ thống ERP của Goodyear, nhận đơn đặt hàng và gửi lại dữ liệu trạng thái trong thời gian thực (real-time). Điều này cung cấp tầm nhìn toàn diện cho doanh nghiệp trong tất cả các bước vận chuyển.

Quy trình và những cải thiện về mặt tổ chức

Để hỗ trợ việc đón nhận quy trình mới, Goodyear đã yêu cầu Exel đặt trung tâm lập kế hoạch tải hàng tại địa điểm dịch vụ khách hàng trung tâm của Goodyear. Ngoài ra, mỗi lần một nhà máy hoặc trung tâm phân phối được lên lịch chuyển sang quy trình mới, hệ thống chạy song song cho đến khi địa điểm này (nhà máy hoặc trung tâm phân phối) đảm bảo rằng nó có thể hoàn thành kế hoạch xuất hàng của trung tâm lập kế hoạch tải trong năm ngày liên tiếp. Goodyear cũng đã thực hiện một kế hoạch khuyến khích nhỏ để thúc đẩy các nhà lập kế hoạch tìm cách làm cho hệ thống hoạt động tốt hơn.

Hệ thống vận tải có chứa một cơ sở dữ liệu về những yêu cầu và mong đợi của khách hàng, được sử dụng để đảm bảo mỗi lô hàng tuân theo các quy định cụ thể của khách hàng. Hệ thống này cũng cung cấp tính toán chi phí các hoạt động và các tùy chọn giao hàng. Kết quả là, bộ phận bán hàng và dịch vụ khách hàng hiểu được chi phí để phục vụ khách hàng trên các trường hợp khác nhau, mang đến cho họ sự tín nhiệm hơn trong các cuộc thảo luận về giá cả và dịch vụ. Ngoài ra, có đầy đủ những truy xuất lịch sử giao dịch phục vụ cho hoạt động kiểm toán khi những có những lô hàng bị yêu cầu từ chối/tạm hoãn (shipment exceptions). Trung tâm lập kế hoạch tải hàng Exel cũng hoạt động như một điểm liên lạc duy nhất của các hãng vận tải, nhóm dịch vụ khách hàng nội bộ và khách hàng để lọc ra các câu hỏi và vấn đề về lô hàng.

Bài học rút ra

Quản lý sự thay đổi đã trở nên hết sức quan trọng đối với sự thành công của một dự án. Các chức năng như mua hàng, tài chính, và dịch vụ khách hàng đã phải chấp nhận quy trình mới. Để hỗ trợ, nhà cung cấp dịch vụ 3PL đã dành ra một lực lượng quản lý thay đổi toàn thời gian. Goodyear đã đưa những nhân viên hiện trường chủ chốt vào trung tâm lập kế hoạch hóa tải trong suốt thời gian thiết kế và tạo hệ thống đầu tiên, và Goodyear cũng đã gửi nhân sự ở trung tâm lập kế hoạch tải ra hiện trường. Sau khi thực hiện các kiểm soát quản lý thay đổi, Goodyear đã có thể tạo ra 1 địa điểm mỗi tháng.

Kết quả đạt được

Hoạt động gom hàng được cải thiện,ít khẩn cấp hơn, lập kế hoạch chéo các cơ sở vật chất (cross-facility*) đã giúp tiết kiệm hợp đồng cước hàng năm là 3% hoặc nhiều hơn cho Goodyear. Ngoài ra, trọng tải trung bình một chuyến hàng cho đội xe riêng của Goodyear đã tăng 6% đến 10%. Nhìn chung, thiết lập trung tâm lập kế hoạch tải có chi phí ròng bằng không đối với Goodyear, bởi vì trung tâm được trả lương thông qua hiệu quả vận chuyển được tạo ra bởi Exel bằng cách sử dụng hệ thống vận tải của Manugistics.

Case study 3: Lifeway: Gom hàng lẻ TLT và kiện hàng nhỏ (Small Package and LTL Consolidation)

Thách thức phải đối mặt

Lifeway đã tăng gấp đôi doanh số trong vòng chưa đầy một thập kỷ và đã đa dạng hóa các kênh phân phối của mình vượt ra ngoài danh mục trực tuyến và các cửa hàng bán lẻ của riêng họ, trong đó có cả bán thông qua các nhà bán lẻ như Wal-Mart, Borders và Barnes & Noble. Giờ đây Lifeway gửi đi hơn 90 triệu sản phẩm một năm, với gần 2.3 triệu chuyến hàng. Thay vì vận hành việc thực hiện đơn hàng một cách riêng biệt cho mỗi kênh, Lifeway đã được chọn tiết kiệm chi phí hàng tồn kho và phục vụ các kênh của mình từ hai trung tâm phân phối, một cái tập trung vào các ấn phẩm nhạy cảm với thời gian như tạp chí, cái còn lại tập trung vào sách, video, hàng may mặc, v.v

Mặc dù sự phức tạp ngày càng tăng, Lifeway vẫn sử dụng một quy trình vận chuyển được phát triển vào năm 1996. Hệ thống ERP sử dụng trọng lượng của đơn hàng để xác định phương thức vận chuyển phù hợp cho đơn hàng tại thời điểm đặt hàng, các công nhân tại kho sẽ quyết định chọn tuyến đường và giá cước của đơn hàng sau đó hệ thống manifest sẽ thực hiện. Để bổ sung quy trình, quy tắc định tuyến (routing) phức tạp được lưu trữ trong các bảng tính (spreadsheets) và được cập nhật không thường xuyên, trong khi các email hối thúc đơn đặt hàng lại đòi hỏi các quy tắc định tuyến cụ thể.

Chiến lược vận tải

Khi nhu cầu của khách hàng ngày càng trở nên biến động (chẳng hạn như các yêu cầu về tuyến đường và phân chia đơn hàng theo trọng lượng ở từng cửa hàng), rõ ràng quy trình hiện tại đang bị phá vỡ. Lifeway cần một cách tốt hơn để quản lý sự tuân thủ của hãng vận tải và với khách hàng. Bởi vì 3/4 các lô hàng của họ là các kiện nhỏ, Lifeway cũng đã nghĩ rằng họ có thể tiết kiệm tiền nếu có thể tìm ra cách để tối ưu hóa các chuyến hàng LTL.

Lifeway đã quyết định họ cần một giải pháp quản lý vận tải mới, một giải pháp đủ linh hoạt để xử lý các giao dịch với các kích thước đơn hàng thay đổi bất kể từ nhỏ đến lớn và có thể hỗ trợ khách hàng đa kênh và yêu cầu định tuyến phức tạp của họ.

Khai thác công nghệ

Lifeway đã chọn iristaTransport bởi vì hệ thống của nó có thể tối ưu hóa các phương thức giao hàng khác nhau như kiện hàng nhỏ, LTL và FTL, và đồng thời cân nhắc các cấu trúc phức tạp của giá cước và các dịch vụ kèm theo, bao gồm phụ thu nhiên liệu của các nhà vận tải. Nó cũng hỗ trợ các thay đổi ad hoc (không có trong kế hoạch trước mà được sắp xếp theo từng trường hợp phát sinh) phù hợp theo các quy tắc kinh doanh phức tạp của công ty, khách hàng và nhà vận tải.

Ngoài ra, iristaTransport có khả năng manifest và dán nhãn hãng tuân thủ theo quy định của nhà vận tải. Quá trình triển khai được thực hiện trong hơn chín tháng, trong đó có lập kế hoạch kinh doanh, thiết kế hệ thống, giao diện, thiết lập, thử nghiệm, và huấn luyện khách hàng và các quy tắc kinh doanh khác. Chất lượng dữ liệu đơn hàng và các quy tắc kinh doanh được nâng cao như là một phần của quá trình triển khai.

Quy trình và những cải thiện về mặt tổ chức

Khi iristaTransport bắt đầu tính toán định tuyến và đưa ra các hướng dẫn vận chuyển cho các đơn đặt hàng, các nhân viên logistics tại Lifeway nghĩ rằng đã có sai sót bởi vì các hướng dẫn này rất khác so với những gì họ đã từng làm. Họ đã kiểm tra kết quả và nhận thấy iristaTransport đã đưa ra lựa chọn tốt nhất cho mỗi trường hợp. Ví dụ, sự kết hợp các nhà chuyên chở ở một số tuyến đường đã thay đổi đáng kể vì các phụ phí nhiên liệu đã được đưa vào xem xét. Và một số đơn đặt hàng mà đã luôn luôn được vận chuyển theo tiêu chuẩn trọng lượng (hundredweight**) theo các quy tắc tính trọng lượng cũ, bây giờ đã được gửi đi với hiệu quả hơn về chi phí theo phương thức LTL.

Bài học rút ra

Lifeway đã rút ra với một số bài học về việc làm thế nào để quản lý các yếu tố con người trong các dự án  vận tải. Vài lời khuyên đó là:

  1. Những dự án được chạy tốt không phải được dẫn dắt bởi một người nhân viên cùng một lúc kiêm nhiều vị trí; mà cần phải bổ nhiệm quản lý dự án toàn thời gian.
  2. Chọn trong khắp tổ chức các chuyên gia về vấn đề hiện tại, trong đó có dịch vụ khách hàng, và giúp họ cảm thấy họ là đồng thời cũng là chủ các dự án và đóng góp vào thành công của nó.
  3. So sánh các số liệu lý thuyết và các tiêu chuẩn với dữ liệu hiện có. Các tiêu chuẩn hiệu quả sẽ giúp ưu tiên hóa các vấn đề lên sau quá trình triển khai, đẩy mạnh quá trình cải tiến liên tục, và mang đến thành công rộng lớn hơn.

Kết quả đạt được

Trong quý đầu tiên sử dụng, chi phí vận tải thực tế giảm 14% trên mỗi kiện hàng so với chi phí của cùng kỳ năm trước. Thay đổi tuyệt đối còn lớn hơn nữa, bởi vì tỷ lệ phần trăm đã không tính đến giá cước tăng lên trong năm 2004. ROI đạt 100% trong vòng 15 tuần kể từ khi hệ thống được vận hành. Những khoản tiết kiệm có thể được gắn với sự thay đổi trong sản lượng vận chuyển hàng kiện nhỏ giờ được chuyển sang vận chuyển theo phương thức TLT (bảng dưới đây).

kinh nghiệm quản lý đội xe

Bởi vì iristaTransport tự động gắn kết với các yêu cầu cụ thể từ khách hàng nên chi phí bồi hoàn cũng đã giảm xuống. Ngoài ra, do việc thực hiện các lô hàng một cách thủ công đã gần như bị loại bỏ, Lifeway đã có thể chuyển một số nhân viên tại khu vực xếp dỡ sang các khu vực khác.

Tìm hiểu thêm: Giải pháp quản lý vận tải STM của Smartlog

—còn tiếp—

Các Bài Viết Liên Quan:

Kinh nghiệm quản lý vận tải tốt nhất: Học từ những công ty hàng đầu thế giới (Phần 1)

Kinh nghiệm quản lý vận tải tốt nhất: Học từ những công ty hàng đầu thế giới (Phần 3)

Kinh nghiệm quản lý vận tải tốt nhất: Học từ những công ty hàng đầu thế giới (Phần Cuối)

Nguồn: báo cáo Best Practices in Transportation Management của AberdeenGroup, năm 2005